Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

211

Окончание табл. 5.5

X М 0 F X М D F Ч М D F

0,064 1 0,190 0,986 1 0,593 0,835 2 0,498 0,864

0,066 1 0,196 0,985 0,230 3 0,012 0,999 0,480 1 0,926 0,511

0,070 2 0,014 0,999 2 0,140 0,982 0,500 3 0,125 0,980

1 0,208 0,984 1 0,614 0,822 2 0,529 0,850

0,075 2 0,016 0,999 0,240 3 0,014 0,999 1 0,937 0,492

1 0,222 0,981 2 0,151 0,980 0,520 3 0,141 0,976

0,080 2 0,018 0,999 1 0,634 0,808 2 0,561 0,835

1 0,237 0,978 0,250 3 0,016 0,999 1 0,947 0,475

0,085 2 0,021 0,999 2 0,163 0,977 0,540 3 0,157 0,972

1 0,251 0,975 1 0,654 0,794 2 0,592 0,820

0,090 2 0,023 0,999 0,260 3 0,018 0,998 1 0,956 0,459

1 0,265 0,972 2 0,175 0,975 0,560 3 0,176 0,968

0,095 2 0,026 0,999 1 0,673 0,780 2 0,623 0,805

1 0,280 0,969 0,270 3 0,020 0,998 1 0,963 0,443

0,100 2 0,028 0,999 2 0,187 0,972 0,580 3 0,195 0,964

1 0,294 0,965 1 0,691 0,766 2 0,653 0,789

0,105 2 0,031 0,998 0,280 3 0,022 0,998 1 0,969 0,429

1 0,308 0,962 2 0,200 0,968 0,600 3 0,216 0,959

0,110 2 0,034 0,998 1 0,708 0,752 2 0,682 0,774

1 0,321 0,958 0,290 3 0,024 0,998 1 0,975 0,415

0,115 2 0,037 0,998 2 0,213 0,965 0,650 3 0,275 0,944

1 0,335 0,954 1 0,725 0,738 2 0,752 0,734

0,120 2 0,041 0,997 0,300 3 0,027 0,997 1 0,985 0,384

1 0,349 0,950 2 0,226 0,962 0,700 3 0,343 0,926

0,125 2 0,044 0,997 1 0,741 0,724 2 0,816 0,695

1 0,362 0,945 0,310 3 0,030 0,997 1 0,991 0,357

0,130 2 0,047 0,997 2 0,240 0,958 0,750 3 0,422 0,905

1 0,376 0,941 1 0,756 0,710 2 0,871 0,657

0,135 2 0,051 0,996 0,320 3 0,033 0,997 1 0,996 0,333

1 0,389 0,936 2 0,254 0,954 0,800 3 0,512 0,880

0,140 2 0,055 0,996 1 0,771 0,696 2 0,917 0,621

1 0,402 0,931 0,330 3 0,036 0,996 1 0,998 0,312

0,145 2 0,058 0,995 2 0,268 0,950 0,850 3 0,614 0,852

1 0,415 0,926 1 0,785 0,683 2 0,954 0,587

0,150 2 0,062 0,995 0,340 3 0,039 0,996 1 0,999 0,294

1 0,428 0,921 2 0,282 0,945 0,900 3 0,729 0,821

0,155 2 0,066 0,994 1 0,798 0,670 2 0,979 0,555

1 0,441 0,916 0,360 3 0,047 0,994 0,950 3 0,857 0,786

0,160 2 0,071 0,994 2 0,312 0,936 2 0,995 0,526

1 0,454 0,910 1 0,823 0,644

0,165 2 0,075 0,993 0,380 3 0,055 0,993

1 0,466 0,904 2 0,342 0,926

0,170 2 0,079 0,993 1 0,846 0,619

212

На основе параметров, приведенных в табл. 5.5, необходимо определить следующие значения:

D — вероятность того, что станку, нуждающемуся в наладке, придется ждать своей очереди на

обслуживание;

F— коэффициент эффективности ожидания в очереди на обслуживание.

Таблица параметров конечной генеральной совокупности составляется исходя из трех

переменных: N (размер генеральной совокупности); X (коэффициент обслуживания); М

(количество каналов обслуживания, в данной задаче — наладчиков). Чтобы найти нужное

решение, вначале следует составить таблицу, соответствующую конкретному размеру популяции

N; затем из первого столбца определить соответствующее значение X и, наконец, из второго

столбца найти нужную строку для М. То же самое необходимо проделать для D и F. (Другие

параметры конечной генеральной совокупности определяются по специальным формулам.)

