Донець Л.І., Романенко Н.Г. Основи підприємництва
Подождите немного. Документ загружается.
склалася на сьогодні в країні. До того ж реальна глибока
соціальна (в тому числі соціальнопрофесійна) диференціація
суспільства збільшує небезпеку виникнення соціальних
конфліктів.
Саме ці особливості розвитку нашої держави суттєво впли
вають на формування напрямів та заходів поновлення
суспільства. При цьому слід звернути увагу ще на одну важли
ву обставину і все це проходить поки що в межах державної
системи, хоча значною мірою вона вже обмежена в своїх діях.
Усвідомлення необхідності перебудови системи соціально
економічних відносин зростає, і це видно вже по характеру зако
нодавчих актів, які приймаються і, безумовно, вносять зміни в
економічні відносини. Але ж досягти кардинальних змін в еко
номіці на засадах старих взаємовідносин, структур і форм уп
равління, або часткової їх реконструкції неможливо. Необхідно
внести корективи в тактичні і стратегічні програми підприємств,
виходячи із сучасних соціальноекономічних відносин, ор
ганізаційногосподарських структур.
Ефективність управлінських процесів в кінцевому підсум
ку визначається не тільки цілями, правильно визначеними
орієнтирами або якісно розробленими рішеннями і обґрунто
ваними діями щодо їх виконання, але й залежить від людей,
які втілюють в життя цілі соціальноекономічної системи і ви
конують прийняті рішення. Досвідчені менеджери полюбля
ють говорити: “Наше найбільше багатство – це люди”. Отже,
доцільно припустити, що суттєва розбіжність між ор
ганізаціями полягає в тому, як в них використовується по
тенціал людей при досягненні поставленої мети.
В сучасному менеджменті дуже розповсюджений погляд
на людину з точки зору її здібностей до організаційної діяль
ності. Дуглас Мак Грего, на якого посилається І. Кузьмін, ви
ходячи із спостережень за американськими компаніями,
дійшов висновку, що в управлінні персоналом існує дві точки
зору, основні положення яких в систематизованому вигляді
251
Розділ 9. Менеджмент підприємницької діяльності
знайшли відображення в двох теоріях управління: теорії “Х” і
теорії “Y” .
Теорія “Х” виходить з того, що всі люди ліниві і кожному
робітнику, за невеликим винятком, притаманне негативне
ставлення. Отже, для того, щоб людина працювала, необхідно
її примушувати економічно, адміністративно, психологічно і
т.д., тобто використовувати політику “батога” і “пряника”. Та
кий підхід диктується тим, що частина робітників не здатна
брати на себе відповідальність, безініціативна і потребує
постійного контролю.
Згідно з теорією “Y”, навпаки, праця для людини природна
і бажана, люди відчувають психологічну потребу в праці, праг
нуть брати на себе відповідальність і зацікавлені в результа
тах. Людина – ініціативна, винахідлива, здатна до творчості. Її
ставлення до праці залежить від системи винагород. Саме з та
ких міркувань повинні виходити менеджери, створюючи сис
тему управління.
Обидві ці теорії відображають природне ставлення людини
до праці. Але ж дійсність така, вважає І. Кузьмін, що теорія “Х”
більше не спрацьовує. “Батіг”, з його точки зору сьогодні не
доступний менеджеру, а “пряник” вже не єдиним стимулято
ром сумлінної роботи.
Як показує аналіз робіт ряду авторів, які займаються
дослідженням проблем управління і менеджменту, більшість
процвітаючих корпорацій США дотримуються, теорії “Y”. Та
ким прикладом є діяльність компанії ІМБ, досвід якої описа
ний Д. Мерсером.
