Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
181
Рис. 5.7. Компания Ritz- Carlton Hotel. Три этапа обслуживания
Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993,
p. 11.
Рис. 5.8. Схема регистрации постоянных посетителей отелей Ritz-Carlton (Программа
персонифицированного обслуживания клиентов)
Источник. Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993,
p. 6.
182
Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы
1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности
фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса
необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.
2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен
взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий
запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен
состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.
3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно
справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода
из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой,
которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.
4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и
последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.
Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а
вспомогательные технологии — надежными и полезными.
5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса,
непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной
фирмы, чтобы все операции проходили гладко.
6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким
образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются
услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не
способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала
процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о
таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в
полной Мере.
7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и
ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если
результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг
сервисной компании, если она кажется им невыгодной.
Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее
сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания,
которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной
системы".
Сервисные гарантии как основа для проектирования
Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии,
которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить
любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться
сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.
Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве
маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в
том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения
сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса
обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на
тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для
максимального удовлетворения клиентов.
Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath
and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в
случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на
х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде
невзимании платы за дополнительные работы по переделке.
Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими
10
.
10
Christopher W.L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantee", Harvard Business
Review, July—August 1988, p. 55.
183
■ Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)
■ Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)
■ Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)
■ Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей
компании).
В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных
с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая
ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали
клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с
гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов,
чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за
предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они
не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети? (Подробности в разделе "Ситуация
для анализа № 2" — "AOL переходит на единые ставки".) Это очень сложные вопросы, поскольку
обладание излишними, запасными мощностями — очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или
иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых
мощностей.
Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на
сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее
количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю
продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество
каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально
точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали
специальные модели очередей. Этой теме посвящено дополнение к данной главе.
Резюме
В этой главе мы рассказали читателям о том, что сервисный бизнес во многом похож на
производственный. Так, например, в нем также необходимо идти на определенный компромисс,
определяя основную направленность деятельности фирмы, равно как и правильное фокусирование
в сервисе не менее важно для успеха предприятия, чем при проектировании производственных
систем.
Сервисно-системная матрица во многом напоминает "продуктово—процессную" матрицу,
которой мы пользовались для классификации производственных операций. Кроме того, в
сервисном бизнесе применяются очень похожие блок-схемы и другие инструменты для анализа
мощностей сервисных организаций.
И при всем этом сфера услуг очень сильно отличается от производственной, если
рассматривать ее с точки зрения зачастую необходимой высокой степени индивидуализации
обслуживания, скорости предоставления услуг, непосредственного контакта с клиентом, в также
неизбежного разнообразия типов контактов в процессе предоставления услуг. Механизмы защиты
и составления графиков, доступные для сглаживания колебаний спроса в производственной сфере,
часто неприменимы для сервисных операций. Кроме того, сфера обслуживания, как правило,
требует значительно более высокой производительности для удовлетворения потребностей
клиентов, и в ней необходима большая гибкость служащих, задействованных в процессе
предоставления услуг.
Вопросы для контроля и обсуждения
1. Кто является "клиентом" исправительного заведения, кладбища, летнего детского лагеря?
2. Каким образом ценовая конкуренция и конкуренция в разнообразии блюд повлияли на
основную формулу успеха компании McDonald's?
3. Может ли сервисная фирма пользоваться методом поточной линии или самообслуживания и
при этом сохранять высокую степень сфокусированности на качестве обслуживания клиента
(индивидуальный подход)? Объясните свой ответ и подтвердите его примерами.
4. Почему менеджер главного офиса банка должен оцениваться по критериям, отличным от
тех, которые используются для оценки менеджера банковского филиала?
184
5. Назовите примеры операций, характеризующихся тесным и незначительным контактом с
клиентом, в следующих сервисных организациях:
a) Офис дантиста
b) Авиалиния
c) Бухгалтерия
d) Автомобильное агентство
6. Многие считают, что основой успеха любой сервисной фирмы является точное определение
и выполнение запросов и ожиданий клиента. Приведите пример из своей практики и подтвердите
либо опровергните данное утверждение.
