Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

Документация этой стадии проектирования должна состоять

из пяти частей: общесистемной документации, документации под-

системы линейного руководства, документации целевых подси-

стем, документации функциональных подсистем и документа-

ции подсистем обеспечения.

К общесистемной документации относятся ведомость доку-

ментов проекта, проект специализации организации и цехов ос-

новного производства, схема проектируемой производственной

структуры с описанием, схема организационной структуры уп-

равления с описанием, основной стандарт организации на си-

стему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана

мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожи-

даемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основным содержанием пояснительной записки являются про-

ектные решения по совершенствованию управления, которые со-

держат материалы по рационализации функционирования под-

системы линейного руководства, целевых, функциональных, обес-

печивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения про-

екта включает следующие данные: исходные данные для расче-

та экономической эффективности; расчет единовременных за-

трат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтова-

ры, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления,

текущий ремонт технических средств, основная и дополнитель-

ная заработная плата, отчисления на социальное страхование,

почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Документация подсистемы линейного руководства, функци-

ональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управ-

ления включает основной стандарт организации на соответству-

ющую подсистему, положения о должностных лицах дирекции

и о подразделениях (см. табл. 3.2).

Организационный рабочий проект системы управления органи-

зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП си-

стемы управления организаций. Цель рабочего проекта — разра-

ботка рабочей документации, необходимой для внедрения сис-

темы управления, проведения приемосдаточных работ, а также

обеспечения нормального функционирования системы управле-

ния организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования дол-

жна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистем-

ной документации, документации подсистемы линейного руко-

водства, документации целевых подсистем, документации функ-

циональных подсистем, документации подсистем обеспечения

(см. табл. 3.2).

133

Содержание рабочей документации пояснительной записки

к рабочему проекту отличается от содержания рабочей докумен-

тации пояснительной записки к общему проекту более глубокой

детализацией проектных решений по совершенствованию управ-

ления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзы-

вах на проект и источниках информации.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управле-

ния включает стадии материально-технической подготовки, про-

фессиональной подготовки управленческих работников, социаль-

но-психологической подготовки работников организации, раз-

работки системы стимулирования внедрения проекта, опытного

внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения,

расчет фактического экономического эффекта от внедрения про-

екта, проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта

начинается на стадии общего проектирования и заключается

в подготовке к проведению работ по строительству или перестрой-

ке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке техниче-

ских средств управления, предусмотренных проектом. Профес-

сиональная подготовка управленческих работников заключает-

ся в обучении, переподготовке и повышении квалификации

работников аппарата управления для работы в новых условиях

функционирования системы управления организации. Социально-

психологическая подготовка работников управления состоит

в проведении бесед и лекций среди управленческого и производ-

ственного персонала организации для разъяснения необходимости

и эффективности намечаемой перестройки производственной

системы и системы управления организации.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта за-

ключается в формировании на период внедрения специальных

положений о материальном и моральном поощрении участни-

ков внедрения проекта. В качестве источника финансирования

расходов по внедрению могут использоваться себестоимость про-

дукции или прибыль. Опытное внедрение и внедрение осуще-

ствляются в соответствии со сводным планом мероприятий по

внедрению проекта, утвержденным на стадии разработки ОРП.

Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться

на стадии ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке

результатов внедрения конкретного мероприятия определяются

приказом заказчика, согласованным с разработчиком. Контроль

за ходом внедрения осуществляется руководством организации,

а также ответственными исполнителями от заказчика и испол-

нителем по отдельным подсистемам системы управления.

134

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения

проекта содержит уточняющий расчет экономической эффектив-

ности, осуществляемый на стадии рабочего проектирования. При-

емку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из

представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей орга-

низации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт

о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы рабо-

ты приемочной комиссии.

3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Всю совокупность целей организации можно разделить на че-

тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, про-

изводственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных

блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание

которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли

от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель —

обеспечение заданного научно-технического уровня продукции

и разработок, а также повышение производительности труда за

счет совершенствования технологии; производственно-коммерчес-

кая цель — производство и реализация продукции или услуг в за-

данном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эко-

номическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения

социальных потребностей работников.

