Горбашко Е.А. Практикум по учебной дисциплине Современные проблемы управления качеством и конкурентоспособностью

Подождите немного. Документ загружается.

идентифицировать коренную причину нынешних проблем не так-то про-

сто. Большое количество как внутренних, так и внешних факторов образо-

вали сложную смесь. К их числу следует отнести: неверные решения ком-

пании, самонадеянность в вопросах качества, непрерывно усложняющую-

ся конструкцию автомобилей, увеличение объемов выпуска, глобализа-

цию производства и, как следствие, взрывной рост сопутствующих про-

блем. Некоторые из этих факторов характерны только для Toyota, иные же

присущи промышленности в целом (Стукалов Д. Проблемы Toyota: в

борьбе с демоном сложности: Интервью с Такахиро Фуджимото).

Успех последних лет позволил занять компании Toyota особое по-

ложение, которое способствовало возникновению ряда ошибок. Компания

бежала слишком быстро, наслаждаясь годами эффектного роста. Когда

финансовый бум в Америке вызвал рост спроса на машины премиум-

класса, Toyota оказалась в состоянии этот спрос удовлетворить за счет

сильной японской операционной специализации в массовых продуктах

высокого качества. В связи с этим объем машин класса люкс, экспорти-

руемых в США, стремительно рос, что позволило компании получать бес-

прецедентно высокие прибыли. Полученную прибыль компания инвести-

ровала в быстрое расширение объемов производства, увеличение произ-

водственных мощностей и количества производственных линий. В ре-

зультате Toyota по праву считала себя мировым лидером по объему вы-

пускаемой продукции. Кроме этого, Toyota лидировала и в «гонке слож-

ности» как новатор в области разработок экологичных автомобилей.

Однако, когда американский рост сменился спадом, судьба Toyota

изменилась. Крах американского рынка престижных машин, а также пе-

риод не совсем верных инвестиций в экономику США, поставил компа-

нии, обремененные кредитными обязательствами, в неустойчивое поло-

жение. Проще говоря, быстрый рост количества зарубежных предприятий

и новых моделей превысил численность имеющихся менеджеров по каче-

ству. Эксперты полагают, что в основе проблем с «залипанием» педали

газа лежит небрежность в оценке качества, которая привела к передаче в

производство несоответствующих узлов, разработанных зарубежными

компаниями-поставщиками.

Основой идеологии Toyota всегда был девиз: «Прежде всего, каче-

ство, объем – не проблема». Однако погоня за мистическим призом, свя-

занным с получением звания лидера мирового автопрома, подтолкнула

некоторых менеджеров компании к замене приоритетов в области каче-

ства, приоритетами, нацеленными на достижение объемов производства.

В результате погоня за объемом привела к «перенапряжениям» в качест-

ве, которые были дополнительно усугублены увеличением сложности

продукции.

Toyota сегодня встала перед лицом того же вызова, что и любая дру-

гая компания ее масштаба, – перед вызовом глобализации производства,

рынка и повышения сложности продукции.

Задание:

1. На основе вышеизложенной информации оценить причины кри-

зисного состояния компании.

2. Разработать программные мероприятия выхода из кризиса на ос-

нове инструментов и методов менеджмента качества.

Мини-кейс. Оценка эффективности создания системы менедж-

мента качества на основе СТО Газпром 9001

ОАО «Газпром» – глобальная энергетическая компания. Основные

направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка,

хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также

производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство яв-

ляется собственником контрольного пакета акций «Газпрома» – 50,002%.

Всего насчитывается более 200 компаний с долевым участием

ОАО «Газпром».

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном

и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации,

выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по

экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лиде-

ром среди глобальных энергетических компаний посредством освоения

новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надеж-

ности поставок.

Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величи-

не запасов природного газа. По состоянию на 31 декабря 2008 года запасы

газа Группы по категориям А+В+С1 оценивались в 33,1 трлн куб. м. По

международным стандартам PRMS, доказанные и вероятные запасы угле-

водородов Группы оценены в 27,3 млрд т у. т., стоимость запасов –

230,1 млрд долл.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой при-

ходится 17% мировой добычи, является лидером среди нефтегазовых

компаний мира. В 2008 году Группой добыто 549,7 млрд куб. м газа.