7. В каком месте сервис-системной матрицы вы разместили бы церковь, в которой можно
посетить службу, не выходя из автомобиля; автомат по продаже продуктов питания,
автоматический шейкер для приготовления алкогольных напитков?
8. Может ли производитель предлагать, кроме гарантий качества своей продукции, сервисные
гарантии?
9. Представьте, что вы менеджер ресторана и получили достоверную информацию, что
обедающая у вас пара видела в зале мышь. Что вы сказали бы этим людям? Как вышли бы из этой
кризисной ситуации?
Задачи
1. Расположите на сервис-системной матрице следующие функции магазина: заказ по почте
(например, по каталогу), заказ по телефону, продажа оргтехники, канцелярских товаров, готовой
одежды, косметики, обслуживание клиентов (например, рассмотрение жалоб).
2. Выполните то же задание для следующих видов деятельности и взаимосвязей в больнице:
терапевт-пациент, медицинская сестра—пациент, выписывание счетов, ведение медицинских карт,
выполнение лабораторных анализов, оплата услуг, проведение диагностических тестов (например,
рентгеновских).
3. При очередном посещении магазина проведите быструю оценку качества обслуживания в
нем. Оцените три Ф обслуживания: задание (Task), обращение с клиентом (Treatment) и
материальные компоненты услуг (Tangible Features). Оценку обслуживания проведите по
трехбалльной шкале: 1 (плохое), 2 (среднее) и 3 (отличное). Помните, что материальные
компоненты включают среду, планировку и внешний вид магазина, а не качество товаров, которые
вы в нем приобрели.
4. Упражнение на описание системы. Начальный этап изучения любой производственной
системы заключается в составлении ее описания. Это позволяет более точно
определить причины плохой или хорошей работы системы и порекомендовать, каким образом
можно усовершенствовать производственный процесс. Поскольку всем нам известно, как работает
ресторан быстрого обслуживания, попробуйте описать такую производственную систему, как,
например, McDonald's. Для этого ответьте на следующие вопросы:
5. Какие элементы важнее в пакете услуг?
6. Какие навыки и характеристики необходимы обслуживающему персоналу?
7. Как изменить потребительский спрос?
8. Составьте общий план системы обслуживания. (Время выполнения услуги указывать
необязательно. Составьте только базовую блок-схему системы). Обсудите составленную вами
схему. Нет ли в ней лишних этапов? Нельзя ли удалить из схемы проблемные элементы?
9. Можно ли изменить характер взаимосвязи клиента и сервисной фирмы с тем, чтобы
включить в нее дополнительные технологии? А чтобы увеличить долю самообслуживания?
10. Какие критерии используются для оценки услуги? Какие можно использовать?
11. Насколько уровень обслуживания отвечает семи основным характеристикам правильно
спланированной сервисной системы?
Ситуация для анализа № 1
Копировальные ателье Kinko's
Ани Оделл, региональный менеджер фирмы в штате Луизиана, так говорит о своем
предприятии: "Kinko 's — это не обычная типография". И она совершенно права. Возможно, это
единственная типография в городе, куда клиенты приходят не только для того, чтобы снять
185
копию, но и чтобы приятно провести время. Это высокотехнологичное производство,
функционирующее под бодрый марш разнообразных копировальных машин. Оно выглядит
совершенно хаотичным,.. оно и является хаотичным. И все же ателье приносит немалый доход, и
люди очень любят сюда приходить.
Копировальная империя Ани Оделл за шесть лет разрослась от одного копировального ателье
до семи, и пять из них расположены в Новом Орлеане и его окрестностях.
Kinko's предпочитает не разглашать цифры объемов своих продаж, но, по словам г-жи Оделл,
предприятия, работающие под ее руководством, выдают по 40 миллионов копий в год. Поскольку
фирма рекламирует свои услуги по цене 4,5 центов за копию, это дает около 1,8 миллионов
долларов ежегодно или в среднем по 300 тысяч долларов на одно ателье. По сведениям Бекки Баре
(сеть Kinko's в штате Джорджия), ателье Нового Орлеана дают 25% от общенационального объема
продаж компании.