Однією із складових ІМБ як організації є 400 тис. її служ
бовців. Їх склад формується в результаті ретельного підбору
претендентів під час найму на роботу (в основному на базі
оцінки інтелекту). Потім прийняті на роботу робітники прохо
дять подальше професійне навчання; надалі регулярно прово
диться їх перепідготовка, яка спрямована на розвиток їх про
фесійного потенціалу. Особливий дух, який панує в ІМБ,
252
“Основи підприємництва”
підтримується завдяки системі делегування повноважень, яка
дозволяє кожному повністю реалізувати свої інтелектуальні
здібності і ділові якості. Такий перерозподіл створює
своєрідну форму анархії, примушує лінійних керівників діяти
не як звичайних начальниківдемагогів в системі ієрархічного
підпорядкування, а як лідерів, координуючих спільні зусилля
членів своєї групи.
Японські менеджери розвинули власний підхід до уп
равління персоналом. Уільям Оучі назвав цей підхід теорією
“Z”. Ця теорія ґрунтується на японських особливостях турбо
ти про людину. Якщо американський бізнесмен більше
зацікавлений у підвищенні заробітної плати своїх працівників,
то японським менеджерам притаманна турбота про людину в
цілому (де він живе, як харчується, як відпочиває), тобто тур
бота про якість життя людини.
На відміну від японських, в американських корпораціях
застосовуються сильні фінансові методи контролю, одна з
найбільш жорстких форм якого складається з того, що кож
на група і кожний підрозділ не просто повинні приносити
прибуток, а й самостійно забезпечувати свій розвиток, що є
непростим завданням, оскільки можливість досягати висо
ких темпів росту в більшості своїй визначається місцевими
умовами. Тому слід звернути увагу на те, що, як і в японсь
ких компаніях, американці в дійсності часто використову
ють методи регулювання діяльності підрозділів, які мають
не фінансовий характер. Сила будьякої компанії, вважає
Мерсер, особливо діюча відповідно до теорії “Z”, визна
чається виключно якістю працівників.
Виходячи з розглянутих підходів до організації менедж
менту як базисних, кожна фірма або підприємство створює
свою модель управління. У зв’язку з тим, що керівники
підприємств України тільки починають свою підприємницьку
діяльність, значний інтерес викликає досвід в області менедж
менту країн Заходу та Сходу.
253
Розділ 9. Менеджмент підприємницької діяльності
Так, наприклад, для японської моделі управління харак
терні такі ознаки: довгострокова зайнятість під час найму
керівників на роботу; підготовка за універсальним типом; оп
лата праці проводиться за показниками роботи групи або за
службовим стажем (можуть бути використані й інші показни
ки); на просування по службі впливають, як правило, стар
шинство і стаж роботи; прийняття управлінських рішень про
ходить колективно на основі одноголосності; відповідальність
за прийняті рішення теж колективна; структура управління
гнучка, нестандартна; контроль організується неформально;
головним критерієм оцінки роботи керівника є його вміння
координувати і контролювати діяльність підлеглих; оцінка
діяльності керівника здійснюється після досягнення гармонії
в колективі і колективного результату.
Візьмемо для порівняння типову американську модель ме
неджменту. Як правило, найм на керівників здійснюється на ко
роткий строк; просування по службі залежить повністю від осо
бистих результатів; за індивідуальними досягненнями прово
диться і оплата праці; відповідальність за результати – теж суто
індивідуальна; структура управління суворо формалізована;
прийняття управлінських рішень має індивідуальний характер;
організація контролю чітко заформалізована; контроль
здійснюється керівниками індивідуально; головною якістю, не
обхідною для керівника, вважається професіоналізм й ініціати
ва; управління зорієнтовано на окрему особу; оцінка діяльності
керівника дається за індивідуальним результатом.
Модель менеджменту організації в Україні характери
зується особливостями низкою ознак: наймання на роботу
здійснюється по контракту; спеціальної підготовки керівники
не мають; оплата праці і просування по службі визначаються
досягненнями колективу; прийняття управлінських рішень
має індивідуальний характер, як і відповідальність за їх вико
нання; формалізованими є як структура управління підприєм
ством, так і організація контролю, при цьому сам контроль –
254
“Основи підприємництва”
універсальний; оцінка роботи керівника і його службовий ріст
мають номенклатурний характер; критерієм оцінки діяльності
керівника є виконання доведених завдань.
