Горбашко Е.А. Практикум по учебной дисциплине Современные проблемы управления качеством и конкурентоспособностью

Подождите немного. Документ загружается.

концерна Heineken сварить и поставить на российский рынок первую в

мире партию нового бренда.

Запуск Amstel Premium Pilsener призван усилить портфель брендов

компании в премиальном сегменте. Amstel Premium Pilsener представлен в

сегменте «доступный премиум».

Пивоваренный гигант Heineken NV рассматривает возмож-

ность покупки бразильской компании Primo Schincariol Industria de

Cervejas e Refrigerantes SA. Об этом Bloomberg сообщили два осведомлен-

ных источника.

По данным The Sunday Times, за Schincariol потенциальный покупа-

тель должен будет заплатить около 2 млрд долларов.

Schincariol является вторым крупнейшим производителем пива в

Бразилии. Компания контролирует около 11% местного рынка данной

продукции.

Пивоваренный концерн Хайнекен (Heineken NV) в минувшую

среду рапортовал о значительном увеличении объемов продажи своей

продукции в первом квартале 2011 года. Как сообщает beerbooznews.com,

основными регионами, рост сбыта в которых позволил сделать столь оп-

тимистичное заявление, стали Азия и Африка. Одновременно выросли

продажи пива и сидра в Европе, хотя и не столь значительно (на 0,6%).

Любопытно, что одновременно с этим отмечается снижение спроса (на

1,6%) в цитадели нидерландской компании, столице и самом крупном го-

роде страны, Амстердаме.

В процентном выражении рост сбыта за первые 3 месяца 2011 года

составил 6,7%, в стоимостном – выручка выросла до 3,6 миллиардов евро,

побив предсказания экспертов, полагавших, что выше 3,53 миллиарда

подняться не удастся. В первом квартале 2010 года выручка компании ис-

числялась суммой в 2,9 миллиарда, так что положительный годовой тренд

очевиден.

Финансы. Чистая прибыль компании до единовременных выплат в

2010 году выросла на 37 процентов до 1,45 миллиарда евро ($1,96 милли-

арда. Сравнимая чистая прибыль выросла на 19,7 процента.

Сравнимый объем продаж сократился в 2010 году на 3,1 процента.

Компания сэкономила 280 миллионов евро в рамках программы оп-

тимизации затрат.

Руководство концерна сообщило, что ожидает умеренного потребле-

ния в Европе и США в 2011 г., учитывая рост безработицы и правительст-

венные программы жесткой экономии.

Стандартизация. В рамках стандартизации и редизайна 15 видов

тары, в которой в данный момент продается пиво Heineken по всему ми-

ру, сократится до пяти. Вместо бутылок с длинным и коротким горлом

будут представлены стандартные и рельефные. Цель редизайна – повы-

шение узнаваемости бренда.

Кроме всего прочего, компания представит ряд технических иннова-

ций на новой упаковке. Так, например, на задней поверхности и на горле

стеклянной бутылки появится рельефное изображение. На поверхности

банок появится множество точек, нанесенных тактильными чернилами,

что, как уверяют в компании, сделает бренд более узнаваемым. Кроме то-

го, такую банку легче захватить и приятно держать в руках.

Также зеленый цвет на этикетке станет ярче и насыщенней, а эмбле-

ма в виде красной звезды поднимется над логотипом.

Задание:

1. Анализ внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние

на развитие предприятий компании Heineken на различных региональных

рынках (Россия, страны Западной Европы, Африка).

2. Обоснование выбора модели управления качеством предприятий

компании Heineken в России.

Кейс 4. Кризис компании Toyota и роль управления качеством

в его преодолении

Цель кейса – освоение навыков анализа кризисной ситуации компа-

нии и предложения обоснованного решения по ее преодолению.

Содержание кейса:

1. Характеристика кризиса компании Toyota в области качества вы-

пускаемой продукции.

2. Оценка причин кризисного состояния компании.

3. Разработка программных мероприятий выхода из кризиса на ос-

нове инструментов и методов менеджмента качества.

Характеристика кризиса компании Toyota в области качества вы-

пускаемой продукции

В сегодняшнем мире постоянно изменяющихся условий внешней

среды, глобализации экономики, научно-технического прогресса вопросы

повышения эффективности систем управления выходят на первый план.