На рис. 3.4 приведен упрощенный вариант базового дерева це-

лей системы управления организацией. Он ограничен целями,

выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпо-

зиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным

по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная

цель является основой формирования целевой направленности

системы управления персоналом, структуризация этого вида целей

рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 3.5 и 3.6).

На рис. 3.4 под соответствующими шифрами обозначены сле-

дующие цели:

Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование — произ-

водство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производ-

ственного процесса.

135

3-й

уровень

23 45

839

10 11

* Социальная цель рассматривается с двух сторон (см. рис. 3.5 и 3.6).

Рис. 3.4. Базовое дерево целей системы

управления организацией

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому по-

тенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производ-

ственной

мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического

снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния обо-

рудования и ритмичности производственного процесса.

11.

Ритмичность сбыта продукции или своевременность ока-

зания услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обес-

печение общих функций управления: планирования (т.е. коор-

динации ожидаемых результатов и способов их получения), ор-

ганизации и регулирования (т.е. координации фактических дей-

ствий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной

связи от объекта к субъекту для получения информации о дос-

тижении результатов), стимулирования (т.е. распределения фи-

нансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие

функции управления в неразрывном единстве присутствуют в де-

136

ятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо от-

метить, что в данном случае при построении типового дерева це-

лей не использовался пространственный признак их декомпози-

ции. Его использование предполагает дальнейшее формирование

оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться дво-

яко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы

конкретные потребности работников, удовлетворения которых

они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта

же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели

по использованию персонала ставит перед собой администрация,

какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эф-

фективность управления персоналом зависит от того, в какой сте-

пени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть

выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выпол-

няет по отношению к человеку как участнику конкретного тру-

дового процесса. Эту систему целей структурно можно предста-

вить следующим образом (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Система целей, позволяющая реализовать

потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен вклю-

чать целевые задачи и условия для их решения, показанные на

рис. 3.6.

137

Рис.

3.6. Система целей администрации организации

по отношению к персоналу

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока соци-

альных целей (персонала и администрации) можно заметить, что

целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает

объективную основу эффективных взаимоотношений данных

субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной

цели на рис. 3.6 обозначена прибыль организации, отправным

моментом в методологии управления персоналом стало осозна-

ние того факта, что одним из важнейших условий реализации этой

цели является удовлетворение социальных потребностей чело-

века на производстве.

Система целей является основой определения состава функ-

ций управления. Первоначальным этапом формирования фун-

кций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаи-

мосвязи объектов и носителей функций управления персоналом

показана на рис. 3.7.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как

«администрирование», или «линейное руководство». Действитель-

но, большую часть объема работ по управлению кадрами брали

на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это

явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития

управления персоналом в международной хозяйственной прак-

тике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема

функций по управлению людьми непосредственным руководи-

телям

того

или иного коллектива. Негативная сторона этого яв-

138

ления для отечественной хозяйственной практики состоит в том,

что руководители не получают необходимой консультативной,

методической помощи и часто выполняют функции, к которым

профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к пре-

валированию автократических (авторитарных) подходов к форми-

рованию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых

служб, неподготовленность руководителей к управлению персо-

налом неизбежно сказываются на общей управленческой фило-

софии и культуре организации, на общем моральном климате

в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководите-

лей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности

работников своим трудом, к сковыванию инициативы и твор-

ческого начала в их работе.

Рис. 3.7. Объекты и носители функций управления персоналом

в иерархической системе управления организацией

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число

отечественных организаций используют в своей практике меж-

дународный опыт управления персоналом, который во многом

обогащается российской спецификой. Этому способствует так-

же тот факт, что в настоящее время многие отечественные на-

учные, учебные и производственные организации активно зани-

маются обобщением и совершенствованием методологии и прак-

тики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи

является структуризация функционального разделения труда. Под-

139

робный состав функциональных подсистем системы управления

персоналом организации представлен на рис. 2.2 (гл. 2). Ниже

в табл. 3.3 показаны в краткой форме важнейшие этапы процес-

са управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике.

При определении круга задач по управлению персоналом зару-

бежные специалисты условно выделяют так называемые основ-

ные и дополнительные задачи.