Объем продаж в Новом Орлеане увеличивается, даже несмотря на ухудшение общей ситуации
на рынке. Так, за прошедший год доходы ателье, расположенного в Карол-лтоне, выросли на 10%.
Это отличный результат, особен-
но если учитывать, что цена за одну копию осталась неизменной с 1980 года.
"Похоже, что экономическая депрессия только способствует росту потребностей населения в
различных копиях, — говорит Уоллис Уинзор, менеджер типографии в Кароллтоне. — Фирмы
становятся банкротами, всем нужны юридические документы и резюме. К нам приходят сотни
людей и заказывают по 50 копий своего резюме на специальной бумаге".
Особенности Kinko's
Kinko's — уникальная компания. Во-первых, она не занимается офсетной печатью. Она делает
копии и ничего кроме копий. Но кроме этого в ателье Kinko's можно сброшюровать бумаги, сшить
документы, переплести их, скрепить степлером, скомплектовать блок и даже сделать фотографию
на паспорт.
Кроме того, Kinko's выделяется среди других компаний подобного типа тем, что она не
использует систему франчайзинга. Все 300 предприятий компании подразделены на несколько
тесно взаимосвязанных корпораций, и руководит всеми ими основатель сети Ани Оделл. Она
объясняет, что компания избегает франчайзинга для того, чтобы можно было обеспечивать более
строгий контроль за качеством работы в разных ателье.
Существует мнение, что такая структура выбрана компанией для того, чтобы легче обходить
некоторые юридические ограничения и избегать большого объема бумажной работы, которая
необходима при налаживании фран-чайзинговой системы в разных штатах. Ясно одно: то, как
компания обеспечивает единение своей сети — это вопрос настоящего искусства управления.
Даже имя компании выделяет ее среди конкурентов. В справочнике Yellow Pages перечислены
десятки предприятий такого типа и названия большинства из них призваны символизировать
высокие скорость и качество обслуживания.
Broadway и Benihana
Стиль управления компании заимствован из двух сфер: ресторанного и театрального бизнеса.
Менеджеры Kinko's говорят, что быстрое копирование сродни обслуживанию в ресторане
быстрого питания, но это, конечно, не означает, что каждый Big Mac является точной копией
предыдущего. Образы, связанные с едой, возникают снова и снова, когда менеджеры пытаются
объяснить, почему люди возвращаются в их ателье.
"Копирование документов стало для них привычкой, — говорила менеджер Уоллис Уинзор о
своих постоянных клиентах. — Они превратили наше ателье в свой офис. Некоторые клиенты
проводят здесь по четыре-пять часов, тратя при этом не больше 5-6 долларов. Многие предлагают
открыть здесь бар".
Другой менеджер замечает: "Моментальное удовлетворение — вот что предлагает Kinko's
своим клиентам".
Когда менеджеры компании со всей страны в последний раз собирались в Санта-Барбаре на
традиционный пикник, они изучали информацию о поуровневых планах таких предприятий
общественного питания, как McDonald's и токийская фирма Benihana (последняя считается
символом японского искусства управления).
"В это трудно поверить, — говорит г-жа Оделл. — Но организация работы в Benihana
действительно во многом напоминает Kinko's. Они настоящие мастера эффективности. Мы тоже
186
решили попробовать сделать так, чтобы один человек работал на двух копировальных аппаратах,
точно так же, как в Benihana один повар работает на два стола. В наших ателье бумага
расположена в центре, подобно тому, как в ресторанах Benihana заранее заготавливается и
хранится в определенном месте фарш. А потом специальный разносчик ходит по помещению и
подносит материал именно тогда, когда в нем возникает потребность".
