Кордонский М., Кожаринов М. Очерки неформальной социотехники

Подождите немного. Документ загружается.

152

Конечно, почти любое мероприятие является одно-

временно и работой на внешний мир, и работой на вну-

тренний мир клуба. Очень был труден в организации

городской фестиваль молодых авторов-исполнителей.

Готовили его месяц-полтора, напряжённо. Мы переста-

ли ориентироваться на зрителя, на приезжих звёзд, взя-

ли участников только из Саратова − мы хотим растить

своих! Решили пустить туда любые жанры. Рок, фолк,

бардовская песня, советская песня, попса под фанеру,

рэп... Возраст участников − от 9 до 30 лет. В итоге наш-

ли много талантливых ребят.

Главная цель нашего клуба? Воспитание личности!

Образ желаемого результата − выпускника − в буду-

щей его жизни: он должен быть порядочным, неза-

шоренным, альтруистом, быть ответственным, быть

ровным со всеми, не выпендриваться, но и не уни-

жаться, иметь чувство собственного достоинства.

Хорошо бы, чтобы он умел строить человеческие

отношения, созидать их вокруг себя. Не обязатель-

но группы какие-то организовывать, можно просто

помогать людям. Всё это у нас более-менее получает-

ся. Как остальные воспринимают? Хорошо! Иногда не

сходимся в оценках, тогда может быть бунт, но это же

закономерно. Вот у нас бунт один уже был.

Выделился студент, который один остался из все-

го первого поколения. Он был наиболее близок, был

правой рукой... левой ногой. Он вошёл в выбранный

Совет. Принимали в клуб новичков. Ходили разговоры:

«Этот − член клуба, ему позволены такие-то вещи... этот

− не член клуба...» Всё это формальности, конечно... Но для

новичков это было важно. Они уже фактически были в клубе,

работали наравне с народом. А наш «старик» высказался «про-

тив» одной девочки, в то время как все остальные были «за».

Формально, по процедуре он заблокировал решение, и полу-

чилось, что мы её, а в итоге и остальных, не приняли в клуб.

После этого он ушёл. Все очень переживали, на некоторое

короткое время деятельность снизилась, клуб сильно постра-

дал, но не распался.

На самом деле у нас уже Коля руководитель. Фактиче-

ский неформальный лидер. А я уже устала руководить... Вы-

пуск у нас произошёл − 9 человек. Набрали новеньких. На-

чинаем всё сначала...

У группы есть ценности более

высокие, чем содержание

деятельности. Она способна

отказаться от жанрового

фанатизма. Тенденция к дивер-

сификации прогрессивна как

в отношении продления срока

жизни и повышения эффектив-

ности одной группы, так и в

дальней перспективе. Взаи-

модействие разных движений

имеет шансы синтеза принци-

пиально нового социального

явления. Видно, что автор

рассказа осознаёт мемориаль-

ность базового транслятора

и ищет дополнительных

подпорок, попадая тем самым в

зону синтеза.

Елена читала книги по нефор-

мальной социотехнике, в

частности, «Технологию

группы» (13), и знает сленговый

термин. Однако «бунт

стариков» — частое явление в

жизни высокоразвитых коннек-

тивов, и происходит он незави-

симо от знания. Избежать его

можно лишь при выпуске или

плановом делении.

Очень грамотная заявка на

смену поколений с взращи-

ванием нового руководите-

ля. Такая позиция позволяет

заметно продлить срок

эффективной жизни клуба.

Тем не менее, конфликт

и начавшаяся смена

лидерства также весьма

точно обозначают новый

цикл, прожитый клубом

(2003-2006 гг.). Получивший

опыт прошлого цикла руко-

водитель избежал серьёзно-

го напряжения, организовал

выпуск «стариков» и набрал

новый состав.

этапы клубного генезиса

153

НЕФОРМАЛЬНЫЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИГРЫ

Эта история об успешных предпринимателях. Они хорошо зарабатывают, име-

ют семьи. Они создали компанию, входящую в тройку лидирующих в своей нише

рынка по региону, а регион один из крупнейших и развитых в России – Урал. Но

когда конкуренты хотят более выгодно выставить себя во время тендера, они го-

ворят: «У них странная корпоративная культура».

РАССКАЗЫВАЕТ ЛАНС [ АЛЕКСЕЙ КУЛАКОВ, Екатеринбург

Предыстория такова: хозяин фирмы «Skynet», по региональным меркам до-

вольно крупной, увлёкся новой бизнес-практикой – внутренней конкуренцией.