Інтереси та орієнтація керівників підприємств, від ор
ганізаційних та управлінських рішень яких значною мірою зале
жить успіх соціальноекономічного реформування українського
суспільства, знаходяться в зоні пильної уваги персоналу. Аналіз
результатів проведеного дослідження свідчить про те, що
ієрархія послідовності інтересів керівників за їх значимістю
відрізняється деякими позиціями в залежності від форми влас
ності підприємства, працівниками якого вони управляють.
Так, на думку працівників державних підприємств, їх
керівництво в своїй управлінській діяльності керується такою
послідовністю інтересів, що наведені за їх значимістю: осо
бисті інтереси, інтереси підприємства, інтереси суспільства,
інтереси рядових членів організації. В уяві зайнятих у недер
жавному секторі ієрархія інтересів їх керівництва виглядає та
ким чином: особисті інтереси, інтереси фірми, інтереси персо
налу, інтереси суспільства.
Такий розподіл співпадає з послідовністю інтересів, які (за
самооцінками) враховують у своїй діяльності опитані власники
і співвласники приватних фірм. Розбіжність в експертних
оцінках персоналу підприємств різної форми власності пояс
нюється тим, що досягнення мети приватизованого
підприємства потребує спільних зусиль всіх учасників виробни
чокомерційного процесу: власників контрольного пакету акцій
і найманих робітників. Тільки ефективна, плідна спільна праця
гарантує успішне виконання поставлених завдань. А успіх
спільної роботи, в свою чергу, досягається за умови реалізації
трьох взаємозумовлених передумов: цілей і завдань виробничо
комерційної діяльності підприємства; знань і здібностей найма
них робітників; очікувань і потреб співробітників.
Така робота потребує від власників підприємств – доб
ровільного прийняття на себе економічної і соціальної
255
Розділ 9. Менеджмент підприємницької діяльності
відповідальності, від керівника – відповідного стилю уп
равління; від співробітника – готовності до спільних дій і
усвідомлення відповідальності. Ефективність такої роботи за
лежить від того, наскільки однаковою мірою головні принци
пи спільної роботи виконуватимуться всіма учасниками ви
робничокомерційної діяльності і будуть спрямовані на задо
волення їхніх очікувань.
Останнім часом з’являється досить публікацій, присвяче
них проблемам впровадження менеджменту в діяльність
вітчизняних підприємств на основі нових інформаційних тех
нологій, в яких аналізується досвід використання таких техно
логій для розв’язання господарських завдань, корінних змін в
організації і методах управлінської діяльності. На жаль, як за
уважують В. Олійник і О. Олійник, сучасні умови не дозволя
ють повною мірою використати накопичений позитивний
потенціал, бо як з технічного, так і з організаційного боку існу
юча інфраструктура технічних і програмних засобів інформа
тизації суспільства в Україні все ще знаходиться на низькому
рівні. Практичний досвід перепідготовки кадрів для роботи з
новими інформаційними технологіями та спілкування з мене
джерами і фахівцямиуправлінцями показує, що до цивілізо
ваного поширення таких явищ і процесів, як нові інфор
маційні технології, автоматизовані офіси, комплексні інфор
маційні системи, автоматизовані робочі місця та комунікації в
управлінні, нам належить пройти непростий шлях.