В рассматриваемой задаче необходимо проанализировать две ситуации: с одним и с двумя

наладчиками.

Ситуация 1. Один наладчик

Из условий задачи известно следующее:

N= 4; М= 1; Т= 7,5 минут; U = 60 минут.

Сразу определяем коэффициент обслуживания:

В табл. 5.5, содержащей параметры для популяции Л/ = 4, величинам Х= 0,111 и М- 1 примерно

соответствует значение F = 0,957.

Количество станков, ожидающих в очереди на обслуживание, выраженное значением L,

составит:

L = N (1 - F) = 4(1 - 0,957) = 0,172 станка.

Количество станков, находящихся в процессе обслуживания, составит:

H = FNX = 0,957 (4) (0,111) = 0,425 станка. В табл. 5.6 сравниваются потери от простоя станков

с затратами на оплату труда рабочих-наладчиков.

Ситуация 2. Два наладчика

Из табл. 5.5 получаем, что при Х= 0,111 и М = 2 будет F = 0,957.

Количество станков, ожидающих в очереди, составит:

L = N (1 - F) = 4 (1 - 0,998) = 0,008 станка. Количество станков, находящихся в процессе

обслуживания, равно:

H = FNX = 0,998 (4) (0,111) = 0,443 станка.

Потери от простоя станков и на оплату труда двух наладчиков показаны в табл. 5.6. Из данных

последнего столбца очевидно, что фабрике нанимать второго наладчика не выгодно.

Компьютерное моделирование очередей

Некоторые задачи, связанные с анализом очередей, кажутся на первый взгляд простыми, но на

самом деле решаются они очень сложно. В данном дополнении к главе 5 мы рассматривали

ситуации с очередями как независимые, т.е. исходили либо из того, что вся система является

однофазовой, либо из того, что каждая последующая операция обслуживания выполняется

последовательно и независимо от предыдущей. Такие условия возможны, только если

обслуженные заявки одного сервисного подразделения могут накапливаться перед следующим

подразделением, в результате чего они, в сущности, становятся исходной генеральной

совокупностью для последующей операции. Если ряд услуг предоставляется в последовательном

порядке, при котором интенсивность выходящего потока одной операции обслуживания

становится интенсивностью входящего потока другой, задачи очередей уже невозможно решить с

применением простых формул. Это относится и к задачам, условия которых нельзя описать с

помощью параметров, перечисленных в табл. 5.3. Удобнее всего решать такие задачи с помощью

компьютерного моделирования. Этой теме посвящено дополнение к главе 17.

Резюме

Задачи очередей зачастую очень сложны и запутаны. Основной целью специалиста,

решающего подобные задачи, является достижение максимальной сбалансированности затрат,

связанных с добавлением дополнительных ресурсов. В сервисных системах это означает, что

213

загрузка канала обслуживания (например, работника сервисного предприятия) может быть

недостаточной для обеспечения минимального времени ожидания клиента в очереди. Одна из

важнейших проблем, возникающих в процессе решения задач такого рода, заключается в

определении того, какими именно процедурами и правилами назначения приоритетов следует

пользоваться при выборе следующей обслуживаемой единицы (заявки) или клиента, стоящего в

очереди на обслуживание.

Многие задачи, связанные с проблемами массового обслуживания, кажутся простыми до

первой попытки их решения. В данном дополнении к главе 5 мы описали только самые простые

типы задач. Если же ситуация усложняется, т.е. когда система состоит не из одной, а из

нескольких фаз, либо обслуживание выполняется в строго определенной последовательности, для

получения оптимального результата необходимо прибегнуть к такому способу, как компьютерное

моделирование.

Таблица 5.6. Сравнение затрат при обслуживании четырех станков

Количество

наладчиков

Количество

простаивающих станков

(H+L)

Стоимость часа простоя

станка [(Н + L)x 40], долл.

Затраты на рабочую силу

(7долл.Мас на каждого

рабочего), долл.