«Skynet» того времени это информационно-справочная система, голосовая справ-

ка, интернет-провайдер, ещё много чего. Студия веб-дизайна в том числе. Хозяин

предложил создать вторую студию для этой самой внутренней конкуренции одно-

му из своих дизайнеров, то есть мне. И я согласился. С точки зрения формального

менеджмента это кончилось банально: оба внутренних конкурента ушли из-под

хозяина и создали свои небольшие фирмы. Наша группа называлась «OverSite», в

2004 году, уйдя из «Skynet», мы объединились с «Sharpdesign», стали называться

«JetStyle», и под таким именем благополучно существуем в настоящее время.

Находясь в составе «Skynet», наша группа была достаточно независима, пол-

ностью себя окупала, но почти не давала прибыли. Внешний мир воспринимал

«OverSite» как самостоятельную фирму, у которой есть директор (но не владелец)

– Алексей Кулаков, коллектив, портфолио, своя реклама, круг заказчиков и прочие

атрибуты предприятия. Менее чем за 2 года «OverSite», совершила успешный старт

и заняла свою нишу на рынке web-разработок.

Рост произошёл за счёт креативности мышления,

высочайшей групповой сплочённости и свервы-

сокой самоотдачи – люди выкладывались по пол-

ной. Рабочий день по 14 часов, рабочая неделя 6-7

дней. Персонал конкурентов в таком напряжении

не работал, хотя зарплата в «OverSite» только по-

сле первых двух лет превысила среднерыночную.

Высший орган власти – общее собрание ядра

группы. Все входящие в ядро имеют равные права,

в том числе право решающего голоса и доступа к любой внутренней информа-

ции. Тот, кто начинал работать в фирме на правах наёмного работника с гаран-

тированной зарплатой, ставился в известность, что если он будет вкладываться,

и ядро признает его «своим», ему предложат войти в ядро. Это не только доля

Нас интересует другой аспект. Ланс набрал

команду программистов и дизайнеров,

конечно, по профессиональным качествам,

о чём свидетельствует дальнейший

коммерческий успех, но в то же время из

числа своих друзей, а это были большею

частью неформалы-ролевики, впрочем и

другие неформалы тоже.

фактура: неформальные экономические игры

154

в доходе, хотя номинально и она тоже. Это право ре-

шать, которое ценно само по себе, но несёт за собой

и ответственность. Согласившийся вступить в ядро

разделяет с ним риски. Он получает деньги после вы-

плат наёмным работникам. На практике – чуть больше,

но это в среднем, в некоторые периоды и меньше.

Самоуправление и равные права давали людям ощу-

щение самоценности, поэтому все и вкладывались на

100 процентов. Прибыль была мала, на неё не ориен-

тировались. Фактически вся прибыль распределялась

на зарплату.

Характерным эпизодом того времени являются

семинары, которые «OverSite» проводила вовне. Это семи-

нары самообразования для всех коллег, то есть и для конкурентов тоже. И если

с точки зрения клиентов «OverSite» была в первой тройке, то в профессиональном

сообществе стала признанным лидером. Для многих из нас самоуважение, постро-

енное на мнении профессионалов, оказалось важнее, чем доход или признание со

стороны клиентов. Экономические эффекты от этой акции тоже были: семинары

подняли уровень персонала в регионе, вследствие чего приподнялся весь регио-

нальный рынок, выросла средняя стоимость единицы продукта. Но это был эффект

для всех, не конкурентное преимущество. В дискуссиях по этим вопросам среди

ядра зазвучало слово «миссия фирмы». Нас грело то, что мы делаем лучше другим.

Подобные акции давали ядру ощущение, что мы нужны миру. На самом деле глав-

ное, на что мы ориентировались в ценностном плане – уважение коллег по цеху.