Вместе с тем в борьбе за прибыльность бизнеса, охват все новых рынков

вопросы качества становятся актуальными как никогда. Ярким примером

этому послужила ситуация с кризисом в области качества всемирно из-

вестной корпорации «Тойота».

Началом истории компании Тойота можно считать 1933 год, когда в

компании Toyoda Automatic Loom Works, изначально не имевшей отно-

шения к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью,

открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владель-

ца компании Сакичи Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro

Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к миро-

вой известности. Начальным капиталом для разработки первых автомоби-

лей стали деньги, вырученные при продаже патентных прав на прядиль-

ные машины английской компании Platt Brothers.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским авто-

мобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым

грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в

производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка –

четыре грузовика G1 отправились в Северный Китай. Через год, в 1937 г.,

автомобильный департамент превратился в отдельную компанию, полу-

чившую название Toyota Motor Co., Ltd. Такова вкратце история довоен-

ного развития компании «Тойота».

После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство

еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесто-

чайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единствен-

ную забастовку своих рабочих. В результате была пересмотрена корпора-

тивная политика, отдел реализации выделился в отдельную компанию –

Toyota Motor Sales Co., Ltd. Впрочем, для послевоенных годов, когда ав-

томобильная промышленность Японии наравне с остальными отраслями

переживала не самые лучшие времена, компания вышла из кризиса не с

самыми большими потерями.

В начале 50-х годов Таичи Оно (Taiichi Ohno) была задумана уни-

кальная система управления производства («канбан»), позволяющая опе-

ративно регулировать количество продукции на различных стадиях про-

изводства.

В 1962 году система получила свое воплощение на предприятиях

группы Toyota и доказала свою эффективность, способствуя успеху ком-

пании.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и посто-

янными техническими усовершенствованиями агрегатов.

В начале 80-х годов, а точнее, в 1982 году компании Toyota Motor

Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. сливаются в Toyota Motor

Corporation. В это же время начинается выпуск модели Camry. К этому

моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомо-

бильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по

объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее

соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производ-

ство автомобилей на их совместном предприятии в США. Тогда же бы-

ла завершена первая очередь строительства собственного испытатель-

ного полигона Тойоты – Шибецу, который был полностью завершен в

1988 году.

1990 год ознаменовался открытием собственного дизайнерского

центра – Tokyo Design Center. Что интересно, в октябре того же года от-

крывается первая авторизованная сервисная станция в тогда еще Совет-

ском Союзе. Toyota продолжает свою мировую экспансию – открывают-

ся филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что

уже были открыты. Кроме этого, очень активно идут научно-технические

исследования; открываются такие компании, как Toyota System Research

Inc. (совместно с Fujitsu Ltd., 1990 год), Toyota Soft Engineering Inc. (со-

вместно с Nihon Unisys, Ltd., 1991 год), Toyota System International Inc.

(совместно с IBM Japan Ltd. и Toshiba Corp., 1991 год) и т.п. В 1992 году

были опубликованы Toyota Guiding Principles – основные принципы ра-

боты корпорации, выражение корпоративной философии. Тогда же вы-

шла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся

экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota

большое влияние; были разработаны планы и программы по защите ок-

ружающей среды.

На сегодняшний день Тойота – один из крупнейших мировых про-

изводителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим

японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллиона ма-

шин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В

группе Toyota – множество компаний, как автомобильных, так и зани-

мающихся многими различными областями. В 2002 году Toyota вступи-

ла в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1

(http://autogear.ru/history/1352/).

В 2009 г. Тойота стала лидером по произведенным автомобилям –

произвела на 600 тысяч автомобилей больше, чем GM. Результат японской

компании – 8 млн 972 тысячи против джиэмовских 8 млн 350 тысяч.

Такой стремительный рост компании сопровождался развитием

собственной философии управления. Именно корпорации «Тойота» мы

обязаны столь популярными сегодня концепциями Бережливого произ-

водства и системы Just-in-time. C «Тойотой» ассоциируются системы

«Кайдзен», «Вытягивание заказов», «Канбан» (Kanban), «Poka Yoke»

(защита от непреднамеренных ошибок), «5S» (организация рабочего

места), Всеобщее обслуживание оборудования (TPM), Быстрые перена-

ладки (SMED). Хронология разработки и внедрения таких методов по-

казана на рис. 1.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA

1945

1975

ТОЧНО ВОВРЕМЯ

1958

1949



Ликвидация промежуточных складов

Отказ от изоляторов брака

1950



1955



1961



(Конец отказов)

Синхронизация

механических

и сборочных линий

Связь сборочного

и кузовного заводов

Канбан на

поддонах

1948



1953



1962



1955



1961



1965



Вытягивание последующим

процессом (движение

«против потока»

Система супермаркета

в механическом цехе

Канбан в масштабе всей компании

(механическая обработка, шлифовка, сборка

кузовов и т.д.)

