Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

231

Фундаментальный вопрос любой программы обеспечения качества — это определение

требований к качеству и затрат, необходимых для выполнения этих требований.

Разработка требований к качеству

Требования к качеству продукции или услуги основываются на решениях и действиях,

связанных с качеством их проектов, а также на степени их соответствия этим

проектам. Понятие качество проекта (Design Quality) взаимосвязано со стоимостью, которую

имеет данная продукция на рынке, а следовательно, и со стратегическими решениями фирмы.

Основные показатели (измерители) качества проектов перечислены в табл. 6.5.

Термином соответствие качества (Conformance Quality) обозначается степень удовлетворения

техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение

соответствия качества проектному ведется на тактической повседневной основе. Для любого

производителя (или сервисной компании) должно быть очевидно, что продукцию или услугу

можно отлично спроектировать, но при этом она будет обладать низкой степенью соответствия

качества, и наоборот.

Таблица 6.5. Основные показатели качества проекта

Критерий Описание

Совершенство Основные характеристики продукции или услуг

Особенности товара или

услуги

Дополнительные функции, наличие различных усовершенствований,

сопутствующие элементы

Надежность Постоянство основных характеристик во времени, малая вероятность

поломки

Долговечность Период использования

Возможность обслуживания Простота сервисного обслуживания

Реакция Характеристики отношений "человек-человек" (скорость, уровень

вежливости, компетентность)

Эстетические качества Ощущение качества (сенсорные характеристики: звучание, внешний вид,

вкус и т. д.)

Репутация Основные характеристики продукции или услуг в прошлом и другие

нематериальные показатели (воспринимаемое качество)

В контексте соответствия качества часто применяется понятие качество у истока (дословно:

качество в источнике — Quality at the Source). Суть его заключается в том, что лицо,

занимающееся производством, принимает на себя обязательства обеспечить соответствие

выпускаемой им продукции или услуг конкретным требованиям. Если это условие полностью

выполнимо, то теоретически может быть достигнута конечная цель — так называемый уровень

нуль-дефектов (Zero Defects). Раньше этот уровень часто использовался как основная цель в

достижении качества в масштабах компании. В последнее время данный термин встречается

крайне редко, поскольку в прошлом он часто использовался исключительно как лозунг, не

поддержанный ни соответствующей подготовкой служащих, ни реальной нацеленностью

управленческого персонала на достижение такого уровня качества.

Когда речь идет о продукции, достижение соответствия требованиям, предъявляемым к

качеству, как правило, связывается с ответственностью производственного менеджмента. В сфере

сервиса это понятие обычно относится к обязательствам операционного менеджмента конкретного

филиала предприятия. В табл. 6.6 приведены два примера показателей качества. Один пример

описывает стереоусилитель, который должен обеспечивать стандартное отношение "сигнал/шум";

второй — банковскую операцию с текущим счетом.

Таблица 6.6. Примеры показателей качества

Показатели

Критерий Продукция: стереоусилитель Услуга: операция с текущим счетом

Совершенство Соотношение "сигнал/шум", мощность Время обработки заявки клиента

Особенности товара или

услуги

Система дистанционного управления Автоматизированная система оплаты

счетов

232

Надежность Среднее время наработки на отказ Разброс времени обработки заявок

Долговечность Период эксплуатации (включая

ремонт)

Определяется тенденцией развития

данной отрасли

Возможности обслуживания Модульная конструкция Электронная отчетность

Реакция Вежливость дилера Вежливость клерка

Эстетические качества Корпус из натурального дерева Внешний вид зала банка

Репутация Лидер на рынке сбыта вот уже 20 лет Одобрено клиентами-лидерами в

данной местности

Чтобы выполнить требования, предъявляемые к продукции потребителями, необходимо

обеспечить как определенный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту.

Данную характеристику нередко называют пригодностью к использованию, и она связана с

определением показателей продукции (или услуг), которые имеют наибольшее значение для

потребителя (т.е. с учетом мнения потребителя), и с разработкой программы контроля качества,

призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Затраты на обеспечение качества

Не вызывает сомнения, что очень немногие станут оспаривать огромную важность

мероприятий предотвращения дефектов, однако перед управленческим персоналом зачастую

стоит более сложная задача: определить, какие затраты потребуются для таких превентивных мер.