И Benihana, и Kinko's пользуются для привлечения клиентов театральными приемами, требуя от
своих служащих не только хорошего обслуживания, но и настоящего шоу. В японском ресторане,
например, такое представление показывает повар, который прямо перед вашим столом жарит
сукияки (национальное блюдо из мяса, бобов и овощей); в Kinko 's — это шумные копировальные
машины, между которыми суетятся операторы в очках в стиле Чарли Чаплина.
"Работа выполняется на глазах клиента, и он может постоянно следить за ее качеством. В такой
обстановке, когда посетитель неотрывно следит за вашими действиями, вы просто можете,
например, уронить документ", — говорит г-жа Оделл.
Она намеренно размещает все оборудование и служащих в одном большом зале. "Мы работаем
с публикой. Именно поэтому процесс так забавен, — утверждает она. — В большинстве
других компаний подобная работа выполняется за закрытыми дверями".
Менеджер Уинзор говорит, что здесь работают, как в аквариуме, и ей это нравится. "Из-за этого
изменилась даже моя психология, — говорит она. —Я совершенно уверена, что если бы мне
пришлось работать в замкнутой группе, я была бы тихоней и все воспринимала бы намного
спокойнее. А здесь я быстро двигаюсь и перетаскиваю килограммы бумаги".
Менеджер уверена, что клиенты также подсознательно активизируются. "Некоторые даже
очень тихие и спокойные люди становятся у нас агрессивными. Я своими глазами видела, как одна
маленькая старушка расталкивала других локтями, чтобы пробиться вперед. И я совершенно
уверена, что в банке она спокойно встала бы в очередь".
Kinko's не рекламирует свои услуги по телевидению, радио или в печати. Она рассчитывает на
низкую цену копий и устную рекламу, и следует сказать, что это дает хорошие результаты.
Каждое ателье имеет своих постоянных клиентов, которые заводят приятельские отношения с
конкретными операторами и предпочитают делать копии на конкретной аппаратуре. Пространство
перед стойкой заставлено компьютерами, печатными машинами и небольшими столиками. Все
сделано так, чтобы человеку было удобно, и он приходил в Kinko's снова и снова.
Одним из недавних нововведений во всем этом разнообразии стали формы для отзывов
клиентов. Клиент отсылает почтовую открытку непосредственно в главной офис, расположенный
в Санта-Барбаре, где старшие менеджеры просматривают его, отправляют благодарственное
письмо клиенту, а сам отзыв — в ателье, в котором все полученные предложения обсуждаются и
учитываются. На столе Ани Оделл постоянно находится толстая стопка таких отзывов, а также
записок о последних телефонных звонках клиентов.
"Не мы выбираем рынок, а он нас", — говорит она. Ателье компании укомплектованы разными
машинами, которые зависят от конкретных потребностей постоянных клиентов. Операторы очень
быстро узнают, что Xerox серии 1000 воспроизводит синий цвет, а желтый не воспроизводит; a
Xerox серии 9000 способен воспроизвести желтый и черный, но не синий. Поэтому, например, в
ателье недалеко от университетских корпусов машин серии 9000 нет вообще, поскольку студенты
для подчеркивания на документах обычно пользуются синими маркерами.
Еще одним примером адаптации к требованиям рынка является услуга, получившая название
Professor Publishing (Профессорское издательство). Она позволяет преподавателям копировать
отдельные главы из разных книг и переплетать их в отдельный учебник. В течение первых двух
недель каждого семестра офис на Бродвее занимается этой работой практически круглосуточно.
Ани Оделл требует, чтобы перед печатью каждой такой профессорской антологии менеджеры
согласовывали весь материал с издателями. И действительно, среди компаний, занимающихся
копированием, Kinko's славится своим скрупулезным отношением к закону об авторском праве.
Работа в аквариуме
Если и верно, что работа в ателье Kinko's напоминает работу в аквариуме, то этот аквариум
двусторонний, и рыбы также наблюдают изнутри за смотрящими на них снаружи. В ателье
приходят самые разные люди, которые порой ведут себя так забавно, что служащим всегда есть
чем посмешить друга за кружкой пива. Вот несколько примеров.
