Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

140 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 15. Параметр должности «Уровень воздействия/лидерства»,

соответствующий фактору Е опросника Кеттела

Полная подчиняемость и исполнительность без влияния на процесс

Управляемость в целом при сохранении самостоятельности влияния на процесс

3 Руководство нижнего уровня, сопровождение, принятие решений в рамках

технологий

Руководство среднего уровня, лидерство, самостоятельное принятие решений

Руководство высокого уровня, лидерство, активное отстаивание позиции, само-

стоятельное принятие решений и стимулирование группы

Шкалы опросника могут служить источником для формирования

параметров должности и компенсируемых факторов (рис. 38).

Шкала 1 Шкала 2

Профильное

требование 1

Профильное

требование 2

Параметр

должности 1

Параметр

должности 2

Компенсируемый фактор 1

Шкала л

| 4

Профь

{ требов

шьное

ание л

Параметр

должности л

Компенсируемый фактор т

Рис. 38. Способы формирования параметров должности и компенсируемых

факторов на основе многошкальных опросников

Если факторную структуру формировать экспериментальным путем,

а к полученным результатам применить математические методы

(например, факторный анализ), в результате можно обнаружить

следующую ситуацию (рис. 39).

В предлагаемой методике параметры должности объединены без

использования методов факторного анализа, «умозрительно», в ком-

пенсируемые факторы следующим образом.

Решение задач.

В. Уровень мышления для решения задач.

М. Широта мышления.

Q1.

Готовность к изменениям.

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

141

Управление процессом/людьми.

Е. Уровень воздействия/лидерства.

L. Контроль входящей информации.

Q2.

Самостоятельность принятия решений.

Коммуникации.

А. Глубина коммуникаций.

Н. Активность коммуникаций.

N. Внешние коммуникации.

Шкала 1

Шкала 2

Профильное

требование 1

Параметр

должности 1

Шкала 3

Шкала 4

Профильное

требование 2

Профильное

требование 3

Параметр должности 2

Компенсируемый фактор 1

Рис. 39. Как может выглядеть результат сцепления шкал в компенсируемый

фактор, полученный с помощью математических методов

На конфигурацию факторов повлияла политика компании, которая

ожидает от своих сотрудников эффективных коммуникаций,

самостоятельности в принятии решений и творческой инициативы.

Причем в соответствии с тем, что экономика, бизнес— это гума-

нитарные науки, в этой методике принято, что именно коммуни-

кации являются

«выходом».

«Входом» методики является способность

решать задачи. «Процесс» — управление процессом/людьми. Логика

последовательности «вход — процесс — выход» такова: как нужно

мыслить и решать задачи, чтобы управлять процессами и людьми

на своем рабочем месте, а это, в свою очередь, определит характер

коммуникаций.

Поскольку в опроснике

Кеттела шкалы

включают

пунктов,

шкала

параметра должности — 5, перевод значений параметров в значения

шкал психологического опросника осуществляется с помощью

специальной таблицы (табл. 16). Причем, в силу статистической

142 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Параметр должности

Значение

параметра

Решение задач 10

В. Уровень мышления для решения задач 4

М. Широта мышления

Q1.

Готовность к изменениям 3

Управление процессом/людьми 9

Е. Уровень воздействия/лидерства

L. Контроль входящей информации

Q2.

Самостоятельность в принятии решений 2

Коммуникации 10

А. Глубина коммуникаций 3

Н. Активность коммуникаций 4

N. Внешние коммуникации

«Вес» должности: 29

Профиль должности: 10-9-10

Полный профиль должности: 433 252 343

природы опросника, простое деление значений на 2 не представля-

ется возможным.

Таблица 16. Соответствие шкалы параметров должности шкале опросника

Значения шкал

Шкала параметра 12 3 4 5

Шкала 16 PF 1 2-3 4-7 8-9 10

Теперь с помощью полученного инструмента можно измерить долж-

ность «Юрист» (табл. 17).

Таблица 17. Пример оценки должности «Юрист»

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

143

Поскольку за каждой цифрой параметра должности стоит опреде-

ленный показатель, собрав их вместе, мы получаем также текстовое

описание, которое служит основой

для

должностной инструкции:

• умение анализировать и обобщать, глубина мышления доста-

точная для

решения

большинства производственных и управлен-

ческих задач, хорошая обучаемость, профессиональное умение

излагать мысли устно и письменно. Информационно-аналити-

ческая

деятельность;

• решение обыденных

задач

на

практике с

применением анализа

и обобщения, формулирование выводов;

• работа по правилам, под руководством другого сотрудника.

Готовность к нечастым изменениям в рамках выполняемой

работы;

• управляемость в целом при сохранении возможности влияния

на процесс;

• тщательный контроль получаемой информации. Перепро-

верка. Максимальное внимание к мельчайшим деталям си-

туации;

• работа в команде с элементами самостоятельной работы.

Принятие согласованных решений;

• взаимодействие с целью поддержки технологий;

• коммуникации предполагают активное воздействие на людей

для получения или передачи сложной информации, определя-

ются изменяющимися условиями взаимодействия;

• коммуникации внешние и внутренние, не ограниченные

рамками технологий, с применением разных техник общения

для уточнения потребностей, выбор ответов на запросы для

решения большинства коммуникативных задач.