Производственные мощности «Газпрома» обеспечивают 20% миро-

вой добычи газа.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной сис-

темой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстоя-

ния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность ма-

гистральных газопроводов составляет 159,5 тыс. км. На обслуживании

165 дочерних газораспределительных организаций «Газпрома» находится

445,3 тыс. км распределительных газопроводов, обеспечивающих транс-

портировку 164,3 млрд куб. м природного газа.

Компания экспортирует газ в страны ближнего и дальнего зарубе-

жья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных

рынках. В 2008 году объем продаж в страны дальнего зарубежья достиг

184,4 млрд куб. м, в страны СНГ и Балтии – 96,5 млрд куб. м.

«Газпрому» принадлежит крупнейшая в мире система транспорти-

ровки газа.

Одной из стратегических целей компании является повышение на-

дежности поставок газа европейским потребителям. Поэтому «Газпром»

является инициатором реализации новых газотранспортных проектов

«Северный поток» и «Южный поток», которые позволят не только дивер-

сифицировать маршруты экспорта российского газа, но и обеспечить до-

полнительные возможности для увеличения экспорта газа.

Продолжается подготовка к реализации проекта освоения Штокма-

новского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ре-

сурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный

поток».

В корпорации реализуется поэтапная стратегия наращивания своего

присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет

расширять географию деятельности компании. В 2005 году «Газпром»

осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобрита-

нию, Японию и Южную Корею. Вхождение «Газпрома» в проект «Саха-

лин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в об-

ласти поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

В феврале 2009 года на Сахалине начал работу первый в России завод

СПГ.

В рамках Восточной программы на востоке России будет создана га-

зоперерабатывающая и газохимическая промышленность.

Приоритетным направлением деятельности «Газпрома» является ос-

воение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Вос-

точной Сибири и Дальнего Востока.

По поручению Правительства РФ Компания является координатором

деятельности по реализации Программы создания в Восточной Сибири

и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа

и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая

и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет соз-

дана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие

которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия

и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе

электроэнергетики – стратегические задачи «Газпрома» на пути к лидер-

ству среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годо-

вой добычи нефти до 90-100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти

на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех раз-

веданных месторождений, а также приобретения новых лицензий.

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели:

диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топлив-

ного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения га-

зового и электроэнергетического видов бизнеса.

«Газпром» в своей деятельности руководствуется принципом стро-

гого соблюдения норм международного и российского природоохранного

законодательства. В компании утверждены Экологическая политика и Пе-

речень первоочередных мероприятий по охране окружающей среды

на период до 2010 года.

Крупнейшим социально ориентированным проектом «Газпрома» яв-

ляется программа газификации регионов РФ, которая в 2008 году реализо-

валась в 64 субъектах РФ. Завершено строительство 153 межпоселковых

газопроводов в 47 субъектах РФ общей протяженностью 2700 км. В 2009

году программа газификации реализуется в 69 субъектах РФ.

С вступлением в силу Федерального закона «О техническом регули-

ровании» в ОАО «Газпром» началась работа по совершенствованию су-

ществовавшей системы технического нормирования в Обществе. Была

разработана и утверждена Концепция технического регулирования в

ОАО «Газпром».

Функции по организации и координации деятельности в области обес-

печения участия специалистов Общества в работах по техническому регули-

рованию, в том числе по разработке технических регламентов, стандартиза-

ции, сертификации и управлению качеством продукции, процессов и услуг,

производимых и потребляемых ОАО «Газпром», возложены на Управление

инновационного развития Департамента стратегического развития.

Специалисты структурных подразделений, дочерних обществ и ор-

ганизаций ОАО «Газпром» активно участвуют в разработке и обсуждении

проектов технических регламентов, разрабатываемых в рамках правитель-

ственной ежегодно уточняемой Программы разработки технических рег-

ламентов, утвержденной распоряжением Правительства Российской Фе-

дерации от 9 марта 2010 г. № 300-р (далее – Программа).

Система стандартизации ОАО «Газпром» создана приказом

ОАО «Газпром» от 4 марта 2005 г. №45.

Функции Руководящего органа Системы стандартизации возложены

на Департамент стратегического развития.