Можна навести багато причин, через які поширення цих
явищ і процесів відбувалось хаотично, а спроби дати цьому
якийсь лад так і не привели до бажаного результату, незважа
ючи на те, що до справи залучались потужні інтелектуальні
сили. Слід відзначити постійний ріст відповідальності ме
неджменту інформаційних систем в області організації, плану
вання і управління діяльністю підприємства. При цьому ме
неджмент інформаційних систем орієнтується на підтримку
стратегії підприємства у підвищенні його конкурентоспро
256
“Основи підприємництва”
можності і на основі цієї орієнтації формується схема його
функціонування по розподілу, використанню та контролю
інформаційних ресурсів. Крім розподілу відповідальності за
використання різних інформаційних ресурсів підприємства,
на менеджмент інформаційних систем покладаються обов’яз
ки в області розвитку стратегії інформаційної системи та її
інфраструктури, контролю і оцінки інформаційної системи,
відпрацювання раціональних форм підтримання рішень бізне
су, особливо рішень головного менеджера підприємства.
Впровадження сучасних інформаційних технологій вима
гає інтегрального аналізу способів вбудови інформаційної тех
нології в організаційну структуру, який охоплює поведінку
персоналу, технічні засоби, виробничі процеси та систему ке
рування, а також формування і впровадження вертикальної та
горизонтальної структур управління та виробництва в нових
умовах. При цьому варто зробити акцент на соціальнопсихо
логічних аспектах впровадження, пов’язаних з подоланням
стресів, які виникають внаслідок змін у характері і технічному
змісті роботи, можливому відчуженні багатьох представників
персоналу від активної участі в діяльності підприємства.
Вибір стратегії інформації для ефективного менеджменту –
класичний зразок того, як мета і засоби досягнення цієї мети
тісно сплітаються в один клубок проблем, який має бути як
найшвидше розв’язаний на користь гідного майбутнього на
шого суспільства.
Результати аналізу проведеного дослідження свідчать про
те, що для оптимізації організації підприємницької діяльності
доцільно використовувати такі принципи менеджменту:
●
недоцільно підстроювати організацію діяльності
підприємства до здібностей людей: її треба будувати як
інструмент для досягнення чітко визначеної мети і
підбирати людей, здатних забезпечити цю мету;
●
принцип єдиноначальності: жодна особа не повинна
звітувати більше, ніж одному керівнику і повинна одер
257
Розділ 9. Менеджмент підприємницької діяльності
жувати накази тільки від нього;
●
принцип спеціалізації в сфері управління: всі дії, які ре
гулярно повторюються, слід чітко розподілити між
працівниками апарату і не дублювати їх;
●
принцип делегування повноважень: керівник ніколи не
повинен сам робити те, що може зробити його підлеглий.
Об’єктивна необхідність інновацій викликає проблему по
годження цілей підприємства з інтересами партнерів по бізне
су, а також з інтересами інших членів суспільства. Її вирішен
ня шляхом вивчення та управління формуванням зазначеної
вище системи взаємовигідних зв’язків практично неможливе
на рівні підприємства. Проте будьяка фірма матиме успіх, як
що свою поведінку орієнтуватиме на загальнолюдські норми
ділової взаємодії, формулювати принципи та засади нової кор
поративної культури.
Оскільки в сучасних підприємствах посилюється викорис
тання інтелектуального, духовного потенціалу робітників, їх
культура перетворюється в провідний чинник збереження і роз
ширеного відтворення економічного потенціалу системи.
Висока духовність, етика, мораль окремих працівників та
колективу в цілому перетворюються в об’єкт особливого
піклування менеджерів. Культура підприємства передусім
визначається культурою її системи управління, культурою ко
манди менеджерів. В поточний момент управління як особли
ва творча діяльність не може ефективно здійснюватися поза
сферою моральності.
У контексті вирішення цієї проблеми в Харківському дер
жавному економічному університеті були проведені
дослідження, внаслідок яких визначено можливий перелік ха
рактеристик етичного кодексу вітчизняних підприємств. Ви
конані вченими пілотні обстеження колективів ряду
підприємств підтвердили, що цей кодекс повинен орієнтува
тися на національний менталітет. Він може визначати як за
гальні для всіх підприємств принципи поведінки персоналу,
258
“Основи підприємництва”
так і специфічні, характерні особливості конкретного
підприємства. При цьому система цінностей персоналу
підприємства не повинна вступати в антагоністичну супе
речність з цілями зовнішнього середовища.