• Одна женщина настаивала, чтобы менеджер выбросил ленту от пишущей машинки, на
которой она только что печатала, опасаясь, что кто-нибудь сможет восстановить по ней
187
содержание ее документа. Другой посетитель тоже настолько волновался по поводу
конфиденциальности своих бумаг, что попросил предоставить ему машинистку, которая не умеет
читать.
• Иногда приходят художественные натуры, которые просят сделать копию с самых
неожиданных предметов. Одна женщина принесла для ксерокопии чучело птицы; другая
попросила сделать копию коробки с орехами, которые, по ее утверждению, росли на заднем дворе
дома, в котором когда-то жил Теннесси Уильяме.
• Подвыпившая женщина лет 25 забрела в одно из ателье Kinko's после карнавала Mardi Gras и,
свернувшись клубочком у окна, уснула. Она спала четыре часа под грохот копировальных и
брошюровочных машин. В конце концов менеджер Рейнел Мерфи позвонила в головной офис и
спросила, что ей делать. Ответ из Калифорнии был неожиданным: "Сфотографируйте ее. Мы
сможем использовать это фото для рекламы невероятно дружеской и расслабляющей атмосферы
наших ателье". Закончилось все тем, что какая-то громадная клиентка, только что сделавшая
несколько копий со своих бумаг, подошла к спящей, пару раз пнула ее и спросила "Ты еще не
выспалась?" Соня поднялась и неуверенной походкой поплелась на улицу.
Вопросы
1. Как по-вашему, можно ли разработать и внедрить общие операционные стандарты для всех
или большинства ателье Kinko's?
2. Обсудите идею группировки копировальных аппаратов в обрабатывающие центры с тем,
чтобы конкретные задачи выполнялись с применением специальных машин.
3. Какие проблемы для управленческого персонала появляются в связи с использованием
разных вариантов услуг (копирование с применением метода самообслуживания и копирование с
использованием рабочей силы ателье)?
Источник. Mark Ballard, "Working in a Fishbawl", Quick Printing, May 1987, p. 30-32.
Перепечатано с разрешения.
Ситуация для анализа № 2
A0L переходит на единые стайки
В данной ситуации для анализа рассказывается, с какими проблемами столкнулась компания
America Online, перейдя в конце 1996 года на единые ставки. Количество пользователей,
подписавшихся на услуги этого провайдера с такой системой оплаты, превзошло все ожидания. В
январе 1997 года в The Wall Street Journal появилась статья Томаса Петзингера (Tomas Petringer), в
которой компания критиковалась за то, что оказалась неспособной предвидеть такую реакцию.
Спустя неделю появился еще один материал, из содержания которого было ясно, что в дело
вмешалось правительство, настаивающее, чтобы компания компенсировала пользователям
нанесенный компанией ущерб.
"Целясь в рост", Стив Кэйз из AOL прострелил собственную ногу
11
Для некоторых людей кризис связки "пользователь-обслуживание", разразившийся в компании
America Online, носит технологический характер, для других — управленческий. И по всей
видимости, некоторые радикально настроенные юристы сделают все возможное, чтобы превратить
ее в юридическую проблему.
Но одно я знаю наверняка: сложности с обслуживанием в AOL имеют моральный характер. В
современном безумном мире бизнеса нет прощения компании, предлагающей продукцию,
которую, как ей отлично известно, она не сможет качественно преподнести своим потребителям.
Вот в чем заключается основной моральный аспект данной ситуации: стремясь максимально
увеличить свою долю на рынке по мере усиления конкурентной борьбы в сфере предоставления
услуг электронной связи, AOL предложила значительное сокращение цен на свои услуги, допуская
при этом, что будет иметь проблемы с удовлетворением резко возросшего спроса. На деле же
давление спроса на систему превысило самые пессимистические прогнозы компании. Сегодня
AOL постоянно наносит ущерб своим пользователям (например, мне), которые вынуждены
слушать сигнал "занято" вместо того, чтобы пользоваться услугами немедленной связи, которые
им были обещаны.
