Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций

позволяет сформулировать главную цель системы управления пер-

соналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное ис-

пользование, профессиональное и социальное развитие (рис. 2.4).

В соответствии с этими целями формируется система управле-

ния персоналом организации. В качестве базы для ее построения

используются закономерности, принципы и методы, разработан-

ные наукой и апробированные практикой.

Рис. 2.4. Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом организации

2.3. ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом организации опирается не только на

законы и закономерности, изучаемые различными науками, свя-

занными с управлением (теория управления, экономическая ки-

бернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому

процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущи-

ми экономистами, а также опыт построения системы управле-

ния персоналом ряда организаций, накопленный авторами, при-

ведем основные закономерности, которые являются объективной

основой предъявления требований к системе и технологии уп-

равления персоналом организации:

• соответствие системы управления персоналом целям, осо-

бенностям, состоянию и тенденциям развития производствен-

ной системы. Суть заключается в соответствии системы уп-

равления персоналом требованиям производства;

юз

системное формирование управления персоналом. Суть за-

ключается в необходимости учета всех возможных взаимо-

связей внутри системы управления персоналом, между ее

подсистемами и элементами, между системой управления

персоналом и системой управления организации в целом,

а также производственной системой и внешней средой;

оптимальное

сочетание централизации

децентрализации

управления персоналом. Это означает определение степени

централизации функций управления персоналом в сочета-

нии с децентрализацией части функций. Уровень центра-

лизации управления персоналом меняется с развитием про-

изводства и изменением его форм. Важно установить, на

каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше

уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень,

для которой оно предназначено, тем выше уровень цент-

рализации управления персоналом, и наоборот;

пропорциональное сочетание совокупности подсистем и эле-

ментов системы управления персоналом. Совершенствова-

ние одной подсистемы или элемента системы управления

персоналом может привести к диспропорциям в целостной

системе управления. Поэтому необходимо пропорционально

совершенствовать все подсистемы и элементы системы уп-

равления персоналом;

пропорциональность производства и управления. Пропорци-

ональность во всех частях и на всех ступенях системы уп-

равления,

втом

числе системы управления персоналом, яв-

ляется необходимым условием высокоэффективной деятель-

ности организации. Она означает также оптимальность со-

отношения численности работников системы управления

персоналом и производственной системы;

необходимое разнообразие системы управления персоналом оз-

начает, что система управления персоналом должна иметь

некоторую идентичность по отношению к производствен-

ной системе и обладать не

меньшей

сложностью, чем пос-

ледняя. Простую систему управления персоналом невоз-

можно создать для сложной системы управления;

изменение состава и содержания функций управления персо-

налом означает, что с развитием организации возрастает роль

одних функций управления персоналом и снижается — дру-

гих на разных ступенях управления и изменяется их содер-

жание;

минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть со-

стоит в том, что чем меньше уровней управления имеет си-

стема управления персоналом, тем она эффективнее работает;

104

• взаимодействие закономерностей управления персоналом. Про-

текание процессов управления персоналом является резуль-

татом действия результирующей разноприложенных сил,

каждая из которых подчиняется той или иной закономер-

ности управления. Закономерности непосредственно вза-

имодействуют, влияя друг на друга своими свойствами,

образуя интегрированную, результирующую силу.

Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие зако-

номерностей управления персоналом. Так, закономерность мини-

мизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует

с закономерностью оптимального сочетания централизации и де-

централизации управления персоналом и закономерностью из-

менения состава и содержания функций управления персоналом.

Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит

к изменению соотношения централизации и децентрализации

функций на оставшихся ступенях управления персоналом, ме-

няется состав и содержание функций управления персоналом на

этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления

персоналом и соотношения централизации и децентрализации

влечет за собой изменение числа ступеней системы управления

персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю

управленческую деятельность, влияют на состояние всех подси-

стем и элементов системы управления организации, они не зави-

сят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать

и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебре-

жение ими может привести к действиям со стороны человека,

которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, реше-

ние которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления

персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как

и законы) могут закончить свое действие в силу изменения ус-

ловий производства и управления, а также в силу прекращения

или начала действия законов развития экономики. По мере пере-

хода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом

и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом

(ПУП)

— правила, основные

положения и нормы, которым должны следовать руководители

и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая прин-

ципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требо-

вания объективно действующих экономических законов и зако-

номерностей, поэтому и сами являются объективными.