Данная проблема была поднята Джозефом Юраном и описана им в книге Quality Control Book

(Справочник по контролю качества), изданной в 1951 году. Сегодня анализ затрат на

обеспечение качества (Cost Of Quality — COQ) проводится во всех сферах бизнеса и является

одной из основных функций отделов контроля качества.

Существует целый ряд определений и трактовок термина затраты на обеспечение качества.

Одно определение связано с потерями, связанными с недостижением 100%-ного уровня качества.

Менее строгое определение охватывает только затраты, которые являются разницей между

уровнем издержек, ожидаемым при достижении отличительных характеристик качества, и

текущими фактическими затратами.

Насколько же велики затраты на обеспечение качества? По оценкам специалистов, они обычно

составляют от 15 до 20% от объема продаж в долларах и включают такие расходные статьи, как

затраты на исправление брака, стоимость отходов производства, повторное обслуживание,

проведение проверок качества и тестов, обеспечение гарантий и т.д. По утверждению Филиппа

Кросби, правильные затраты на реализацию программы управления качеством не должны

превышать 2,5%

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:

• любой брак вызван конкретной причиной;

• превентивные меры дешевле исправления брака;

• определяющие параметры поддаются измерению. Затраты на обеспечение качества обычно

классифицируют следующим образом.

1. Затраты тестирования: затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других

задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса.

2. Затраты на предотвращение брака: сумма всех затрат, связанных с предотвращением

брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по

устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на перепроектировку

продукции или системы, на закупку нового оборудование или на модернизацию имеющегося.

3. Затраты, вызванные внутренними причинами: затраты внутри системы из-за чрезмерных

производственных отходов, на исправление брака, на ремонт.

4. Затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в

систему из каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям,

потеря репутации, урегулирование жалоб и ремонт продукции).

В табл. 6.7 представлен пример отчета о различных категориях затрат.

Как видно из таблицы, самый большой вес имеют мероприятия по предотвращению брака.

Опыт показывает, что каждый доллар, затраченный на такие меры, способен сэкономить компании

10 долларов.

Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), p. 15.

233

Нередки ситуации, когда побочным результатом мероприятий, направленных на сокращение

затрат на обеспечение качества, становится повышение производительности. Предположим,

например, что некий банк реализовал программу повышения качества и сокращения

соответствующих затрат, затем обнаружилось, что эти действия привели также к значительному

росту эффективности обслуживания. Этот банк для отдела предоставления ссуд использовал в

качестве критерия эффективности индекс производительности: количество обработанных

бланков, разделенное на стоимость необходимых для их обработки ресурсов (затраты на оплату

труда, компьютерное время, бланки). До реализации программы повышения качества индекс

производительности составлял 0,266 = [2080/ ($11,23 ч 640 час. + $0,05 ч 3600 бланков + $500

системных затрат)]. После реализации нового проекта рабочее время сократилось до 546 часов, а

количество бланков — до 2100, в результате чего индекс стал 0,3088, т.е. производительность

выросла на 16%.

Общий инструментарий и инструментарий итуела кинтриля качества

Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический

контроль процесса, который мы обсудим дальше в этой главе, в разделе "Инструменты и

процедуры непрерывного улучшения качества", а также в дополнении к ней.

В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество

самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность как в

лабораторных условиях, так и в цеху; сбор данных об основных характеристиках продукции,

выпускаемой в массовом производстве; решение проблем качества; планирование и составление

бюджетов реализации программ контроля качества на заводе; и наконец, проектирование и

управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический

контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструментарий, которым

пользуются специалисты отделов контроля качества, объединяется единым понятием методов

статистического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC) и включает два основных

аспекта — выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологического процесса.

Подробному обсуждению этих вопросов посвящено дополнение к данной главе.