Суммарны

е затраты,

долл. в час

1 0,597 23,88 7,00 30,88

2 0,451 18,04 14,00 32,04

Обзор формул

Задачи с решениями

Задача 1

Корпорация Quick Lube Inc. владеет станцией заправки бензином и замены масел. В обычный

рабочий день клиенты прибывают с интенсивностью три человека в час, а процедура замены

масла выполняется в среднем каждые 15 минут. Механики работают бригадным методом: все

обслуживают один автомобиль.

Исходя из того, что входящий поток заявок на обслуживание описывается распределением

Пуассона, а процесс обслуживания основан на экспоненциальном распределении, определите

214

следующие значения:

a) коэффициент загрузки бригады по замене масел;

b) среднее количество автомобилей в очереди;

c) среднее время ожидания обслуживания;

d) общее время прохождения системы (время пребывания в очереди, плюс время замены

масла).

Задача 2

Компания American Vending Inc. (AVI) специализируется на продаже товаров через торговые

автоматы в местном крупном университете. Поскольку студенты имеют обыкновение пинать

автоматы и стучать по ним, управленческий персонал компании постоянно имеет проблемы с их

ремонтом. В среднем каждый час ломается по три автомата, и появление поломок распределено по

закону Пуассона. Время простоя одного автомата обходится компании в 25 долл. в час; каждый

ремонтник получает 4 долл. в час. Один рабочий способен отремонтировать в среднем семь

автоматов в час; интервалы между очередными поломками распределяются экспоненциально;

бригада из трех рабочих работает по восемь часов в день и распределение продолжительности

ремонта (обслуживания) также экспоненциальное.

Каков оптимальный размер бригады по обслуживанию этих торговых автоматов?

Решение

Ситуация 1. Один рабочий

λ = 3 в час (распределение Пуассона); μ = 5 в час (экспоненциальное распределение).

Среднее количество автоматов в обслуживающей системе

Стоимость простоя составляет 25 долл. х 1,5 = = 37,50 долл. в час; стоимость ремонтных работ

4 долл. в час; общая стоимость в час на одного рабочего 37,50 + 4,00 = 41,50 долл.

Простой (1,5 ч 25 долл.) = 37,50 долл.

Оплата труда (1 рабочий ч 4,00 долл.) = 4,00 долл.

Итого 41,50 долл.

Ситуация II. Двое рабочих

λ = 3; μ= 7.

Среднее количество автоматов в системе

Простой (0,75 х 25 долл.) = 18,75 долл.

Оплата труда (2 рабочих х 4,00 долл.) = 8,00 долл.

Итого 26,75 долл.

215

Ситуация III.

Трое рабочих λ = 3; μ = 8;

0,60 автомата.

Простой (0,60 x 25 долл.) = 15,75 долл.

Оплата труда (3 рабочих x 4,00 долл.) = 12,00 долл.

Итого 27,75 долл.

Сравнив общие затраты на одного, двух и трех ремонтников, вы видим, что оптимальна

бригада из двух рабочих.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Сколько очередей вам пришлось ВЫСТОЯТЬ во время последнего путешествия самолетом?

2. Объясните различия между каналом и фазой обслуживания.

3. Какие затраты учитываются при поиске компромиссного решения в задачах управления

очередями?

4. Какие допущения необходимо принять для того, чтобы воспользоваться формулами для

первой модели очередей?

5. В каких ситуациях правило "первым прибыл, первым обслужен" дискриминирует клиентов,

ожидающих обслуживания в банке или в больнице?

6. Что на практике означает термин экспоненциальное распределение времени обслуживания.

7. Как вы считаете, правильно ли использовать экспоненциальное распределение для

статистического описания продолжительности обслуживания при:

a) покупке билета на самолет в аэропорту

b) катании на карусели на аттракционах

c) выезде из отеля

d) сдаче семестрового экзамена по операционному менеджменту

8. Как вы считаете, правильно ли использовать распределение Пуассона для аппроксимации:

a) времени прибытия бегунов Бостонского марафона, пересекающих финишную линию

b) времени прихода студентов на занятия

c) времени прибытия автобуса на остановку у вашего университета

Задача

1. Студенты приходят в административный служебный офис университета в среднем по одному

человеку каждые 15 минут, и их запросы рассматриваются в среднем по 10 минут. В настоящее

время этой работой занимается один клерк, Джуди Гамшуз, которая работает по восемь часов в

день. Исходя из распределения Пуассона входящего потока запросов и экспоненциального

распределения продолжительности обслуживания, определите следующие значения.

a) Какой процент времени Джуди сидит без дела?