Совершенно очевидно,

что от нашего юриста навыков

руководства не

требуется, но важны навык контроля

документов,

которые попадают

в его руки, аналитические навыки,

а также

активные коммуникации

(необходимость убеждать, выступать в суде и пр.). Это профильные

требования, а

более

точные — специальные — создаются

в этой

мето-

дике традиционным способом (описательным).

144 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Теперь для определения соответствия кандидата должности следует

протестировать

его по

методу

Кеттела.

Результаты

тестирования и

код

должности следует скоррелировать. При этом мы должны помнить,

что если в методике

параметров должности, а в тесте —

16,

то надо

вычислить корреляцию между 9 цифрами профиля должности и

данными соответствующих 9 шкал опросника Кеттела. Высокая

корреляция обрадует кадровика, но говорит ли она о пригодности

кандидата? Не всегда — успешность могут определять много других

качеств, которые выпали из рассмотрения, вышли за рамки метода.

Вместе с тем

если

у HR нет возможности проводить корреляционные

исследования связи качеств человека с эффективностью деятель-

ности, как предлагал Д. Макклелланд, то описанный метод может

быть вполне разумной и практичной альтернативой.

Главная ценность этой методики состоит в том, что способ оценки-

описания должности и средство изучения качеств человека имеют

одну и ту

же

структуру, и полученная информация сопоставима.

Методика универсальна

применима в

любой

компании.

Однако

при

ее создании остается открытым вопрос о соответствии полученных

параметров должности и компенсируемых факторов корпоративной

модели MOS. Опросник с большим количеством шкал позволяет

выбрать те, которые соответствуют построенной MOS-модели: это

может быть несколько опросников, из которых можно выбрать

нужные шкалы и спроецировать их на требования должности.

6. Управление

корпоративным

поведением

Компетенции—атрибут человека, а не

должности,

поэтому,

говоря

об

управлении компетенциями, мы имеем в виду управление людьми,

а в контексте компании это означает управление их корпоративным

поведением.

На сотрудника

с того

момента, как

он

переступил порог организации,

влияет множество факторов:

• поиск и оценка пригодности персонала;

• обучение;

• карьера и перемещение;

• нематериальное и материальное стимулирование.

6.1.

НАЙТИ НЕ ТОЛЬКО НУЖНЫХ,

НО И ПРИГОДНЫХ

Поиск сотрудников — «внутреннее» дело компании, несмотря на то,

что они еще не

работают

там.

Но

все,

что нужно знать о

качествах

буду-

щего сотрудника, — уже реальность

для

компании. Человек может и

не знать о компании, в которой он будет трудиться через месяц, но

компания знает о нем многое; и несмотря на

это,

при подборе возни-

кает ряд трудностей. Находим ли мы действительно тех, кто нам

нужен?

Моим коллегам хорошо знакома ситуация, когда рекрутер настой-

чиво ищет кандидата, заказчик изучает ряд кандидатур, но оста-

10-7510

146 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

навливается на человеке, качества которого вовсе не соответствуют

им же составленной заявке. И дело не в том, что заявка составлена

неверно или не отражает всех требований. Нередко руководитель

реагирует на качества кандидата, которые не требовались для этой

должности, например, как сформулировал один мой заказчик: «Он

молодо выглядит». Или он ждет от кандидата чего-то еще такого, что

не формализовано в заявке, как выразился другой руководитель,

поговорив с кандидатом: «Мне нужен такой же, только лучше».

Нередко при этом игнорируется и должностная инструкция, чему

есть несколько причин:

• ей не верят, так как она составлена

«для

проформы»;

•

она

устарела и не отражает реальности;

• она не содержит всех требований к работнику (неполна);

• от кандидата требуются дополнительные качества, которые

невозможно в ней отразить (соответствие ценностям компании,

способность вписаться в корпоративную культуру и поддержи-

вать

ее);

• она чересчур подробна, содержит требования к опыту, образо-

ванию и

т.

п., и найти реального кандидата, соответствующего

всем этим требованиям, маловероятно.

С точки зрения сторонников «английской школы» компетенций,

современная должностная инструкция действительно перегружена.

Если мы говорим, что нам нужен человек, способный выполнить

определенную работу на определенном уровне, то должностная

инструкция должна содержать перечень

задач

и функций и критерии

их выполнения. А блок информации об опыте работника: образо-

вание, возраст и пр. — просто становится ненужным: откуда работо-

дателю

известно,

что хорошо выполнить эту работу

может

выпускник

конкретного

вуза

и определенного возраста? А как определить, какой

опыт требуется? Фраза «Требования к опыту в этой сфере 3-5 лет» —

что она означает и кто это в состоянии подсчитать? Опыт— мера

«умелости» человека, владение стереотипами и шаблонами. Совре-

менный менеджмент все больше ориентируется на психологию,

и все очевиднее, что опыт может препятствовать развитию новых

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

147

навыков.