Дослідження показали, що не завжди позитивно
взаємодіють між собою не тільки цілі підприємствпартнерів,
а навіть цілі, поставлені керівництвом перед персоналом одно
го підприємства.
Результати аналізу складових менеджменту свідчать про
те, що мотивація має стати самостійним його компонентом.
Адже кожний підприємець повинен заздалегідь потурбувати
ся про те, щоб його підлеглі мали якомога сильніший стиму
люючий мотиватор дії при виконанні конкретного завдання.
Бо заклики “працювати краще” або “ваш прибуток прямо зале
жить від вашого вкладу в загальну справу” нічого не дадуть без
усвідомленої переконаності робітника, що це йому необхідно,
що це відповідає його потребам та інтересам.
Менеджмент, як уміння досягати поставленої мети шля
хом використання інтелекту, мотивів поведінки інших людей,
може мати оперативний і стратегічний характер. При цьому
слід зауважити, що в діяльності підприємцяменеджера мето
ди оперативного і стратегічного менеджменту у відомих межах
є взаємозамінними. Теоретично вся діяльність підприємства
може бути організована і управлятися виключно засобами
оперативного менеджменту. Але подібний засіб управління
неефективний, оскільки, незважаючи на існування різних
факторів невизначеності, ресурсні та організаційні потреби
підприємства, або організація наступних періодів, значною
мірою піддаються передбаченню і розрахунку.
Разом з тим очевидно, що найдосконаліший прогноз не
може передбачити усі фактори, вплив яких можливий у май
бутньому. Тому реальний процес управління має будуватися
на розумному поєднанні стратегічного та оперативного ме
неджменту. Розглядаючи обидва види менеджменту, слід
259
Розділ 9. Менеджмент підприємницької діяльності
звернути увагу на те, що кожен з них має свої стратегії в
підприємницькій діяльності. Так, стратегія оперативного ме
неджменту орієнтується на забезпечення поточної рента
бельності і може мати таку логіку розробки:
●
розробка стратегії починається з формулювання основ
ного напряму діяльності. Наприклад: ”Стати найбільш
авторитетним торговим підприємством в своєму регіоні,
який здатний передбачати різноманітний асортимент
продовольчих товарів”;
●
визначення мети і основних завдань підприємницької
діяльності;
●
визначення засобів, за допомогою яких будуть вирішені
поставлені цільові завдання.
На відміну від оперативного, стратегічний менеджмент за
кладає основи майбутньої рентабельності. Це досягається за
рахунок планування нових видів діяльності, а також форму
вання потенціалу можливостей підприємства і мотивації
діяльності працівників. Схема діяльності при стратегічному
менеджменті передбачає обов’язкову взаємодію підприємства
із зовнішнім оточенням і розробку системи засобів та методів
мотивації трудової діяльності не тільки робітників, які безпо
середньо зайняті у виробництві, а й співробітників.
Результати проведеного дослідження свідчать про те, що
сучасний бізнес передусім базується на менеджменті. Будь
яке підприємство, незалежно від виду, форми власності та ор
ганізаційноправового статусу, завжди потребує певної систе
ми організації. Процес організації є тією продуктивною силою,
яка відповідно об’єднує всі ресурсні елементи ділового
підприємства і приводить їх в узгоджений рух. Феномен ме
неджменту зумовлений об'єктивною необхідністю, що випли
ває із суспільного характеру виробництва та інших видів
діяльності людей (за винятком індивідуальних приватних
підприємств). Адже будьяка фірма є складною виробничо
економічною системою, що включає технікотехнологічну ба
260
“Основи підприємництва”