С целью создания эффективного механизма защиты интересов

ОАО «Газпром» в области качества потребляемой и производимой Обще-

ством продукции и услуг была разработана корпоративная Система доб-

ровольной сертификации «Газпромсерт».

В 2000 году Система зарегистрирована Госстандартом России в Го-

сударственном реестре.

Объектами добровольной сертификации в Системе «Газпромсерт»

являются:

эксперты;

продукция;

работы и услуги;

системы менеджмента качества;

системы экологического менеджмента;

системы управления охраной труда в организации (системы

управления охраной здоровья и безопасности персонала).

В целях совершенствования деятельности ОАО «Газпром», его дочер-

них обществ и организаций в области обеспечения качества производимой и

потребляемой Обществом продукции, оказываемых и потребляемых услуг:

1. Приказом ОАО «Газпром» от 27.02.2006 №56 «Об утверждении и вве-

дении в действие стандартов ОАО «Газпром» на системы менеджмента

качества» утверждены и введены в действие с 24 июля 2006 г.:

СТО Газпром 1.5–2006 «Система стандартизации ОАО «Газ-

пром». Комплекс стандартов ОАО «Газпром» на системы ме-

неджмента качества. Основные положения»;

СТО Газпром 9000–2006 «Системы менеджмента качества. Ос-

новные положения и словарь»;

СТО Газпром 9001–2006 «Системы менеджмента качества. Тре-

бования. Часть I. Общие требования»;

СТО Газпром 9001–2006 «Системы менеджмента качества. Тре-

бования. Часть II. Специальные требования»;

СТО Газпром 9011–2006 «Системы менеджмента качества. Руко-

водящие указания по оценке систем менеджмента качества».

2. Приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2007 №327 «Об утверждении и вве-

дении в действие стандартов ОАО «Газпром» на системы менеджмента

качества» утверждены и введены в действие с 17 мая 2008 г.:

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Ре-

комендации по улучшению. Часть I. Руководство по анализу ви-

дов и последствий несоответствий при проектировании продук-

ции и производственных процессов»;

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Ре-

комендации по улучшению. Часть II. Руководство по примене-

нию методов обработки и анализа данных»;

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Ре-

комендации по улучшению. Часть III. Руководство по планам

качества»;

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Реко-

мендации по улучшению. Часть IV. Проектирование продукции с

использованием методов структурирования функции качества»;

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Реко-

мендации по улучшению. Часть V. Рекомендации по самооценке

соответствия СМК требованиям стандарта СТО Газпром 9001»;

СТО Газпром 9004–2007 «Системы менеджмента качества. Ре-

комендации по улучшению. Часть VI. Рекомендации по приме-

нению методов экономического анализа эффективности процес-

сов менеджмента качества».

Координация работ по созданию и развитию систем менеджмента

качества в дочерних обществах, организациях ОАО «Газпром» и на пред-

приятиях-поставщиках Обществу продукции и услуг возложена на Депар-

тамент стратегического развития.

Мини-кейс. Формирование системы менеджмента качества на

основе HACCP

Всемирной организацией здравоохранения (WHO) и FAO (Food and

Agriculture Organization of the United Nations) была разработана система

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point), в основе которой – оп-

ределение критических контрольных точек и анализ рисков, связанных с

гигиеной и безопасностью продуктов питания. Эта добровольная система

применяется во многих странах, правда в тех из них, где она включена в

регламенты, система ХАССП является обязательной.

Интегрирование Системы менеджмента качества по ISO 9001:2000 с

Системой безопасности продуктов питания более эффективно с точки

зрения удовлетворенности потребителя, чем применение этих систем по

отдельности.

В помощь по разработке интегрированной Системы менеджмента на

предприятиях пищевой промышленности ИСО/ТК 34 были разработаны

дополняющие друг друга международные стандарты:

ISO 22000 «Системы менеджмента безопасности продуктов пита-

ния», который рассматривает требования к системе менеджмента безопас-

ности пищевых продуктов.

ISO/TS 22002 «Программы предварительных условий для безопас-

ности пищевых продуктов. Часть 1. Производство пищевых продуктов»

устанавливает требования к программам, необходимым для реализации

продовольственной продукции, которая является безопасной для потреб-

ления человеком. Он предназначен для использования совместно со стан-

дартом ИСО 22000.