Очень многие компании на старте представляют собой команду равноправных

партнёров. Обычное дело: собрались друзья, начали бизнес. Пока начинали, всё было

общее, все вкалывали. С точки зрения бизнеса, начинать бизнес с друзьями – типич-

ная ошибка молодого директора. Половина впервые организуемых компаний орга-

низуется по этой схеме. Все обыкновенно разругиваются года через полтора-два, а

мы продержались существенно дольше и по-настоящему поругались

с одним из участников только вот совсем недавно. Обычная дина-

мика такая: на старте партнёров много, а чем дальше – тем мень-

ше. Потому что самоуправление делает бизнес, во-первых, более

медленным, во-вторых, это снижает стоимость бизнеса, так как

увеличивает риски с точки зрения любого стороннего партнёра/

инвестора. И, наконец, когда у всех вырастают амбиции, лидерам

становится тесно в рамках предыдущих договорённостей. Поэто-

му года через два-три всё это обыкновенно прекращается и вспо-

минается в дальнейшем как ошибки романтической юности.

Наша ситуация в общем типичная, и применение неформальных

практик скорее сгладило кризис переходного периода, чем как-

то экстраординарно помогло на старте.

Итак, неформальные отношения в

коллективе были на порядки сильнее

формальных. Ядро имеет больше

прав при решении, так как и делает

больше, и рискует больше – моди-

фикация известного принципа само-

управления: кто делает (отвечает),

тот и решает. Отметим также, что

этот случай не такой уж и редкий:

многие информальные группы

возникают в результате делегиро-

вания полномочий сверху или пред-

принимательской активности.

Эти и многие другие

грамотные, с точки зрения

неформальной социо-

техники, меры продлили

срок эффективной жизни

неформальной группы. При

такой высокой плотности

общения, жизни, работы,

физических нагрузках

группа должна была

прожить меньше, чем 3,5

года, что мы часто видим.

Но группа протянула

полный срок.

этапы клубного генезиса

155

У кризиса несколько причин. Это и то, что у многих из нас появилось соб-

ственное видение того, как, куда и ради чего развиваться дальше, и конкуренция

за лидерскую позицию, и история с возникновением нового ядра. Кризис назре-

вал. Мы искали выход. Попытались, имея стабильное положение, выйти на новый

для нас уровень сложности программного продукта, ввязавшись в некоммерче-

ский и новаторский с нашей точки зрения проект NPJ. Это была более интерес-

ная, но менее оплачиваемая деятельность. Под этот проект сорганизовалась

новая неформальная группа программистов объединяющихся в этот период

«OverSite» и “Sharpdesign”.

Связи внутри нового ядра стали сильнее, чем с остальными.

Но потом наступили разброд и шатание. Стало слишком много

лидеров, мнений. Сложно стало принимать решения, любое

из них наступало кому-то на мозоль, а ведь мы − друзья. На-

копилась усталость от слишком частых и плотных обсуждений,

несовпадения мнений, как именно надо управлять (в рамках

самоуправления) фирмой. Пошёл конфликт за лидерскую по-

зицию. Самоуправление стало восприниматься неоднозначно.

Кто-то, особенно в периоды, когда у него появлялись шансы

считаться лидером, начинал этим тяготиться. Кто-то считал

глупостью и говорил: «Хватит дурью маяться, давайте бизнес

делать». Кстати проект NPJ оказался достаточно заметным

по меркам России, парней заметили в Москве и предложили

работу. Они и согласились.

У меня закончилось понимание куда плыть, стало понят-

но: то, что хочет народ и то, что хочу я – это не одно и тоже.

Я не стал возглавлять новую контору, а другого явного

лидера на тот момент не было. Мне сильно не нравилось,

что я не могу вести фирму туда, куда считаю нужным,

потому что продекларировал, что направление опреде-

ляет коллектив.

Старое ядро совместно с коллективом «Sharpdesign»,

который неформальным прошлым, организацией, напря-

жённостью труда и самоотдачей персонала был похож

на «OverSite», создало фирму «Jetstyle», которая, несмо-

тря на потерю брендов, благополучно увеличила уровень

зарплат. К моменту объединения ни один из партнёров не

являлся неформальным сообществом. Неформальное про-

шлое было для них одной из кадровых баз, общей истори-

ей и опытом. Отчасти инерция сохраняется: со всеми, кто

ушёл, остаются дружеские связи; работая в разных пред-

приятиях, они прямо или косвенно помогают друг другу, в

том числе в профессиональной области.

Здесь Ланс излагает очень

интересное наблюдение.

Формальные группы

в подобных ситуациях

гибнут быстрее, исполь-

зование же неформаль-

ных практик, по мнению

рассказчика, не только

увеличило производитель-

ность и результативность,

но и оттянуло время насту-

пления кризиса. Удержать

информальную группу

и дальше опыта не хватило,

но соответствующие техно-

логии есть, рассказчик знал

об этом и, как мы увидим

дальше, пытался.