основным относятся практи-

чески все перечисленные в табл. 3.3. К дополнительным следует

отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основ-

ными, но, как правило, управленческое распорядительство по

ним осуществляют внешние (по отношение к службе персо-

нала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охра-

на труда и техника безопасности; расчет и выплата заработ-

ной платы; оказание различного рода услуг (например, орга-

низация информационной связи, услуги в области социальной

инфраструктуры).

Таблица 3.3

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Определение пот-

ребности в персо-

нале

Обеспечение пот-

ребности в персо-

нале

Мотивация резуль-

татов труда и пове-

дения персонала

Обеспечение про-

цесса управления

персоналом

Использование

персонала

Развитие персонала

Основные задачи этапа

Планирование качественной потребности в персонале.

Выбор методов расчета количественной потребности

в персонале. Планирование количественной потреб-

ности в персонале

Получение и анализ маркетинговой (в области персона-

ла) информации. Разработка и использование инстру-

ментария обеспечения потребности в персонале. Отбор

персонала, его деловая оценка

Управление содержанием и процессом мотивации тру-

дового поведения. Управление конфликтами. Использо-

вание монетарных побудительных систем: оплата труда,

участие персонала в прибылях и в капитале предприя-

тия. Использование немонетарных побудительных си-

стем: групповая организация и социальные коммуника-

ции, стиль и методы руководства, регулирование рабо-

чего времени

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала. Информирование кол-

лектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики

Определение содержания и результатов труда на рабочих

местах. Производственная социализация. Введение пер-

сонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности.

Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности

труда. Высвобождение персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных пе-

ремещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои зада-

чи следующими способами:

140

• оказание консультативной помощи линейным руководи-

телям;

• разработка и реализация совместно с линейными руково-

дителями решений и кадровых мероприятий;

• собственные управленческие полномочия по выполнению

соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сде-

лать вывод, что важнейшей задачей службы управления персо-

налом является обеспечение соответствия качественных и коли-

чественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует

понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профес-

сиональные навыки, опыт работы в определенной сфере

и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов,

стремление сделать карьеру и т.п.);

• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение

определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов,

общая численность сотрудников службы управления персоналом

составляет примерно 1,0—1,2% общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы

управления персоналом в западных фирмах во многом опреде-

ляются уровнем организационного, финансового развития потен-

циала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом

в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устой-

чивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений,

охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в де-

ятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват на-

блюдается в организациях различных размеров и различных

финансовых возможностей;

• широкое развитие внешних консультативных, посредничес-

ких фирм, работающих с организациями на договорной, ин-

теграционной основе, а также достаточно активная интегра-

ция между организациями по реализации задач управления пер-

соналом;

• делегирование полномочий и ответственности по выполнению

функций управления персоналом линейным руководителям

подразделений и опытным специалистам с одновременной

организацией их глубокого, непрерывного обучения;

• интернационализация управления персоналом, выражающа-

яся в развитии международных контактов в деятельности по-

141

среднических

организаций, центров подготовки персонала, спе-

циализированных кадровых подразделений предприятий, го-

сударственных органов, информационных служб и формиро-

вание на этой основе единой международной «школы» управ-

ления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций го-

ворит о высоком уровне развития управления персоналом, общей

культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги

по становлению эффективной системы управления персоналом и по-

степенному включению данной системы в общий мировой процесс.

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом —

совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления

персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители фун-

кций управления

персоншюм

— могут рассматриваться в широ-

ком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место

и роль указанной службы в общей системе управления органи-

зацией определяются местом и ролью каждого специализирован-

ного подразделения по управлению персоналом и организаци-

онным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором пол-

номочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во

многом определяются позицией первого руководителя органи-

зации по отношению к кадровой службе. Они также формиру-

ются по мере организационного развития управления, накопле-

ния финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит

не

только от ее полно-

мочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний

сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на

кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюда-

ется следующая закономерность: службы управления персоналом

начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто кон-

сультативными функциями, а затем, по мере развития кадрово-

го потенциала и все более очевидного его влияния на результа-

ты работы, служба персонала наделяется управленческими пол-

номочиями и начинает непосредственным образом участвовать

в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариан-

тов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте-

пени развития и особенностей организации.

142