ISO 22004 «Системы менеджмента безопасности пищевых продук-

тов. Руководство по применению ISO 22000» содержит общие рекоменда-

ции, которые могут быть использованы при применении ИСО 22000.

ISO 22006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания

по применению ISO 9001 к продукции растениеводства» обеспечивает по-

шаговое руководство выполнения требований ИСО 9001:2008 в практиче-

ском применении к деятельности по обращению с зерновыми культурами.

Главная идея ХАССП – сконцентрировать внимание на тех этапах

процессов и условиях производства, которые являются критическими для

безопасности пищевых продуктов, и гарантии того, что их продукция не

нанесет ущерб потребителю.

Для того чтобы система ХАССП эффективно функционировала и

поддерживалась руководством компании, она должна быть спроектирова-

на, разработана и внедрена на уровне схемы структурного управления

компанией и должна быть включена в общие процессы управления.

На рис. 2 и 3 представлены принципы системы НАССР, которые по-

ложены в основу системы менеджмента на пищевых предприятиях, а так-

же порядок разработки системы на предприятии.

Принципы

системы

НАССР

1. Идентификация потенциальных опасных факторов, начиная с получения сырья и включая

все стадии жизненного цикла продукции с целью выявления условий возникновения

потенциальных рисков и установления необходимых мер для их контроля

1. Идентификация потенциальных опасных факторов, начиная с получения сырья и включая

все стадии жизненного цикла продукции с целью выявления условий возникновения

потенциальных рисков и установления необходимых мер для их контроля

2. Выявление критических контрольных точек для устранения (минимизации) риска

или возможности его появления

2. Выявление критических контрольных точек для устранения (минимизации) риска

или возможности его появления

4. Разработка системы мониторинга, позволяющей обеспечить контроль критических

контрольных точек на основе планируемых мер или наблюдений

4. Разработка системы мониторинга, позволяющей обеспечить контроль критических

контрольных точек на основе планируемых мер или наблюдений

6. Разработка процедуры проверок, которые должны регулярно проводиться для

обеспечения эффективности функционирования системы НАССР

6. Разработка процедуры проверок, которые должны регулярно проводиться для

обеспечения эффективности функционирования системы НАССР

3. Установление и соблюдение в документах системы НАССР предельных значений

параметров для подтверждения того, что критическая контрольная точка находится

под контролем

3. Установление и соблюдение в документах системы НАССР предельных значений

параметров для подтверждения того, что критическая контрольная точка находится

под контролем

5. Разработка корректирующих действий и применение их в случае отрицательных

результатов мониторинга

5. Разработка корректирующих действий и применение их в случае отрицательных

результатов мониторинга

7. Документирование всех процедур системы, форм и способов регистрации данных,

относящихся к системе НАССР

7. Документирование всех процедур системы, форм и способов регистрации данных,

относящихся к системе НАССР

Рис. 2. Принципы системы НАССР

Этапы

разработки

системы

НАССР

1. Определение области применения

2. Формирование группы НАССР

4. Определение предположительного использования продукции

3. Описание продукции

5. Составление блок-схемы процесса

6. Верификация блок-схемы процесса

в условиях производства

6. Верификация блок-схемы процесса

в условиях производства

7. Составление перечня потенциально опасных факторов – проведение анализа рисков

(Реализация принципа 1)

7. Составление перечня потенциально опасных факторов – проведение анализа рисков

(Реализация принципа 1)

8. Определение ККТ

(Реализация принципа 2)

8. Определение ККТ

(Реализация принципа 2)

9. Установление критических пределов

для каждой ККТ (Реализация принципа 3)

9. Установление критических пределов

для каждой ККТ (Реализация принципа 3)

10. Разработка процедур мониторинга

каждой ККТ (Реализация принципа 4)

10. Разработка процедур мониторинга

каждой ККТ (Реализация принципа 4)

11. Разработка корректирующих

действий (Реализация принципа 5)

11. Разработка корректирующих

действий (Реализация принципа 5)

12. Учреждение процедуры верификации (Реализация принципа 6)

13. Определение состава документации и порядка ведения записей

(Реализация принципа 7)

13. Определение состава документации и порядка ведения записей

(Реализация принципа 7)