Итак, группа прожила

полный цикл с 2000

по 2004 г. Попыталась

усложнить свою структуру,

перейти к консорции 2-го

порядка. Но тут случилось...

– то самое «кстати», которое

всегда происходит в такие

моменты, когда разброд

и шатание. Итог: распад

информальной группы: часть

состава перебирается в Москву,

потом с лидерских позиций

отходят и оставшиеся в Екатерин-

бурге. У группы был возможен

и другой исход – переход

к системе, но реализовать его,

увы, не получилось.

фактура: неформальные экономические игры

156

«Jetstyle» пока сохраняет некоторые черты народного предприятия: 9 пайши-

ков с равными долями и примерно столько же наёмных работников, но сейчас у

пайщиков нет настроения наращивать количество акционеров, то есть увеличи-

вать «народность». Сейчас в «Jetstyle» период «диктатуры» − общее собрание не

собирается − всё решает директор единолично.

Выводы таковы. Подобный способ пригоден только для инновационных раз-

вивающихся рынков, когда конкурентным преимуществом является навык или

знание предметной области. Под инновацией я понимаю не разработку хайтека,

а работу в области, где почему-то надо по ходу дела рожать метод. Потому, что

эта область ещё не изучена или на местном рынке нет опыта и тогда это эффектив-

ный способ: мы существуем за счёт того, что быстрее других придумываем методы

работы и расширяем пределы предметной области. В нашем

случае рынок веб-сайтов в течение 2000–2004 года прогрес-

сировал за счёт создания способа эффективной разработки

софта, методик работы над интерфейсом − это было то, что

составляло прибавочный продукт. Платили именно за это.

Сейчас конкурировать технологией уже глупо, почти

любой корпоративный сайт можно сделать на коробочных

продуктах и старых собственных разработках, а вклады-

ваться в эту компетенцию нерентабельно. Соответственно,

либо нужно найти рынок, который позволяет дальше экстенсивно развиваться (мы

собственно это и пытаемся делать), либо… Компания может позволить себе такую

степень неформальных связей до тех пор, пока она существует за счёт новаций.

Когда рынок перестаёт быть инновационным, это

становится неэффективным. Чтобы остаться нефор-

малами, нужно было найти новый инновационный

рынок. Мы понимали, что рынок сайтов перестанет

быть инновационным и пытались вытащить группу на

другой. В тот момент это не удалось.

Новый состав, поскольку он уже почти весь не из

ролевиков, не имеет развитых навыков рефлексии и

моделирования. Но в той нише рынка, которую заня-

ла сейчас «Jetstyle», так и надо. На старте было нао-

борот. Производительность труда у такой группы вы-

сока только в инновационных проектах. Нормально

поставленное производство в сегодняшней ситуации

даёт меньше идей, но более производительно. Напри-

мер, программист только кодит и всё. Он не использу-

ется в других ролях, не тратит время на переговоры,

его чётко ставят в график и т.д. Самоуправление слиш-

ком дорого стоит. Множество людей с решающим го-

лосом на этом этапе бизнеса − уже вредный фактор.

Группа ещё сохраняется как

информальная. Но Еретики,

включая самого рассказчика,

переместили свою активность

в другие проекты.

У руля группы оказались

стабилизаторы.

Выводы рассказчика почти

совпадают с нашими. Пока группа

решает творческие, инновацион-

ные задачи, эффективность инфор-

мальных отношений очень велика.

Как только группа сползает в

рутину, не может удержаться в

новаторском секторе − власть

переходит к стабилизаторам, и

группа постепенно превращается

в формальную. Информальные

отношения оказываются конку-

рентноспособными:

- при работе в новых рыночных

нишах, где конкуренция ещё

незначительна, а творчество и

новаторство востребованы;

- в «фанки-секторе», когда

высокая скорость изменений в

данной рыночной нише рынка,

является характерной чертой этой

ниши («Бизнес в стиле фанк» (21)).

этапы клубного генезиса

158

Здесь и далее мы имеем в виду все виды вла-

сти: государственную федеральную, местную «фео-

дальную», финансовую, информационную «четвёр-

тую власть», криминальную и т.п., и маркируем сло-

вом «чиновник» всех функционеров − госчиновников

всех уровней, олигархов, менеджеров, воров в законе и

т.п. Примем за эмпирический постулат, что нормаль-

ное равновесное отношение чиновника к абсолютному

большинству неформалов − безразличие. В то же время

немало случаев, когда установки «сверху», общественное

мнение и личные пристрастия чиновника приводят к вза-

имодействию (сотрудничеству или конфликту).