Требуемое число систем,

приспособленных для

поставляемых деталей

Система красных и

синих карт для

деталей,

заказанных вовне

Канбан, приспособленный для

деталей, заказанных вовне, 100%

система поставок, начало обучения

системе Toyota в филиалах

1953



1959



1973



Система звонков в

механическом цехе

Транспортная система

(в – в, в – из)

Транспортная система

(из – в)

1945-1966



1962



1971



1955



Замкнутая система водоснабжения (малая нагрузка/смешанная транспортировка)

Время наладки (2-3 часа)

Время наладки

главного завода (15 мин.)

Время наладки главного

офиса и завода в

Мотомаси (3 мин.)

1957



1963



1971



Внедрение процедурных

карт (андон)

Использование

учетчика; система

автономизированного

отбора деталей, внедрение

системы информационных

индикаторов

Система индикации

корпусов (Мотомаси,

линия «Короны»)

1947



1949-1950



1963



Управление двумя станками

(параллельно или в L-образной

конфигурации)

Управление тремя или четырьмя станками

(подковообразная или прямоугольная конфигурация)

Многопроцессные операции

1962



Полный контроль

станков, система «дура-

коустойчивости» станков

1966



Первая автономизированная

линия, завод в Камиго

1950



1955



1961



1971



1953



Визуальный контроль,

система андон внедрена

в сборке двигателей

Сборочная линия производствен-

венной системы главного завода

(андон, остановка линии, смешанная

нагрузка) (автоматизация-автономизация)

Внедрение андон,

сборочный завод в Мотомаси

Система остановки

в фиксированном

положении при

сборке

Сглаживание (выравнивание) производства

Рис. 1. Этапы развития производственной системы Toyota

С 1995 года в компании взяты также за основу принципы концепции

Всеобщего управления качеством (в продолжение концепции TQC).

Дж. Лайкером сформулированы 14 основных принципов философии

менеджмента «Тойота»:

I. Философия долгосрочной перспективы:

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной пер-

спективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

II. Правильный процесс дает правильные результаты:

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению

проблем.

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не

как заяц.

5. Останови процесс, когда возникают проблемы с качеством.

6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и

делегирования полномочий сотрудникам.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не ос-

талась незамеченной.

8. Используй только надежную, испытанную технологию.

III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и

партнеров:

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, ис-

поведуют философию компании и могут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, испове-

дующие философию компании.

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует

непрерывное обучение:

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив

все возможные варианты; внедряя его, не медли.

14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного само-

анализа и непрерывного совершенствования.

К особенностям управления качеством можно отнести:

1. Управление качеством на уровне фирмы.

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством.

5. Использование статистических методов.

6. Участие в общенациональных программах по оценке качества.

Несмотря на все меры, принимаемые для обеспечения и улучшения

качества продукции и оказываемых услуг, одновременно со стремитель-

ным развитием корпорации в последние годы участились случаи отзыва

выпущенных автомобилей из-за проблем с качеством.

Новости об очередных отзывах автомобилей облетели весь мир. Ниже

приведены статьи, опубликованные в средствах массовой информации, опи-

сывающие ситуацию, в которой оказалась компания Тойота в 2009–2010 гг.

Массовый отзыв автомобилей Toyota затронет и Европу

«Руководство японского автогиганта Toyota Motor приняло решение

отозвать для устранения неисправностей примерно два миллиона автомо-

билей в Европе из-за неполадок с педалью газа после обнаружения анало-

гичных проблем в США.

Как сообщает РИА "Новости" со ссылкой на японскую прессу, непо-

ладки, ставшие причиной отзыва автомобилей, довольно редки, однако

имеют место, когда педаль газа изнашивается. В этом случае иногда ее ста-

новится сложно нажимать, педаль медленно возвращается на исходную по-

зицию, или, в самом худшем случае, застревает в полунажатом состоянии.