Непрерывность улучшений

Непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно

которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как

бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются

постоянно. Оно является неотъемлемой частью системы всеобщего управления качеством. В

частности непрерывность улучшений (повышения) качества (Continuous Improvement — CI)

представляет собой постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов,

использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации

всех полезных предложений и идей. Зародившись в свое время в США, данная философия стала

основой японского подхода к операционному процессу и в наши дни нередко противопоставляется

традиционному западному подходу, который в основном характеризуется нацеленностью на

масштабные технологические и теоретические нововведения, ведущие к значительным

достижениям. Однако и на Западе отношение к этому вопросу меняется. По результатам опроса

872 руководителей производственных предприятий Северной Америки, большинство

производителей мирового класса дали программам постоянного улучшения более высокую

оценку, чем 11 другим программам повышения качества управления. Все это говорит о том, что

данную тему следует рассмотреть подробнее.

Таблица 6.7. Отчет о затратах на обеспечение качества

Затраты в текущем

месяце (тыс. долл.)

Процент от общих

затрат на

обеспечение

качества

Затраты на предотвращение брака

Повышение квалификации персонала 2 1,3%

234

Консультации по вопросам надежности 10 6,5

Выпуск экспериментальных партий 5 3,3

Системные разработки 8 5,2

Общие затраты на предотвращение брака 25 16,3

Затраты тестирования

Проверка качества материалов 6 3,9

Проверка качества поставляемых деталей 3 2,0

Тестирование надежности 5 3,3

Лабораторное тестирование 25 16,3

Общие затраты тестирования 39 25,5

Затраты, вызванные внутренними причинами

Стоимость отходов 15 9,8

Ремонт 18 11,8

Исправление брака 12 7,8

Простои 6 3,9

Общие затраты, вызванные внутренними причинами 51 33,3

Затраты, вызванные внешними причинами

Затраты на выполнение гарантийных обязательств 14 9,2

Внегарантийные ремонты и замена комплектующих 6 3,9

Урегулирование жалоб потребителей 3 2,0

Ответственность за качество выпускаемой продукции 10 6,5

Потери в результате транспортировки 5 3,3

Общие затраты, вызванные внешними причинами 38 24,9

Общие затраты на обеспечение качества 153 100,0

В этом разделе мы обсудим основные управленческие элементы процесса непрерывного

совершенствования качества и попытаемся показать применение некоторых базовых

инструментов в этом процессе, а также расскажем о влиянии данного процесса на повышение

качества продукции или услуг.

Философия непрерывного повышения качества уже давно взята на вооружение

производственными предприятиями как в Японии, так и на Западе, но в наши дни она получила

широкое распространение и в сфере обслуживания. Вниманию читателя ниже представлен

фрагмент опубликованной в Fortune статьи, посвященной крупной сервисной компании Federal

Express.

"Во время завтрака с членами одной рабочей группы компании Federal Express (не

занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов) я был потрясен тем, как эти совсем

еще неопытные служащие, большинство только со средним образованием, ели своих цыплят и при

этом непринужденно вели беседу, употребляя такие сложные управленческие термины, как kaizen

(японское искусство непрерывного улучшения) или парето (Pareto) — способ решения задач,

требующий от работника логического мышления. Служащие рассказали мне, как однажды, во

время еженедельного собрания, один клерк из отдела контроля качества указал на проблему,

связанную с выпиской накладных. Данная проблема заключалась в том, что плата за доставку

зависит от размера пакета: чем больше пакет, тем большую плату взимает Federal Express. Однако

невероятно загруженные курьеры компании часто забывают проверить, правильно ли указан

клиентом вес отправления в накладной для доставки по воздуху. Это приводит к тому, что Fedex,

политика которой заключается в том, что оплата взимается по самым низким расценкам, теряет

деньги. Проблема была признана серьезной, и группа содействия качеству заработала. Служащий

из отдела накладных выяснил, какие именно работники в курьерской сети из 30 тысяч забывали

проверять вес отправлений, и разъяснил им суть проблемы. Другой сотрудник разработал систему

для проверки накладных и специально проверил, как она работает. В результате только за

235

последний год благодаря деятельности группы содействия качеству компания сэкономила 2,1

миллиона долларов.

Изменив проект продукции, члены проектировочной группы завода Yokogawa Kofu's снизили

затраты на составление производственной регистрационной документации, подобной той,

которую мы видим на столе на этом рисунке, на 45%. В наши дни эти методы широко

используются компанией General Motors.

Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества

Методы, используемые компаниями для непрерывного повышения качества, варьируются в

диапазоне от предельно структурированных сложных программ, в которых широко применяются

инструменты статистического контроля процесса (SPC), до простых предложений, вытекающих из

тщательного анализа или применения "мозговой атаки". На рис. 6.3 изображены некоторые

инструменты SPC, широко применяемые для решения различных задач и непрерывного

улучшения качества.

Еще одним широко распространенным инструментом является так называемый цикл PDCA

(Plan-Do-Check-Act — планирование—выполнение—проверка—реакция), который также часто

называют колесом Деминга (Deming Wheel), показанным на рис. 6.4.

Данный цикл отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных

улучшений. На фазе планирования данного цикла определяют зоны, нуждающиеся в улучшении

(иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ. В

табл. 6.8 приведен пример использования еще одного метода обеспечения непрерывного

улучшения качества, получившего название 5W2H — аббревиатура от английских слов What

(что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who (кто), How (как), How much (сколько).

Чтобы отдельным специалистам или группам было легче генерировать новые идеи

относительно непрерывного улучшения, разработали целый ряд основных рекомендаций. В

соответствии с ними следует задаваться самыми разными вопросами и ставить их с любой точки

зрения.

На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты,

как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии

документировать все его изменения. На этом этапе могут также пригодятся контрольные карты

(Check Sheet). На фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации

плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты

соответствуют первоначально намеченному плану. На последней фазе, реакция, результаты

улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех

аналогичных процессах в масштабах всего предприятия.

Процесс непрерывного улучшения напоминает процесс составления раскадровки для

кинофильма. Такая "раскадровка" всех только что обсужденных нами фаз представлена в табл. 6.9.

Brian Dumainc, "Who Needs a Boss?", Fortune, May 7, 1990, p. 54.

236

Определение эталона для непрерывных улучшений

Все методы непрерывного улучшения, описанные в предыдущих разделах, в той или иной мере

носят внутренний характер: они предназначены для улучшений с помощью подробного анализа

текущих практических технологических процессов в масштабах одной компании. В ходе

определения эталона аналитик выходит за рамки своего предприятия с тем, чтобы исследовать

достижения конкурентов в своей отрасли промышленности и лидеров в других сферах. Основная

задача определения эталона очень проста: следует только найти компании с наилучшими

показателями эффективности и проанализировать, как можно использовать их опыт. Определение

эталона применялось абсолютно всеми компаниями, ставшими лауреатами Национальной премии

качества имени Малькольма Болдриджа, и широко используется в промышленности в целом.

Процесс определения эталона обычно включает следующие этапы.

1. Определите процессы, нуждающиеся в совершенствовании. Данный этап эквивалентен

выбору темы общего плана непрерывного улучшения.

2. Определите фирму, признанного лидера мирового класса в применении данных

процессов. Во многих случаях это может быть компания, работающая в совершенно другой

отрасли промышленности. Так, например, фирма Xerox использует в качестве эталона при оценке

эффективности своей системы выполнения заказов показатели компании L.L. Веап; компания ICL

(крупнейший производитель компьютерной техники в Великобритании) разрабатывает

меры по улучшению системы сбыта на основе показателей Marks and Spenser (крупнейшая

розничная сеть в этой стране). В исследовании McKinsey рассказывалось даже о фирме, которая

использовала данные об отказах электродвигателей в качестве эталона при замене рабочих на

линии, на которой они собирались

Рис. 6.3. Инструменты SPC для решения задач непрерывного улучшения качества

Steven Walleck, David O'Halloran and Charles Leader, "Benchmarking World-Class Performance",

McKinscy Quarterly, January 1991, p. 7.

237

Свяжитесь с менеджерами этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте с руководством и

рабочими. Многие компании при реализации программы непрерывного улучшения выделяют из

интересующего их технологического процесса отдельную группу работ, которая становится

основой для определения эталона.

Проанализируйте полученные данные. На этом этапе анализируется расхождения в

деятельности вашей и базовой компании. Существует два аспекта такого исследования; один

заключается в сравнении двух фактических технологических процессов, а другой — в сравнении

показателей эффективности обоих процессов с конкретным набором критериев. Процессы часто

описывают с помощью технологических карт или письменной документации. Иногда компании

позволяют проводить видеосъемку своих производственных процессов, однако в пoследнее

время усиливается тенденция, когда базовые компании стараются не разглашать своих

методов, опасаясь выдать технологические секреты. Типичные критерии эффективности,

используемые при сравнении процессов, следующие: основные показатели стоимости, качества

и обслуживания, такие как стоимость одного заказа, процент брака и продолжительность

обслуживания.