216

b) Сколько времени студенты в среднем проводят в очереди?

c) Из скольких человек обычно состоит очередь?

d) Какова вероятность того, что пришедший студент (перед входом в административный

офис) обнаружит в очереди хотя бы одного человека?

2. Управленческий персонал административного офиса вычислил, что время, которое

студенты проводят, ожидая в очереди, обходится им (моральный ущерб и т.п.) в 10 долл. в час.

Чтобы сократить этот показатель, необходимо ускорить время, которое нужно Джуди для

обработки запросов (см. задачу 1). В настоящее время рассматривается два варианта достижения

этой цели.

a) Установить компьютерную систему, с помощью которой, как ожидается, Джуди сможет

обрабатывать запросы студентов на 40% быстрее.

b) Нанять на временную работу еще одного клерка, который будет работать с такой же

интенсивностью, как Джуди.

Если эксплуатация компьютера обойдется компании в 99,50 долл. в день, а повременного

оплата труда клерка составляет 75 долл. в день, права ли Джуди, предпочтя нанять помощника?

Исходя из распределения Пуассона входящего потока запросов и экспоненциального

распределения продолжительности обслуживания определите наиболее выгодный вариант.

3. Компания Sharp Discounts Wholesale Club, занимающаяся оптовой продажей со скидками,

владеет двумя стойками, по одной у каждого входа в магазин. Клиенты подходят к каждой стойке

в среднем по одному человеку каждые шесть минут. Интенсивность обслуживания на обеих

стойках — один клиент за каждые четыре минуты.

a) Как часто (какой процент времени) простаивает служащий на каждой стойке?

b) Какова вероятность того, что оба служащих заняты одновременно?

c) Какова вероятность того, что оба служащих простаивают?

d) Сколько времени в среднем покупатели ожидают в очереди перед стойкой?

e) Сколько времени в целом покупатели проводят перед стойкой (как в очереди, так и во

время обслуживания)?

4. Компания Sharp Discounts Wholesale Club рассматривает возможность объединения обеих

стоек в одну (см. задачу 3), сохранив при этом рабочие места обоих служащих. Предполагается,

что они будут продолжать работать с прежней индивидуальной интенсивностью, т.е. обслуживать

одного клиента за четыре минуты.

a) Какова вероятность ожидания в очереди?

b) Сколько клиентов в среднем стоит в очереди?

c) Сколько времени в целом покупатели проводят перед стойкой (как в очереди, так и во

время обслуживания)?

d) Как по-вашему, следует ли компании Sharp Discounts Wholesale Club объединять стойки?

5. Компания Burrito King (новая франчайзинговая сеть ресторанов быстрого обслуживания, в

последнее время расширившаяся по всей стране) с успехом автоматизировала процесс

производства буррито на своих предприятиях, обслуживающих людей в автомобилях. Для

изготовления небольшой партии этих своеобразных сэндвичей аппарату Burro-Master 9000

требуется всего 45 секунд. Чтобы определить, какое пространство следует отвести для очереди к

окошку, компания хотела бы получить следующую информацию: ожидаемое среднее время

нахождения в системе, средняя длина очереди (в автомобилях) и среднее количество автомобилей

в системе (как в очереди, так и в процессе обслуживания).

6. Кинотеатр Bijou Theatre, расположенный в Эрмоса-Бич, штат Калифорния, специализируется

на прокате старых фильмов. Зрители прибывают в кинотеатр с интенсивностью 100 человек в час.

Билетер затрачивает на обслуживание одного человека в среднем по 30 секунд. Обслуживание

включает отметку печатью на парковоч-ной квитанции, без которой водитель не сможет поставить

машину на стоянку кинотеатра, а также компостирование карточек постоянных посетителей. (Из-

за этих дополнительных услуг многие клиенты опаздывают на сеанс.)

a) Каково среднее время ожидания посетителя в системе?

b) Как изменится время ожидания в системе, если руководство кинотеатра наймет еще одного

билетера, который будет заниматься исключительно проверкой и компостированием входных

билетов, что приведет к сокращению времени обслуживания до 20 секунд?

c) Будет ли время ожидания меньше аналогичного показателя, полученного при ответе на

вопрос Ь), если открыть второе окошко (подразумевается, что служащие в каждом из этих окошек

будут выполнять все три функции)?