Автогигант принял решение об отзыве автомобилей в Европе и

США после того, как руководство компании обнаружило, что некачест-

венные детали, ставшие причиной неполадок с тормозной системой, в те-

чение нескольких лет поставлялись на европейские заводы Toyota, произ-

водившие отозванные модели.

По данным СМИ, в Европе компания планирует отозвать малогаба-

ритные автомобили, такие как Aygo, тогда как в США отзыву подлежат

около 2,3 млн автомашин моделей RAV4, Corolla, Matrix, Avalon, Camry,

Highlander, Tundra, Sequoia, произведенных на заводах компании с 2005 по

2010 годы. Все отозванные автомобили будут отремонтированы за счет

компании на заводских мощностях Toyota Motor в Европе и США и после

устранения неисправностей возвращены их владельцам.»

Алексей Гусев 25.01.2010

(AUTO.RU)

01-02-10 «Тойота Мотор Европа» подтвердила планы

по устранению возможной неисправности педали газа

на автомобилях, отзываемых в Европе

«▪ Тщательно испытанные педали усиленной конструкции устранят

избыточное трение, способное вызывать заедание педали газа.

 «Тойота» предпримет согласованные действия для оперативного

устранения возможной неисправности на отзываемых автомобилях.

«Тойота Мотор Европа» 1 февраля 2010 года заявила о том, что най-

дено эффективное решение для устранения возможной неисправности пе-

далей газа на восьми моделях Toyota, которые отзываются в Европе. Ин-

женеры компании «Тойота» доработали конструкцию педали газа и про-

вели еѐ тщательные испытания. Проблема решается путѐм усиления эле-

ментов конструкции педали газа для устранения потенциального риска

возникновения избыточного трения, которое, в редких случаях, может

привести к заеданию педали. Первые поставки запасных частей в Европу,

необходимых для устранения данной возможной неисправности, будут

осуществлены на следующей неделе.

Одновременно с этим разрабатывается график, по которому будут

связываться с владельцами отзываемых автомобилей. Кроме того, компа-

ния «Тойота» на производстве уже внедрила изменения в конструкцию

автомобилей, которые будут продаваться в Европе.

«Забота о наших клиентах является первоочередной задачей для

компании «Тойота», что бы ни случилось», – заявил президент и исполни-

тельный директор «Тойота Мотор Европы» Тадаши Арашима. «Мы пони-

маем, что сложившаяся ситуация вызывает обеспокоенность, и мы глубо-

ко сожалеем об этом. Кроме того, мы хотели бы ещѐ раз заверить наших

клиентов: возможная неисправность педали газа проявляется очень редко

и при определѐнных условиях. Отзыв автомобилей является профилакти-

ческой мерой, направленной на то, чтобы гарантировать высочайшие

стандарты качества для всех наших клиентов». Арашима добавил: «В

компании «Тойота» придают первоочередное значение безопасности. Мы

знаем, в чѐм заключается проблема, и знаем, как еѐ решить, поэтому в

данный момент нашей главной задачей является как можно быстрее уст-

ранить данную возможную неисправность. Мы проведѐм необходимые

проверки для того, чтобы к будущим покупателям не попали автомобили с

неустранѐнной возможной неисправностью».

В случае, если водитель сталкивается с заеданием педали газа в вы-

жатом состоянии или с еѐ медленным возвращением в исходное положе-

ние, сохранить контроль над автомобилем можно путѐм сильного и про-

должительного нажатия на тормозную педаль. Следует избегать много-

кратного нажатия на тормозную педаль, поскольку это может вызвать

снижение эффективности работы вакуумного усилителя тормозов, что вы-

зовет необходимость в более сильном нажатии на педаль. Следует напра-

вить автомобиль в ближайшее безопасное место, заглушить двигатель и

связаться с ближайшим дилером Toyota.

Компания «Тойота» не располагает информацией о каких бы то ни

было дорожно-транспортных происшествиях в Европе, вызванных данной

возможной неисправностью конструкции педали газа. Кроме того, данная

проблема никаким образом не связана с возможной неисправностью води-

тельского коврика, который был ранее выявлен в США.