105

Таких принципов множество, но при всех условиях управле-

ние персоналом осуществляется на основе следующих традици-

онно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, перво-

го лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расста-

новки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, цен-

трализации и децентрализации; линейного, функционального и це-

левого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд

американских и японских корпораций широко используют сле-

дующие принципы управления персоналом: пожизненного найма,

контроля исполнения заданий, основанного на доверии; соче-

тания такого контроля с корпоративной культурой, принятие

решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение при-

нимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом

(ППСУП)

— правила, основные положения и нормы, которым должны

следовать руководители и специалисты подразделений управления

персоналом при формировании системы управления персоналом орга-

низации. Они представляют собой результат обобщения людьми

объективно действующих экономических законов и закономерно-

стей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы

объективны,

также

как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения си-

стемы управления персоналом. Первые постоянны и носят обяза-

тельный характер, а совокупность методов может меняться в за-

висимости от изменения условий при сохранении принципов.

Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод

в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на прин-

цип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие

требования к формированию системы управления персоналом орга-

низации, и принципы, определяющие направления развития си-

стемы управления персоналом организации (табл. 2.2). Все прин-

ципы построения системы управления персоналом реализуются

во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий

функционирования системы управления персоналом в организации.

2.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия

на коллективы и отдельных работников с целью осуществления ко-

ординации их деятельности в процессе функционирования организа-

ции. Наука и практика выработали три группы МУП: админист-

ративные, экономические и социально-психологические (рис. 2.5).

106

Таблица 2.2

Принципы построения системы управления персоналом организации

Принцип

Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы

управления персоналом

Обусловленности функций

управления персоналом

целям производства

Первичности функций

управления персоналом

Оптимальности соотноше-

ния интра- и инфрафун-

кций управления персона-

лом

Оптимального соотноше-

ния управленческих ори-

ентации

Потенциальных имитаций

Экономичности

Прогрессивности

Перспективности

Комплексности

Оперативности

Функции

управления персоналом формируются

и изменяются не произвольно, а в соответствии

с потребностями и целями производства

Состав подсистем системы управления персона-

лом, организационная структура, требования

к работникам и их численность зависят от содер-

жания, количества и трудоемкости функций управ-

ления персоналом

Определяет пропорции между функциями, направ-

ленными на организацию системы управления

персоналом (интрафункции) и функциями управ-

ления персоналом (инфрафункции)

Диктует необходимость опережения ориентации

функций управления персоналом на развитие про-

изводства по сравнению с функциями, направлен-

ными на обеспечение функционирования произ-

водства

Временное выбытие отдельных работников не

должно прерывать процесс осуществления каких-

либо функций управления. Для этого каждый ра-

ботник системы управления персоналом должен

уметь имитировать функции вышестоящего, ниже-

стоящего сотрудника и одного-двух работников

своего уровня

Предполагает наиболее эффективную и экономич-

ную организацию системы управления персоналом,

снижение доли затрат на систему управления в об-

щих затратах на единицу выпускаемой продукции,

повышение эффективности производства. В слу-

чае если после мероприятий по совершенствова-

нию системы управления персоналом увеличились

затраты на управление, то они должны перекры-

ваться эффектом в производственной системе,

полученным в результате их осуществления

Соответствие системы управления персоналом

передовым зарубежным и отечественным аналогам

При формировании системы управления персона-

лом следует учитывать перспективы развития

организации

При формировании системы управления персона-

лом необходимо учитывать все факторы, воздей-

ствующие на систему управления (связи с выше-

стоящими органами, договорные связи, состояние

объекта управления и т.д.)