217

7. Для поддержки акции "Неделя национального здоровья" Кардиологическая ассоциация

планирует на определенный период установить в торговом центре El Con Mall бесплатный аппарат

для измерения кровяного давления. Опыт прежних лет показал, что в среднем измерить давление

приходит 10 человек в час. Исходите из предположения, что входящий поток описывается

распределением Пуассона и является бесконечной генеральной совокупностью. На обслуживание

одного человека уходит пять минут. Длину очереди считайте бесконечной. Дисциплина очереди:

"первым прибыл, первым обслужен".

a) Какое среднее ожидаемое число клиентов будет стоять в очереди?

b) Сколько в среднем людей будет находиться в системе (по прогнозам)?

c) Сколько времени в среднем человек проведет в очереди (по прогнозам)?

d) Сколько в среднем времени займет у посетителя измерение кровяного давления (включая

время ожидания в очереди)?

e) Прогнозируется, что в выходные дни интенсивность входящего потока повысится до 12

человек в час. Как это повлияет на количество людей в очереди?

8. В кафетерии установлен электрический кофейник, из которого посетители сами наливают

кофе. Входящий поток клиентов к кофейнику описывается распределением Пуассона с

интенсивностью три человека в минуту. На разлив кофе уходит 15 секунд, а продолжительность

обслуживания распределяется экспоненциально.

a) Сколько, по вашим прогнозам, человек будет в среднем стоять в очереди к кофейнику?

b) Сколько времени будет уходить у посетителя на то, чтобы получить чашку кофе?

c) Какой процент времени используется кофейник?

d) Какова вероятность того, что в кафетерии соберется очередь в три и больше человек?

Если хозяин кафетерия установит автомат, выдающий каждые 15 минут чашку кофе, как

изменятся ваши ответы на вопросы а) и Ь)?

9. Инженерная фирма нанимает технического специалиста для консультирования четырех

инженеров-разработчиков, работающих над новым проектом. Консультации занимают разное

время: некоторые ответы на вопросы нанятый консультант держит в памяти, для некоторых

необходимы компьютерные вычисления, а чтобы ответить на третьи, ему приходится долго искать

нужные источники информации. В среднем на каждую консультацию консультант затрачивает

один час.

У инженеров возникает необходимость обращаться за помощью к консультанту в среднем один

раз в день. Поскольку каждая консультация занимает около одного часа, остальные семь часов

каждый инженер может работать самостоятельно. Если консультант уже занят с кем-то, то

инженеры, нуждающиеся в помощи, не прерывают работу.

a) Приняв, что данная задача связана с конечной популяцией, ответьте на следующие вопросы.

b) Сколько в среднем инженеров стоит в очереди на получение консультации?

c) Каково среднее время, которое приходится ждать инженеру для получения консультации?

d) Какова вероятность, что какому-либо из инженеров придется стоять в очереди для

получения консультации?

10. Врач-аллерголог Л. Уинстон Мартин из Таксона разработал оригинальную систему

управления потоком постоянных пациентов, которые приходят к нему только для того, чтобы

сделать противоаллегический укол. Пациенты прибывают в клинику, пишут свое имя на бланке и

бланк кладут в специальное отверстие, откуда он попадает в другую комнату, в которой работают

одна или две медицинские сестры. Они подготавливают конкретные препараты и инструменты для

каждого пациента, после чего его вызывают в процедурную с помощью громкоговорящей связи. В

определенные периоды на протяжении дня поток пациентов уменьшается и выполнение инъекций

осуществляет одна медицинская сестра.

Из двух возможных ситуаций рассмотрите вначале ситуацию с одной медицинской сестрой, а

затем с двумя. Предположите, что входящий поток пациентов распределяется по закону Пуассона,

а интенсивность обслуживания сестры — экспоненциально. В период спада потока пациенты

поступают с промежутком в среднем около трех минут. Чтобы подготовить сыворотку и сделать

укол, сестре в среднем требуется две минуты.

a) Сколько пациентов можно в среднем застать в приемной д-ра Мартина?

b) Сколько времени займет у пациента на прибытие, инъекцию и убытие?

c) Какова вероятность того, что в приемной соберется три или больше пациентов?

d) Какова загрузка медицинских сестер?

e) Представьте, что у доктора работает три медицинские сестры и на приготовление

218

сыворотки и укол каждой из них требуется две минуты. Каково в этом случае будет общее время

пребывания пациента в системе?