Развивающаяся

компания,

приняв человека

из

современной

сильной организации, рассчитывает на опыт этого специалиста. Но

если

он

— только «носитель» опыта, а не автор чего-то нового, то он

может создать проблемы для компании, которой необходимы работ-

ники с творческим мышлением.

'•• ННЯ Причина проблем оценки пригодности кандидата — заявка на подбор

•••Н

составляется без учета требований должности. •

••••

Требования должности как заявка

на подбор

Если работодателю требуется решение задач и обеспечение опре-

деленного уровня качества, то эти способности нужно проверять

адекватными способами — предложить кандидату решить тестовые

задачи, создать систему оценки и пр. На практике для принятия

решения о пригодности смотрят в диплом, трудовую книжку, на

результаты психологического и квалификационного тестирования,

то есть изучают косвенные признаки— опыт, знания, психологи-

ческие

качества.

Но соответствуют ли ценностные ориентации работ-

ника ценностям компании, будет ли его поведение соответствовать

корпоративной культуре— этого из диплома и трудовой книжки

узнать невозможно.

Способы и пути изучения пригодности не соответствуют природе компе-

•••щ тенций. •

••••

Упорядочить процесс подбора и определения пригодности помогает

описание должности, которое содержит «целевые» требования — те,

которые напрямую связаны с успешностью. Мы уже знаем, что его

можно

создать на

основании профильных и специальных требований

должности. Если они разрабатывались непосредственным руководи-

телем, то он не будет ожидать кандидатов с качествами, которых нет

в списке. Случаи, когда найденные работники оказываются неэффек-

ю*

148

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

тивными, — сигнал к тому, что требования должности составлены

неверно, неверны посылки, на основе которых они разрабатывались.

Если должностная инструкция будет содержать задачи и функции

с указанием уровней их выполнения, то:

• другие данные собирать не нужно;

• процедуры оценки кандидатов должны быть такими, чтобы

точно и надежно измерять способности кандидата выполнить

задачи с заданными стандартами (то есть измерять компе-

тенции).

Сегодня кадровику проще определить массу косвенных признаков,

чем организовать процедуру оценки. Парадокс: вместо организации

одной-единственной процедуры и наблюдения за поведением канди-

дата несколько специалистов компании проводят

довольно

сложную

аналитическую работу по сопоставлению множества косвенных

признаков, указывающих на пригодность кандидата с неизвестной

вероятностью.

\; Акцент определения пригодности кандидата должен сдвинуться с оценки

2~', косвенных признаков пригодности на оценку прямых — непосред-

Н. ственное наблюдение за производственным поведением работника. Г*

Испытательный срок —

«медленный» ассессмент

Как

правило,

оценка пригодности кандидата подразумевает

лишь два

варианта: он либо пригоден, либо непригоден. Немногие компании

разработали технологии дифференцированной оценки пригодности

кандидата. Вместе с тем многие работодатели априори считают

любого кандидата непригодным «на все 100», занижая ему зарплату

на испытательный срок.

В этом есть логика: сотрудник не знает специфики компании, внут-

ренних технологий и связей. Однако в этом случае на протяжении

всего испытательного срока он находится под воздействием «моти-

вационного искажения»: он стремится доказать свою пригодность

6. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

149

и эффективность, чтобы пройти испытание и получить обещанное.

После завершения испытательного срока, получив повышение, он

попадает в «зону комфорта» и перестает относиться к работе с энту-

зиазмом. Работодатель понимает это, когда менять ситуацию уже

поздно.

Гораздо справедливее и прозрачнее та ситуация, в которой сотруд-

нику назначают оклад в зависимости от его реальной компетент-

ности, обычно

«по

результатам собеседования». И только в некоторых

случаях за этой фразой стоит настоящий ассессмент. По результату

«входной» оценки сотруднику можно назначить соответствующий

тарифный разряд.

Многие компании не могут себе позволить организовать входную

оценку

кандидата,

и не потому, что

это

дорого,

непросто

или для

этого

требуется усилие нескольких работников компании. Не все канди-

даты готовы пройти «сито». С большей готовностью они участвуют в

конкурсах и оценочных мероприятиях, проводимых широко извест-

ными компаниями,

менее известным

на

рынке компаниям труднее

стимулировать их к участию в таких мероприятиях.

Что более приемлемо для компании — принимать людей с высшей

квалификацией или с минимальной? Ответ неочевиден и, возможно,

парадоксален. Когда сотруднику есть куда расти, есть возможность

учиться (может, даже за счет компании), то он мотивирован. Проти-

воположная ситуация обнаруживается у суперпрофессионала — он

всего достиг, он все знает, расти ему некуда, его стимулируют только

деньги.

Раз

так,

то

изучать

кандидата

не

стоит:

если

квалификация окажется

высокой — претендент подходит, если низкой — берем

«на

вырост».

Таким образом мы сильно не ошибемся, если при подборе канди-

датов не

будем

делать сильный акцент на их подготовке.

i'M' Ш Акцент оценки пригодности кандидата сдвигается с предварительного

*5^* изучения на изучение в процессе работы. I

Испытательный срок — идеальный способ оценки, который позво-

ляет решить задачи определения профессиональной пригодности,