Рис. 6.4. цикл PDCA

Таблица 6.8. Метод 5W2H

Аспект 5W2H Описание Контрмера

Суть предмета Что? Что делается в данный момент? Можно ли

избавиться от проблемы?

Избавьтесь от ненужных

задач

Цель Зачем? Зачем нужна эта мера? Ясно определите цель

Размещение Где? Где выполняется действие?

Необходимо ли выполнять его именно здесь?

Измените место размещения

или последовательность

действий

Последовательность Когда? В какое время лучше всего выполнить эту

задачу? Необходимо ли выполнять ее именно в

это время?

Персонал Кто? Кто выполняет задание?

Не следует ли поручить его кому-либо другому?

Почему этим занимаюсь именно я?

Метод Как? Как выполняется задача? Нет ли лучшего

метода? Нет ли другого способа?

Упростите задачу

Затраты Сколько? Сколько это стоит сейчас?

Сколько это будет стоить после улучшения?

Выберите метод улучшения

238

Таблица 6.9. Общий план непрерывного улучшения

Этап общего плана

непрерывного

улучшения

Функция

Инструмент

1. Выберите тему • Определите тему для улучшения • Стандартизация

• Определите, почему выбрана

именно данная тема

• Повышение квалификации

• Немедленные меры и

предотвращение рецидивов

2. Оцените текущую

ситуацию

• Соберите информацию • Контрольный график

• Определите основные

характеристики темы

• Гистограмма

• Сузьте проблемную зону • Анализ Pareto

• Определите приоритеты: в

первую очередь решаются наиболее

серьезные проблемы

Планирование 3. Проведите анализ • Составьте список всех

возможных причин наиболее

серьезных проблем

• Основная структура

• Контрольный график

• Исследуйте взаимосвязь между

возможными причинами и между

причинами и проблемами

• Диаграмма разброса

• Иерархическое

представление

• Выберите некоторые причины и

выдвиньте предположение

относительно возможных

взаимосвязей между ними

• Соберите информацию и

исследуйте причинно-следственную

связь

4. Наметьте контрмеры • Наметьте контрмеры для

устранения причин проблемы

• Внутренняя технология

• Опыт

Выполнение • Наметьте контрмеры

(экспериментальным способом)

Проверка 5. Подтвердите эффект

применения контрмер

• Соберите информацию об

эффективности использования

контрмер

• Все семь инструментов

• Проведите сравнение "до и

после принятия контрмер"

6. Стандартизуйте

контрмеры

• Измените существующие

стандарты

Реакция 7. Определите

оставшиеся проблемы и

дайте оценку всей

процедуре

Источник. Paul Lillrank and Noriak Kano, Continuous Improvement: Quality Control Circles in

Japanese Industry (Ann Arbor: University of Michigan, Center for Japanese Studies, 1989), p. 27.

Система Шинго

Система Шинго разрабатывалась параллельно и во многом в противовес контролю качества,

основанному на статистических методах. Система Шинго, или, если быть точнее, — данная

философия производственного менеджмента получила свое название в честь одного из

разработчиков известной системы "точно в срок" фирмы Toyota Шигео Шинго (Shigeo Shingo).

239

Этот ученый чрезвычайно популярен в своей родной стране, где он даже награжден титулом

"Мистер Улучшение", но в последние годы его идеи широко распространились и на Западе.

Больше всего внимания уделяется двум основным аспектам системы Шинго. Первый из них

заключается в том, как можно добиться значительного сокращения времени наладки оборудования

с помощью так называемых процедур одноминутной замены штампа (Single Minute Exchange of

Die — SMED). Второй аспект, который и является предметом обсуждения в этой главе, состоит в

контроле источника (или поставщика) и использовании системы poka-yoke для достижения уровня

"нуль-дефектов".

По мнению г-на Шинго, методы статистического контроля качества не предупреждают брака.