11
Адаптировано по изданию Thomas Petzinger, Jr., "The front Lines", The Wall Street Journal,
January 24, 1997, p. Bl.
188
Проблема усложняется тем, что миллионы бизнесменов попали в определенную зависимость от
услуг этой компании вследствие того, что AOL не способна обеспечить своим пользователям связь
с их партнерами и клиентами. И ситуация постоянно ухудшается. Хотя компания и утверждает,
что приступила к серьезным маркетинговым исследованиям, я слышал сигнал "занято" буквально
на следующий день после того, как мои дети увидели по телевизору рекламу компании,
призывающую новых пользователей подписаться на услуги ее новой сети Nickelodeon без
дополнительной доплаты за номер. Что ж, подписаться-то вы сможете, а вот подключиться — нет.
AOL должна выплатить пользователям компенсацию
12
Вчера, поддавшись настойчивым требованиям генеральных прокуроров 36 штатов, компания
America Online Inc. заключила предварительное соглашение о выплате до 40 долларов каждому
пользователю в виде компенсации недовольным подписчикам, не получающим в течении двух
месяцев обещанного неограниченного доступа к сети из-за перегрузки модемных линий.
Опубликованное предварительное соглашение содержит требование выплатить пользователям
сети, которые в течение декабря и января пользовались услугами компании меньше двух часов в
месяц, по 39,90 долларов, т.е. сумму, в два раза превышающую ежемесячную абонентскую плату
за неограниченный доступ. Кроме того, America Online обязуется прекратить рекламу своих услуг
в течение февраля, а последующая реклама должна содержать четкую информацию о том, что
будущие пользователи могут столкнуться с определенными проблемами связи. Затем компания
должна облегчить процедуру прекращения клиентами подписки, выделив для этого специальные
номера факсов и почтовые адреса. America Online обязуется предоставлять письменные отчеты в
государственные органы о ходе выплаты компенсации.
12
Адаптировано по изданию Jared Sandberg, "AOL to Pay Refunds to its Customer", The Wall
Street Journal, January 30, 1997, p. A3 © 1997 Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.
Вопросы
1. Должна ли компания America Online нести материальную ответственность за неспособность
обеспечить немедленный доступ к своей сети?
2. Сравните ситуацию с AOL с ситуацией в авиалиниях, которые часто продают билетов
больше, чем посадочных мест.
3. Предложите политику, которой следует воспользоваться AOL, с тем, чтобы обеспечить
соответствие своих мощностей количеству потенциальных пользователей.
4. Как по-вашему, стоило ли правительству США вмешиваться в эту ситуацию?
Jerry Flint and William Heuslein, "An Urge to Service", Forbes, September 18, 1989, p. 172-174.
Gregory P. Hackett, "Investment in Technology: The Service Sector Sinkhole?", Sloan Management
Review, Winter 1990, p. 97-103.
Christopher L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantees", Harvard Business Review,
July—August, 1988, p. 54-62.
J.L.Heskett, Managing in the Service Economy (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1986).
James L.Heskett, W. Earl Sasser, Jr., and Christopher L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the
Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).
Thomas Pyzdek, "Toward Service Systems Engineering", Quality Management Journal, April 1986,
p. 26—42.
Aleda V. Roth, Richard B. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service Practice
and Performance in the United States", supported by Steven Trent Pic. U. K. Government's Department of
Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Mori-tary and Elliot B. Ross, "Manage Customers
for Profits, Not Just Sales", Harvard Business Review, September—October, 1987, p. 101-108.
Frank K. Sonnenberg, "Service Quality: Forethought, Not Afterthought", Journal of Business Strategy,
September-October, 1989, p. 54-57.
Основная библиография
Gabriel R. Bitran and Johannes Hoech, "The Humaniza-tion of Service: Respect at the Moment of
Truth", Sloan Management Review, Winter 1990, p. 89—96.
R.B. Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a Service Junkie", Production and Operations
189
Management, Winter 1996, p. 298-308.