Об отзыве восьми моделей Toyota в Европе было объявлено 28 янва-

ря. Список отзываемых моделей и периоды их производства:

 AYGO (февраль 2005 г. – август 2009 г.);

 iQ (ноябрь 2008 г. – ноябрь 2009 г.);

 Yaris (ноябрь 2005 г. – сентябрь 2009 г.);

 Auris (октябрь 2006 г. – 5 января 2010 г.);

 Corolla (октябрь 2006 г. – декабрь 2009 г.);

 Verso (февраль 2009 г. – 5 января 2010 г.);

 Avensis (ноябрь 2008 г. – декабрь 2009 г.);

 RAV4 (ноябрь 2005 г. – ноябрь 2009 г.).

Точное количество автомобилей, попадаемых под отзыв, уточняется,

однако может достигнуть 1,8 млн автомобилей. В автомобилях марки

Lexus и других моделях марки Toyota данная возможная неисправность

отсутствует.

Несмотря на то, что данная возможная неисправность конструкции

педали газа наблюдается редко, компания «Тойота» рекомендует владель-

цам автомобилей, которые обеспокоены по данному поводу, обращаться

за помощью в данном вопросе в службу по работе с клиентами официаль-

ного дилера компании Тойота, не дожидаясь объявления официальной

процедуры проведения отзыва автомобилей.

Каким образом «Тойота» будет устранять возможную неисправность

на отзываемых автомобилях?

Специалисты компании «Тойота» выявили возможную проблему,

которая в редких случаях может вызывать на отзываемых автомобилях за-

едание педали газа в выжатом состоянии.

Проблема возникает из-за внутреннего фрикционного механизма пе-

дали газа, который необходим для обеспечения еѐ «информативности».

Данный механизм призван увеличивать сопротивление при нажатии на

педаль газа, и делать его плавным и стабильным. В конструкцию меха-

низма входит ползун, который трѐтся об окружающую поверхность при

нормальной работе педали. Из-за характера использованных материалов,

степени износа и погодных условий с течением времени трущиеся детали

могут кратковременно заедать, работая неэффективно. В некоторых слу-

чаях трение может увеличиться настолько, что педаль будет медленнее,

чем обычно, возвращаться в исходное положение, либо, в редких случаях,

педаль может заедать в нажатом состоянии, оставляя дроссельный клапан

частично открытым.

Найденное решение является простым и эффективным. В устройство

педали будет установлена усилительная планка, которая уменьшит по-

верхностное натяжение между ползуном и окружающей поверхностью.

Благодаря такой модернизации конструкции устраняется излишнее тре-

ние, способное вызывать заедание педали. Специалисты нашей компании

подтвердили эффективность доработанных педалей газа путѐм проведения

тщательных испытаний педалей газа в сборе, которые ранее демонстриро-

вали некоторую тенденцию к заеданию.»

Сергей Удачин, 22 декабря 2009

(http://www.toyota.kz/about/news_and_events/recall-statement-

01022010.aspx)

В 2009–2010 гг. автоконцерн был вынужден отозвать около девяти

миллионов автомобилей в мире, в частности, из-за проблем с ковриком в

ногах водителя, который цеплялся за педаль акселератора, залипания са-

мой педали, а также из-за проблем в тормозной системе на гибридных ав-

томобилях. Компанию критиковали за неоперативность и позднюю реак-

цию на неисправности. Акио Тойода даже предстал на слушаниях в аме-

риканском сенате, где вынужден был давать объяснения причин произо-

шедшего.

Среди причин неполадок были выделены следующие:

 Слабый уровень анализа претензий потребителей. Отсутствие

мер по решению.

 Неорганизованный обмен информацией по мониторингу качест-

ва с органами контроля.

 Тестирование продукции поставщиками в сокращенном вариан-

те (только 1 раз в год, а не 4, как следовало).

 Быстрое расширение компании и резкое увеличение объемов

производства спровоцировали ослабление контроля всех звеньев цепи и

поставщиков.

Акио Тойода из всех возможных причин происходящего с качеством

в компании выбрал одну (и ее повторили ведущие всех новостных каналов

по всему миру): рост бизнеса Тойоты опередил рост организации Тойоты.

Одной из мер, которые должны позволить избежать подобное, станет соз-

дание Глобального комитета по качеству. Кроме того, отделения компа-

нии в мире смогут решать вопрос об отзыве автомобилей, не дожидаясь

его рассмотрения в штаб-квартире Toyota.

По мнению Такахиро Фуджимото, профессора токийского уни-

верситета, существующие на сегодня проблемы явно указывают на серь-

езный сбой внутри Toyota. Toyota должна осознавать свою ответствен-

ность за то, чтобы этот сбой был устранен в кратчайшие сроки. Однако