11. Фирма Джуди Грэй Income Tax Service занимается анализом деклараций клиентов в течение

месяца, предшествующего окончательному сроку подачи документов (апрель). Из предыдущего

опыта известно, что клиенты прибывают в среднем каждые 12 минут, а их входящий поток

распределяется по закону Пуассона. Время подготовки декларации для каждого клиента

распределяется экспоненциально, и в среднем эта операция занимает 10 минут на человека. На

основе этой информации ответьте на следующие вопросы.

a) Если вы отправились к Джуди, скоЛько времени вы готовы ждать, чтобы получить свои

документы?

b) Сколько в среднем комнат необходимо выделить для очереди?

c) Если Джуди остается в своем офисе 12 часов в день, какое время в среднем она занята?

d) Какова вероятность простоя системы обслуживания?

e) Если интенсивность входящего потока осталась неизменной, а среднее время пребывания в

системе должно быть не более 45 минут, какие изменения необходимо внести в организацию

работы?

12. Полиграфическая фирма владеет четырьмя видами автоматического оборудования, которое

периодически простаивает из-за замены расходных материалов либо из-за ремонта и технического

обслуживания. Каждая единица оборудования нуждается в обслуживании приблизительно дважды

в час или, если говорить точнее, каждая машина работает в среднем около 30 минут, после чего ее

необходимо обслужить. Время обслуживания варьируется очень широко, от простых и быстрых

операций (например, включение переключателя или вставка бумаги в принтер) до сложных,

требующих разборки оборудования. Однако среднее время обслуживания не превышает пяти

минут.

Простой оборудования обходится фирме в 20 долл. в час. Работа оператора оплачивается из

расчета 6 долл. в час.

Воспользуйтесь методами теории массового обслуживания и ответьте на следующие вопросы.

a) Каково среднее число единиц оборудования в очереди?

b) Каково среднее число единиц оборудования находится в работе?

c) Каково среднее число единиц оборудования находится в процессе обслуживания?

d) Компания рассматривает возможность найма дополнительного оператора с той же оплатой

(6 долл. в час). Следует ли ей это делать?

Основная библиография

R.B.Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie", Productions and Operations

Management, Winter 1996, p. 298-308.

Robert B.Cooper, Introduction to Queuing Theory, 2

ed. (New York: Elseiver-North Holland, 1980).

Mark M. Davis and M.J. Maggard, "An Analysis of Customer Satisfaction with Waiting Times in a

Two-Stage Service Progress", Journal of Operations Management, August 1990, p. 324-334.

James A. Fitzsimmons and M.J. Fitzsimmons, Service Management (Burr Ridge, IL.: Irwin/McGraw-

Hill, 1997), p. 318-319.

Frederick S. Hiller et al., Queing Tables and Graphs (New York: Elsevier-North Holland, 1981).

K.L.Katz, B.M. Larson and R.C. Larson, "Prescription for the Waiting-in-Line Blues: Entertain,

Enlighten, and Engage", Sloan Management Review, Winter 1991, p. 44—53.

Wayne L. Winston and S. Christian Albright, Practical Management Science: Spreadsheet Modeling

and Application (New York: Duxbury, 1997), p. 537-579.

219

ГЛАВА 6 Управление качеством

В этой главе...

Управление качеством и

Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа

Требования к качеству и затраты на обеспечение качества

Непрерывность улучшений

Система Шинто

ISO 9000

Резюме

Ключевые термины

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM)

Затраты на обеспечение качества (Cost of Quality — COQ)

Качество проекта (Design Quality)

Качество у истока (Quality at the Source)

Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа (Malcolm, Baidridge National

Quality Award)

Непрерывность улучшений (Continuous Improvement — CI)

"Нуль-дефекты" (Zero Defects)

Определение эталона (Benchmarking)

Показатели качества (Dimensions of Quality)

Приз Деминга (Deming Prize)

Процедура Poka-Yoke

Соответствие качества (Conformance Quality)

Стандарты ISO 9000

Цикл "планирование—выполнение—проверка—реакция" (PDCA Cycle — Plan-Do-Check-Act)