Во многих случаях вопросы претензий от властей тесно

переплетены с вопросами ревности − отношений между клу-

бами. Действия властей могут быть инициированы доносами

или клеветой соперников, ещё чаще власти и соперники нахо-

дят друг друга и становятся временными союзниками.

Наши рекомендации: правило целесообразности укло-

нения от конфликта и желательности сотрудничества дей-

ствует в отношении властей точно так же, как и в отношении

соседних клубов

Некоторые неформалы чаще пользуются поддержкой мест-

ных властей, например, спортивным туристам дают помещения и

снаряжение, ЧГК-шникам − залы для игр. Реже, но достаточно часто,

помещения получают ролевики, реконструкторы, КСП-шники. Не мо-

гут и мечтать о помещениях и находятся под постоянным давлением

властей скинхеды, футбольные фанаты, нацболы, левые, антиглобали-

сты. На противоположном полюсе такие молодёжные сообщества как

«Идущие вместе», «Наши», «Молодая гвардия», «Молодёжная Родина»,

«Молодёжное Яблоко», которые инициированы властями и получают от

Своеобразна в этом смысле ситуация у оппозиционных политических

организаций. Но они нетипичны для неформального поля — их численность очень мала

на фоне массовых аполитичных неформальных сообществ. И даже они стараются

действовать в рамках закона, не переносить идейную конфронтацию с властями в

плоскость бытового конфликта.

сотрудничество и конфликты с властями

159

них огромную материальную помощь. Что никак не является гарантией их бла-

гополучия, но даёт некоторое преимущество (пусть и не решающее) для того,

чтобы превратиться из наёмников на одну избирательную кампанию в само-

стоятельное движение − субъект политического процесса.

Наша книга рассчитана на неформальных лидеров, уже имеющих какой-то

опыт работы. Мы не будем подробно рассматривать, а только упомянем такие

типичные виды сотрудничества с властями как участие в городских и межре-

гиональных мероприятиях (поощряется завоевание любых наград и кубков),

сотрудничество с официальной прессой и т.п.

Претензии к неформалам от властей мы делим на две категории, и соответ-

ственно им работа по уклонению от конфликта строится по-разному.

ВЕРИФИЦИРУЕМЫЕ ПРЕТЕНЗИИ

Содержание претензий существует в правовом поле.

Например, пьянство, наркотики (к рок-музыкантам), шум, мешающий со-

седям (не только к музыкантам, но практически ко всем, кто базируется в жи-

лых зданиях), ущерб природе (палаточные лагеря используют не только тури-

сты, но и скауты, КСП-шники, ролевики и многие другие), нарушения техники

безопасности (к реконструкторам и спортсменам-экстремалам).

Не обязательно речь идёт о правонарушениях, например, употребление ал-

коголя не запрещено. Но власть, предоставившая помещение, имеет право тре-

бовать «сухого закона» как условия бесплатной аренды. То же самое относится

к политически неугодным организациям: мои ресурсы, кому хочу − тому даю

на определённых договорных условиях. Кто нарушил договор, тот, получается,

виноват. Хотя эти конфликты решаются без судебных процедур, но основой (не

всегда осознаваемой) их мирного разрешения является верифицируемость

понятий — правовая или научная. Пьяного можно определить на глаз, но тео-

ретически можно и провести экспертизу на алкоголь, количество срубленных

деревьев можно сосчитать, политическую ориентацию могут определить акаде-

мические социологи и политологи.

Способы урегулирования верифицируемого конфликта:

А. Доказать что претензии необоснованны. Желательно без скандалов, ди-

пломатично: «ну вы ошиблись», «да приходите, посмотрите − нет ничего по-

верифицируемые претензии

160

добного». Приглашение чиновника в клуб или на мероприятие, если его удастся

уговорить потратить на это время, − проверенный практикой сильнодействую-

щий метод. Не забывайте, что чиновники тоже люди, когда-то сами были моло-

ды, у них есть дети. Увиденное своими глазами действует поперёк слухов, на-

ветов, и даже иногда − указаний сверху.