Рис. 3. Этапы разработки системы НАССР

Мини-кейс. Применение методики RADAR для оценки в соот-

ветствии с моделью EFQM (по критерию «Процессы. Продукция и

услуги») компании «В», специализирующейся в области продажи

офисного оборудования

Модель делового совершенства EFQM (The Excellence Model

EFQM), или модель EFQM, основывается на восьми базовых принципах

совершенства менеджмента: ориентированность на результат; концентра-

ция усилий на достижении удовлетворенности потребителя; лидерство и

постоянство цели, управление процессами и явлениями; развитие и вовле-

ченность персонала; постоянное изучение; нововведения и улучшение;

развитие партнерства; корпоративная социальная ответственность.

Принципиальным отличием модели EFQM от стандартов ИСО серии

9000 является необходимость оценки конкретных результатов деятельно-

сти, а, следовательно, и результатов менеджмента и их соотнесение с

имеющимися возможностями.

Оценка деятельности организации может быть выполнена независи-

мыми экспертами, аттестованными EFQM, для подтверждения и призна-

ния той или иной степени соответствия менеджмента организации крите-

риям модели EFQM.

При оценке каждого критерия используется логика RADAR (Results,

Approach, Deployment, Assessment and Review – результаты, подход, раз-

вертывание, оценка и пересмотр). Критерии, принципы и логика RADAR

модели EFQM применяются организациями для самооценки своей дея-

тельности, а также при независимой оценке деятельности организаций

экспертами EFQM на неконкурсной основе (сертификаты EFQM) и при

проведении конкурса на соискание Европейской премии по качеству

(European Quality Award).

Результаты описывают то, чего организация достигает. Результаты

должны показывать положительные тенденции и/или демонстрировать ус-

тойчивость. Должны быть установлены цели. Деятельность должна срав-

ниваться с таковой у конкурентов, в особенности лучших в своем секторе

и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых резуль-

татов с примененными подходами должна быть ясна. Кроме того, резуль-

таты должны охватывать все необходимые области. Где это помогает по-

ниманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты

должны быть сегментированы, например, по видам потребителей или от-

делам организации.

Подход включает то, что организация планирует сделать, и причины

для этого. Совершенные организации должны использовать обоснованные

подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется

настоящими и будущими потребностями организаций; он реализуется в

четко определенных и разработанных процессах и точно ориентирован на

потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны

быть интегрированы. Интегрированный подход четко базируется на поли-

тике и стратегии и связан с другими подходами, где это необходимо.

Развертывание. Это понятие связано с деятельностью организации

по реализации подхода. В совершенной организации подход будет сис-

темно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хо-

рошо планируется и вводится способом, подходящим для организации.

Оценка и пересмотр. Здесь рассматривается деятельность органи-

зации по анализу и улучшению подхода и его развертывания. В совер-

шенной организации подход и его развертывание подвергаются регуляр-

ному измерению, изучению с целью последующей идентификации, выяв-

ления приоритетов для улучшений, их планирования и осуществления.

В России к концу 90-х годов сложились экономические предпосылки

к применению модели EFQM. В результате с 1997 г. проводится конкурс

на соискание премии Правительства РФ в области качества, методология

и организация которого базируется на модели EFQM. В настоящее время

сотни российских компаний приняли участие в этом конкурсе и поэтому

знакомы с принципами и критериями модели, а также с логикой RADAR.

Логика RADAR предполагает оценку организации от результатов к

возможностям. Предлагаем вам оценить знакомую вам организацию «В»,

специализирующуюся в области продажи офисного оборудования по мето-

дике RADAR (по критерию «Процессы. Продукция и услуги»), как это де-

лают эксперты EFQM, определяя лучшие компании Европы, соискатели Ев-

ропейской премии качества, составляя отчет о своей деятельности для кон-

курса, руководители и консультанты многих европейских компаний, прово-

дя диагностическую самооценку по критериям модели EFQM.

Таблица 5

Проформа (для критериев группы «Возможности»)

Субкритерий – «Процессы. Продукция и услуги»

Таблица 6

Матрица оценки RADAR для критериев группы «Возможности»

Субкритерий – «Процессы. Продукция и услуги», «Подход»