Ресурсы WWW

Baidridge Award (http://wviw.quality.nist.gov)

ISO 9000(http://www.iso.ch)

Demings Institute (http://www.deming.org)

220

Описывая внедрение новой программы обеспечения качества на разбросанных по всей стране

заводах General Electric (GE), председатель совета директоров этой компании Джон Ф. Уэлч

говорит: "В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится

действовать какими-то безумными рывками". И, положив руки на стол, добавляет: "Необходимо

постоянно повторять людям, что качество является необходимым условием для выживания

фирмы, заставлять сотрудников постоянно повышать квалификацию, вводить поощрительные

премии, стимулировать качественную работу и снова и снова повторять: мы должны выпускать

только качественную продукцию".

По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством General Electric "...является

мероприятием невероятного масштаба. Я имею в виду, что не знаю даже, как подойти к ее

описанию". Об отношении управленческого персонала к этому аспекту деятельности говорит

следующий факт: 40% премиального фонда компании, который составляет миллиард долларов,

выделяется теперь на реализацию программы управления качеством. Раньше вся премиальная

система основывалась исключительно на показателях прибыли и потока наличности.

Программа качества GE была заимствована компанией у фирмы Motorola Inc. Она заключается

в первую очередь в подготовке персонала высочайшей квалификации (по аналогии с карате их

называют "черными поясами"). Эта подготовка четыре месяца проводится в таких сферах, как

статистические методы и различные меры повышения качества. Пройдя обучение, "черные пояса"

отправляются на заводы и занимаются исключительно реализацией проектов, направленных на

повышение качества выпускаемой продукции. Г-н Уэлч неустанно повторяет своим молодым

менеджерам, что до тех пор, пока они не станут "черными поясами", им нечего и думать о

хорошей карьере в компании. General Electric подготовила уже 2000 таких специалистов и

планировала к концу 1998 года увеличить их до 4000, а к 2000 году — до 10 тысяч. В целом GE

инвестирует в учебу, специальные проекты и разработку компьютерных систем для анализа и

управления качеством выпускаемой продукции сотни миллионов долларов.

По мнению г-на Уэлча, программа управления качеством обеспечивает фирме целый ряд

преимуществ. "Ваши покупатели довольны товарами, вам не приходится постоянно исправлять

положение и принимать соответствующие меры". GE рассчитывает, что в следующем

десятилетии, благодаря предотвращению дорогостоящих проблем с качеством, компании удастся

сэкономить 7—10 миллионов долларов и тем самым резко повысить доходы.

Источник. Адаптировано по изданию М. Carley, "Charging Ahead: To Keep GE's Profits Rising,

Welch Pushes Quality-Control Plan", The Wall Street Journal, January 22, 1997, p. A1. Перепечатано с

Программа "черных поясов" GE представляет собой типичный пример деятельности,

направленной на совершенствование управления качеством, которой сегодня занимаются все

компании мирового класса во всех странах. Предприниматели осознали, что для достижения

успеха на глобальном рынке необходимо производить высококачественную продукцию. По

мнению авторов этой книги, читателям будет интересно проследить за развитием идей, связанных

с управлением качеством, описание которых представлено в данной главе.

Родиной науки управления качеством стала Япония. Признание важности этой сферы

деятельности ознаменовалось первым присуждением в 1951 году приза Деминга (Deming Prize),

после чего последовало бурное развитие теории и практики управления качеством на протяжении

последующих 15 лет. В конце 50-х годов Министерство обороны США приняло ряд стандартов

качества, которые затем были приняты также Британским институтом стандартов (British

Standards Institute). Впоследствии Международная организация по стандартам (International

Organization for Standardization — ISO) на их основе разработала стандарты ISO 9000. В 1987 году

в США впервые состоялось награждение Национальной премией качества имени Малькольма

Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award).

Движение за повышение качества имеет целью не только награждение компаний-победителей в

этой области или разработку стандартов качества, оно тесно связано с изменением общего

отношения к управлению бизнесом. Термин всеобщее управление качеством (Total Quality

Management — TQM) предложен для описания философии, в соответствии с которой критерии

качества становятся основным фактором для руководства при проектировании, планировании и

модернизации. Основная доктрина данной философии заключается в том, что для достижения

долговременного финансового успеха компания должна обеспечить высокое качество