R.B.Chase, "The Customer Contract Approach to Services: Theoretical Bases and Practical
Extensions", Operations Research, April 1981, p. 698-705.
R.B. Chase and D.M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management Review, Spring
1994, p. 35—44.
R.B. Chase, Mistake-Proofing. How to Design Errors Out (Cambridge, MA: Productivity Press,
1994).
Morris A. Cohen and Hau L. Lee. "Out of Touch with Customer Needs?", Sloan Management Review,
Winter 1990, p. 55-56.
John L. Colley, Case Studies in Service Operations (Duxbury Press: Wadsworth Publishing Company,
1996).
D.A. Coller, The Service/Quality Solution (Burr Ridge, IL.: Irwin Professional Publishing, 1993).
Behshid Farsad and Ahmad K. Elshennawy, "Defining Service Quality Is Difficult for Service and
Manufacturing Firms", Industrial Engineering, March 1989, p. 17—20.
Timothy W. Finsthal, "My Employees Are My Service Guarantee", Harvard Business Review, July—
August, 1989, p. 28-33.
J.A. Fitzsimmons and R.S. Sullivan, Service Operations Management (New York: McGraw-Hill,
1983).
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5 Управление очередями
В этой главе...
Экономическая сущность проблемы очередей
Система массового обслуживания
Модели очередей
Компьютерное моделирование очередей
Резюме
Ключевые термины
Интенсивность входящего потока (Arrival Rate)
Интенсивность обслуживания (Service Rate)
Конечная очередь (Finite Queue)
Многоканальная, многофазовая структура (Multichannel, Multiphase)
Одноканальная, однофазовая структура (Single Channel, Single Phase)
Очередь (Queue)
Распределение Пуассона (Poisson Distribution)
Система массового обслуживания (Queuing System)
Экспоненциальное распределение (Exponential Distribution)
Ресурсы WWW
Disney Enterprises (http: //www.disney.com)
190
Очереди (Queues) и управление ими — один из важнейших аспектов операционного
менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков,
проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т.д. Сегодня каждый
человек пользуется услугами сервисных фирм, и нам приходится стоять в очередях практически
ежедневно: то ли в автомобильной "пробке", добираясь на работу, то ли к кассе супермаркета.
Очереди существуют и на производственных предприятиях: детали должны ждать обработки на
том или ином станке, а станки ждут своей очереди на капитальный ремонт. Иными словами,
очереди вездесущи.
В данном дополнении рассматриваются основные аспекты проблемы очередей и приводятся
стандартные формулы для решения задач, связанных с управлением очередями. Эти формулы,
разработанные на основе теории очередей, позволяют плановикам анализировать сервисные
потребности и планировать пропускную способность сервисных предприятий в соответствии с
конкретными условиями. Теория массового обслуживания, в которой исследуются проблемы
очередей, достаточно широка: она охватывает такие непохожие виды ожидания, как очередь к
кассе универсама и пребывание самолета в полете в ожидании свободной посадочной полосы.
Достаточно вспомнить, например, что в последние годы многие провайдеры глобальной сети
Internet столкнулись с проблемой недостатка модемных линий для своих пользователей. Такую
ситуацию также можно проанализировать с помощью моделей массового обслуживания.
Экономическая сущность проблемы очередей
Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск
компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой
дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например,
строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту,
добавление пунктов расчета в универмаге и т.п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.
В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания
часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что
общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату,
можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на
установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего
времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие
компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.
В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая связана с потребностью в
койко-местах.
Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость
дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений,
дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных.
Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае
приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий
потребность пациента в больничной койке. Действительно, утрачиваемую прибыль больницы
оценить можно, но как быть с потерями гуманитарного характера, связанными с неполноценным
медицинским обслуживанием?
Соотношение между затратами и пропускной способностью системы обслуживания
На рис. 5.1 для устойчивого потока клиентов показаны зависимости затрат, связанных с
обслуживанием очереди, от увеличения пропускной способности системы обслуживания.