Своевременное принятие решений по анализу

и совершенствованию системы управления персо-

налом, предупреждающих или оперативно устра-

няющих отклонения

ЮГ

Продолжение табл. 2.2

Оптимальности

Простоты

Научности

Иерархичности

Автономности

Согласованности

Устойчивости

Многоаспектное™

Прозрачности

Комфортности

Многовариантная проработка предложений по

формированию системы управления персоналом

и выбор наиболее рационального варианта для

конкретных условий производства

Чем проще система управления персоналом, тем

лучше она работает. Безусловно, это исключает

упрощение системы управления персоналом

в ущерб производству

Разработка мероприятий по формированию си-

стемы управления персоналом должна основы-

ваться на достижениях науки в области управле-

ния, с учетом изменения законов развития обще-

ственного производства в рыночных условиях

В любых вертикальных разрезах системы управле-

ния персоналом должно обеспечиваться иерархи-

ческое взаимодействие между звеньями управле-

ния (структурными подразделениями или отдела-

ми, руководителями), принципиальной характе-

ристикой которого является несимметричная пе-

редача информации «вниз» (дезагрегирование,

детализация) и «вверх» (агрегирование) по систе-

ме управления

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах

системы управления персоналом должна обеспе-

чиваться

рациональная автономность структурных

подразделений или отдельных руководителей

Взаимодействия между иерархическими звеньями

по вертикали, а также между относительно авто-

номными звеньями системы управления персона-

лом по горизонтали должны быть в целом согласо-

ваны с основными целями организации и синхро-

низированы во времени

Для обеспечения устойчивого функционирования

системы управления персоналом необходимо

предусматривать специальные «локальные регуля-

торы», которые при отклонении от заданной цели

организации ставят того или иного работника или

подразделение в невыгодное положение и побуж-

дают их к регулированию системы управления

персоналом

Управление персоналом как по вертикали, так

и по горизонтали может осуществляться по раз-

личным каналам: административно-хозяйствен-

ному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать

концептуальным единством, содержать единую до-

ступную терминологию, деятельность всех подраз-

делений и руководителей должна строиться на

единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах,

функциях) для различных по экономическому со-

держанию процессов управления персоналом

Система управления персоналом должна обеспе-

чить максимум удобств для творческих процессов

обоснования, выработки, принятия и реализации

108

Окончание табл. 2.2

решений человеком. Например, выборочная пе-

чать данных, разнообразие обработки, специаль-

ное оформление документов с выделением суще-

ственной информации, их гармоничный внешний

вид, исключение излишней работы при заполне-

нии документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы

управления персоналом

Концентрации

Специализации

Параллельности

Адаптивности (гибкости)

Преемственности

Непрерывности

Ритмичности

Прямоточности

Рассматривается в двух направлениях: концентра-

ция усилий работников отдельного подразделения

или всей системы управления персоналом на ре-

шении основных задач или концентрация однород-

ных функций в одном подразделении системы уп-

равления персоналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персона-

лом (выделяется труд руководителей, специали-

стов и служащих). Формируются отдельные под-

разделения, специализирующиеся на выполнении

групп однородных функций

Предполагает одновременное выполнение отдель-

ных управленческих решений, повышает оператив-

ность управления персоналом

Означает приспособляемость системы управления

персоналом к изменяющимся целям объекта

управления и условиям его работы

Предполагает общую методическую основу прове-

дения работы по совершенствованию системы уп-

равления персоналом на разных ее уровнях и раз-

ными специалистами, стандартное их оформление

Отсутствие перерывов в работе работников систе-

мы управления персоналом или подразделений,

уменьшение времени прослеживания документов,

простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объема работ в равные

промежутки времени и регулярность повторения

функций управления персоналом

Упорядоченность и целенаправленность необходи-

мой информации по выработке определенного ре-

шения. Она бывает горизонтальная и вертикальная

(взаимосвязи между функциональными подразде-

лениями и взаимосвязи между различными уров-

нями управления)

Административные методы базируются на власти, дисциплине

и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эко-

номические методы основываются на правильном использова-

нии экономических законов и по способам воздействия извест-

ны как «методы пряника». Социально-психологические методы

исходят из мотивации и морального воздействия на людей и из-

вестны как «методы убеждения».