Б. Если мы сами согласны с тем, что нам указали на недостаток, то его

нужно устранять внутри сообщества, что успешные неформалы и делают. На-

пример, большинство неформалов, использующих палаточные лагеря, создают

собственные экологические группы. Во многих неформальных сообществах

судествует запрет на алкоголь, и, тем более, на наркотики.

В. Если мы сами не хотим устранять претензии, то просить о снисхождении

или торговаться. У реконструкторов со стальным оружием и почти неизбежным

травматизмом есть хороший ресурс для обменной торговли: зрелищность. Если

движение дорастает до стадии конвиксии, как произошло, например, с альпи-

нистами, то его собственные правила безопасности, никак не вписывающиеся

в государственные нормативы, становятся внутренним стандартом. У альпи-

нистов процент смертельных случаев, инвалидности и тяжёлых травм гораздо

выше, чем у реконструкторов, но внешний мир воспринимает их как само со-

бой разумеющиеся.

Бороться со спиртным в России трудно, может, и невозможно, но и найти

общий язык с чиновником по этому поводу легче: «Ну, вы же понимаете, нам по

18-20 лет, не дети, ну по пиву иногда или для сугреву...»

НАВЕШИВАНИЕ ЯРЛЫКОВ ИЛИ YОХОТА НА ВЕДЬМZ

Класс претензий в виде неверифицируемых понятий. Например: марги-

налы, отщепенцы, сектанты (вариант − тоталитарные сектанты), экстремисты,

эскаписты, продажные (про тех, кто получает внешнее ресурсообеспечение) и

т.п. Поскольку ярлыки и клейма отсутствуют в правовом поле, то ни доказать

их отсутствие, ни устранить их невозможно. Рекомендуемый путь уклонения

от такого конфликта лежит через общественное мнение, создание положитель-

ного образа неформального сообщества через СМИ. Это задача, практически

решаемая в городском или региональном масштабе. Чрезвычайно важно, что-

бы эта мера была превентивной. Она требует труда, но авторы настоятельно

сотрудничество и конфликты с властями

161

советуют не жалеть на это времени и сил. Когда конфликт уже возник, то на его

погашение потребуется на порядок больше труда и времени: от клейма трудно

отмыться.

Борис Михайлович Бим-Бад, доктор педагогических наук, профессор,

академик Российской академии образования: Эта проблема подробно

рассмотрена в психологии. У гениального А. Маслоу читаем следующее:

«СОПРОТИВЛЕНИЕ «НАВЕШИВАНИЮ ЯРЛЫКОВ». ...У человеческих су-

ществ попытка навесить на них ярлык часто вызывает возмущение, потому

что они рассматривают её, как стремление отказать им в индивидуально-

сти. Тогда от них можно ожидать попыток утвердить свою личность всеми

доступными им способами... ...Есть ведь и такие (психотерапевты), кото-

рые легко и непринуждённо, при первой же встрече, выдают утверждения

типа: «У вас анальный характер»; «Вы просто пытаетесь всех подавлять»;

«Вы хотите, чтобы я с вами переспал»; «На самом деле вы хотите забе-

ременеть от вашего отца» и т.п. Назвать законную самозащиту от такого

наклеивания ярлыков «сопротивлением» (лечению) значит − просто дать

ещё один пример неправильного понимания понятия... ...Такую реакцию

следует понимать как утверждение собственного достоинства, которое, в

любом случае, подвергается очень серьёзному испытанию...» (22).

Кроме психологии, наклеиванием ярлыков занимается и прикладная ло-

гика. Во всех существующих учениях о логических ошибках любое «клей-

мение» − от простого «дурака» или «и все родственники у тебя такие» до

политических классификаций − рассматривается как грубая логическая

ошибка. Ибо действительность всегда сложнее дефиниции. Политические

определения, клейма, ярлыки и пр. − это часто орудия пропаганды, дема-

гогии и обмана.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ НАСИЛИЕ

Неверифицируемое понятие. В правовом поле есть «угроза насилием», но

это действие не маркируется термином «психологическое». Насилие это, как

правило, преступление, а прилагательное к нему выводит в никуда. Ситуация

осложняется тем, что многие академические учёные применяют словосочета-

ние «психологическое насилие» и берутся отличить на местности его наличие

от отсутствия. Однако не только разные научные школы, но и мнения разных

учёных одной школы в каждом конкретном случае настолько противоречивы,

что всегда есть возможность найти несколько экспертов с равным набором

психологическое насилие