Конечно, с их помощью можно получить информацию относительно степени вероятности

появления очередного дефекта, однако это будет лишь констатацией факта. Для того чтобы

предотвратить выпуск брака в конце технологического процесса, следует внедрять элементы

управления в сам процесс. Центральным элементом метода Шинго является разграничение

ошибок и дефектов. Брак появляется в результате ошибок людей. Конечно, ошибки неизбежны,

однако появление дефектов можно предотвратить, если обратная реакция (т.е. действие,

направленное на исправление ошибки) осуществляется сразу после того, как совершена ошибка.

Для такой обратной связи и ответных мер необходим контроль 100% выпускаемой продукции.

Такой контроль может быть трех типов: последовательная проверка, самопроверка и контроль

источника. Контроль с помощью последовательной проверки выполняется следующим рабочим в

технологическом процессе либо независимым беспристрастным экспертом, например лучшим

рабочим бригады. Информация о дефектах немедленно передается рабочему, по вине которого

появился брак, который и исправляет свою ошибку. Самопроверка проводится каждым рабочим и

применима для контроля любых показателей качества за исключением тех, для которых требуется

сенсорная оценка (например, наличие или глубина царапин или правильность сочетания оттенков

краски). В таких случаях необходима последовательная проверка. Контроль источника также

выполняется одним рабочим, только вместо обнаружения дефектов в продукции он проверяет

компоненты на наличие в них дефектов, которые впоследствии могут привести к выпуску

бракованной продукции. Это предотвращает появление дефектов, а следовательно, и устраняет

необходимость доработок и переделок. Все эти три типа контроля основаны на применении

особых процедур или оборудования для обеспечения надежности, которые относят к методам

poka-yoke. Понятие poka-yoke включает такие инструменты, как контрольные списки и

специальный инструментарии, который препятствует совершению в начале процесса рабочим

ошибок, впоследствии приводящих к браку, или быстро информирует рабочего о нарушении норм

технологического процесса, в результате чего у него остается время исправить положение.

Существует большое разнообразие методов poka-yoka, от укладывания комплектующих в

специальные ящики с ячейками (что позволяет обеспечить использование правильного количества

деталей при сборке) до сложнейших детекторных приборов и электронной сигнальной

аппаратуры. На рис. 6.5 вы видите пример использования приема poka-yoka, взятый из книги

Шинго.

Об учении Шинго можно рассказывать очень долго. Исследователь резко отрицательно

относится к чрезмерному увлечению производственных компаний контрольными картами,

указывая на то, что они просто отображают текущую ситуацию. Когда менеджер по контролю

качества одного химического завода с гордостью заявил в беседе с ученым, что при штате в 150

человек они используют 200 контрольных графиков, г-н Шинго спросил его, не построили ли они

контрольного графика для контроля контрольных графиков

. Работы Шинго отображают

глубочайшее знание вопросов качества; его исследования, посвященные SMED, читают и изучают

все высшие руководители производства.

240

Рис. 6.5. Пример использования рока-уока (наклейка ярлыков на детали,

продвигающиеся по конвейеру)

ISO 9000

ISO 9000 — это комплект стандартов, разработанный Международной организацией по

стандартизации и принятый в 1987 году. В наши дни свыше ста стран мира признали ISO 9000 как

стандарты качества и правила сертификации в сфере международной торговли. Стандарты ISO

9000 формировались в Европе, в пределах общеевропейского рынка, на котором сертифицированы

на соответствие этим стандартам больше 50 тысяч компаний. США реагируют на этот процесс

несколько медленнее, однако несколько тысяч американских фирм также приняли стандарты ISO

9000. (Большинство из них владеют заводами во многих странах.) Несомненно, любая компания,

стремящаяся заниматься международной торговлей, со временем должна принять эти стандарты.

http://www.iso.ch

Многие историки считают, что стандарты ISO 9000 родились в 50-х годах на основе

стандартов качества Министерства обороны США, которые назывались MIL-Q9858. В 1979 году

Британский институт стандартов (British Standards Institution) принял и расширил эти стандарты, в

результате чего они стали охватывать весь бизнес-процесс, и назвал новый комплект "Британские

стандарты 5750" (British Standards 5750). Позже, в 1987 году, Международная организация по

стандартизации адаптировала британские стандарты 5750 и назвала их ISO 9000.

Alan Robinson, Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System (Cambridge,

MA: Productivity Press, 1990), p. 234.