109

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-

психологические

_Е

Установление госзаказов

Формирование структуры

органов управления

Утверждение админи-

стративных норм

и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов, ука-

заний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расста-

новка кадров

Утверждение методик

и рекомендаций

Разработка положений,

должностных инструкций,

стандартов организации

Разработка другой рег-

ламентирующей доку-

ментации

Устранение администра-

тивных санкций и поощ-

рений

Технико-экономический

анализ

Технико-экономическое

обоснование

Технико-экономическое

планирование

Экономическое стимули-

рование

Финансирование

Мотивация трудовой де-

ятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и ка-

питале

Налогообложение

Установление экономиче-

ских норм и нормативов

Страхование

Установление материаль-

ных санкций и поощрений

Социально-психологи-

ческий анализ

Социально-психологи-

ческое планирование

Создание творческой

атмосферы

Участие работников

в управлении

Социальная и моральная

мотивация и стимулиро-

вание

Удовлетворение культур-

ных и духовных потреб-

ностей

Формирование коллек-

тивов, групп

Создание нормального

психологического кли-

мата

Установление социаль-

ных норм поведения

Развитие у работников

инициативы и ответст-

венности

Установление моральных

санкций и поощрений

Рис. 2.5. Система методов управления персоналом

в организации

Административные методы ориентированы на такие мотивы

поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда,

чувство долга, стремление человека трудиться в определенной

организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы от-

личает прямой характер воздействия: любой регламентирующий

и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра-

вовым нормам, действующим на определенном уровне управле-

ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов уп-

равления. Экономические и социально-психологические мето-

ды носят косвенный характер управленческого воздействия.

Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов

и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отно-

шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуще-

ствляются в форме организационного и распорядительного воз-

110

действия. Организационное воздействие направлено на организа-

цию процесса производства и управления и включает организа-

ционное регламентирование, организационное нормирование

и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем дол-

жен заниматься работник управления, и представлено положе-

ниями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи,

функции, права, обязанности и ответственность подразделений

и служб организации и их руководителей. На основе положений

составляется штатное расписание данного подразделения, орга-

низуется его повседневная деятельность. Применение положе-

ний позволяет оценивать результаты деятельности структурно-

го подразделения, принимать решения о моральном и матери-

альном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое коли-

чество нормативов, включающее: качественно-технические норма-

тивы (технические условия, стандарты и др.); технологические

(маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатацион-

но-ремонтные (например, нормативы планово-предупредитель-

ного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы пре-

мирования); финансово-кредитные (размер собственных оборот-

ных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности

и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); мате-

риально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы рас-

хода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и вы-

грузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (пра-

вила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма,

увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затраги-

вают все стороны деятельности организации. Особое значение

имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы

постоянно возрастают. В условиях функционирования автома-

тизированной системы управления организуются массивы норм

и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информа-

ционно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществ-

ляется в форме различных инструкций и указаний, действующих

в организации. В актах организационно-методического инструк-

тирования даются рекомендации для применения тех или иных

современных средств управления, учитывается богатейший опыт,

которым обладают работники аппарата управления. К актам орга-

низационно-методического инструктирования относятся: долж-

ностные инструкции, устанавливающие права и функциональ-

ные обязанности управленческого персонала; методические ука-

зания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов

работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назна-

чение; методические инструкции, которые определяют порядок,

методы и формы работы для выполнения отдельной технико-эко-

номической задачи; рабочие инструкции, определяющие после-

довательность действий, из которых состоит управленческий

процесс. В них указывается порядок действий для выполнения

процессов оперативного управления.

Акты организационного

нормирования

и организационно-ме-

тодического инструктирования являются нормативными. Они из-

даются руководителем организации, а в случаях, предусмотрен-

ных действующим законодательством, — совместно или по со-

гласованию с соответствующими общественными организациями

и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и ра-

ботников, которым они адресованы.

Распорядительное

воздействие

выражается в форме приказа,

распоряжения или указания, которые являются правовыми ак-

тами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспе-

чения соблюдения, исполнения и применения действующего за-

конодательства и других нормативных актов, а также придания

юридической силы управленческим решениям. Приказы изда-

ются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производ-

ственной единицы, подразделения, службы организации, началь-

ником функционального подразделения. Приказ — это письмен-

ное или устное требование руководителя решить определенную

задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это

письменное или устное требование к подчиненным решить от-

дельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное,

требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть

четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый по-

рядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов,

распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического меха-

низма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное раз-

витие организации. Важнейшим экономическим методом управ-

ления персоналом является технико-экономическое планирова-

ние, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические

методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятель-

ности организации. После утверждения планы поступают линей-

ным руководителям для руководства работой по их выполнению.

Каждое подразделение получает перспективные и текущие пла-

ны по определенному кругу показателей. Например, мастер уча-

112