Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 16. Менеджмент персонала

421

отбора кандидатов;

приема на работу (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Процесс подбора и отбора персонала

1. Формализация требований к кандидатам — обязательное усло-

вие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой

формализации является подготовка должностной инструкции, т.е.

документа, описывающего основные требования и функции сотруд-

ника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должно-

стная инструкция подготавливается управлением персонала совмест-

но с руководителем подразделения, в котором существует вакантная

должность.

2. Определив требования к кандидату, управление персоналом

может приступить к следующему этапу — привлечению, подбору канди-

датов. Для привлечения кандидатов организация может использовать

ряд методов:

• поиск внутри предприятия;

• подбор с помощью сотрудников;

• самопроявившиеся кандидаты;

• объявления в средствах массовой информации (на телевидении,

радио, в прессе);

• выезд в институты и другие учебные заведения;

• обращение в государственные службы занятости;

• обращение в частные агентства по подбору персонала;

• обращение в сеть Интернета.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позво-

ляет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода.

Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, поэтому управ-

ление персоналом предприятия должно владеть всем набором при-

емов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости

от конкретной задачи.

3. Этап отбора предполагает:

• первичное выявление кандидатов;

• первичное знакомство с претендентами (собеседование);

• тестирование, оценку качеств претендентов и составление дос-

товерных «портретов»;

• сопоставление фактических качеств претендентов и требований

должности;

422 Система управления маркетингом

• сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее под-

ходящих;

• назначение или утверждение кандидатов в должности, заключе-

ние с ними трудового договора.

Первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуе-

мые функции, означает максимальное сужение круга претендентов и

формирование из них резерва кандидатов, с которыми и проводится в

дальнейшем работа по отбору. Первичное выявление происходит пу-

тем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множе-

ству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекоменда-

ций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к буду-

щим сотрудникам.

В результате первичного выявления делается вывод о целесооб-

разности собеседования — личной встречи с претендентом. Приглаше-

ние на нее может быть предварительно сделано по телефону, но же-

лательно подтвердить его письменно. Перед собеседованием, проис-

ходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1) предварительное определение компетенции и личных качеств

претендента, его заинтересованности в работе;

2) информирование его о предприятии и преимуществах работы

на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для

этого сроках;

3) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их

различия и совпадения, возможности нахождения согласия;

4) предоставление претенденту возможности в итоге самому оце-

нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют сразу

же отсеять более половины кандидатов, а для оставшихся — выбрать

наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения пси-

хологических и профессиональных качеств с целью установления их

пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполне-

ния должностных обязанностей.

Один из способов проверки претендентов — тестирование, пред-

назначенное для отбора лучших кандидатов. С помощью тестов мож-

но оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость

внимания, зрительную память, владение смежными операциями, ана-

литичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентировать-

ся, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться

с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее форма-

лизованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные и

негативные качества людей. Как показывают исследования, формаль-

ные методы не всегда достоверны: надежность общих тестов состав-

ляет менее 50%.

Глава 16. Менеджмент персонала

4. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с

линейным руководителем, который с помощью специалиста по персо-

налу и штатного психолога на основе сопоставления различных кан-

дидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование

проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на

каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон происходит заключение трудового договора

и назначение на должность.

Управление персоналом с элементами маркетинга Прин-

ципы и технология подбора и отбора персонала постоянно развива-

ются. На них большое внимание, в частности, оказывают достижения

психологии, менеджмента, маркетинга, информатики.

За последние десятилетия маркетинговые методы нашли свое при-

менение во всех сферах жизнедеятельности организаций. Использо-

вание элементов маркетинга на иностранных фирмах в системе уп-

равления персоналом началось уже с 1970-х годов и, по существу,

представляет собой перенос основных положений «производственно-

го» маркетинга на такой специфический товар, как рабочая сила.

Целью введения элементов маркетинга в управление персоналом

является обеспечение эффективной занятости, т.е. максимальное со-

впадение интересов работника и работодателя в течение всей дея-

тельности в организации.

Как отмечалось выше при рассмотрении организации управления

персоналом, отдел маркетинга персонала осуществляет следующие

функции:

• изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

• исследование рынка труда;

• выбор источников подготовки и переподготовки кадров;

• обследование состояния морально-психологического климата на

предприятии;

• конъюнктурный анализ рынка труда.

В настоящее время стало привычным словосочетание «маркетинг

персонала». В то же время содержание этого термина недостаточно

определено. Принципиальным является ответ на вопрос: «Какому виду

деятельности традиционного маркетинга соответствует маркетинг пер-

сонала: покупке рабочей силы или предоставлению (продаже) рабо-

чих мест?».

Ответ может быть следующим. Совершенно очевидно, что тради-

ционно предприятие на рынке труда является покупателем рабочей

силы. В этом случае кадровая служба осуществляет деятельность, ана-

логичную деятельности отдела маркетинга при осуществлении функ-

ции закупок или, точнее, функции выбора поставщика. Конечно,

424 Система управления маркетингом

применение методов работы с поставщиками, заимствованных из мар-

кетинга продукта, может принести пользу в работе и должно шире

применяться.

В то же время все чаще в литературе встречается изложение того,

что служба менеджмента предприятия выполняет функцию «продаж»

рабочих мест, оценки потенциала спроса на предприятие. Несмотря

на столь неожиданную постановку задачи, применение такого подхо-

да может быть плодотворным и его нельзя полностью исключать, не-

смотря на присущий ему элемент неожиданности. В любом случае

рассмотрение процесса взаимодействия работника и работодателя

может быть изложено в терминах маркетинга.

Адаптация работника в коллективе

После зачисления на предприятие происходит введение нового

работника в должность, которое представляет собой совокупность

процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.

Адаптация работника — процесс приспособления работника к содер-

жанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной соци-

альной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых сотрудников мно-

го, то введение в должность может быть не только индивидуальным,

но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специаль-

ного курса ориентации, организация которого лежит на службе уп-

равления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляе-

мой службой управления персоналом, происходит ознакомление но-

вичка с предприятием, его политикой, условиями труда, с отношени-

ями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, с охраной труда и

техникой безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный

руководитель представляет нового работника коллективу (рассказы-

вает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и

обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о труд-

ностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных

ошибках в работе. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль

за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его

подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обу-

чении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

В результате каждый новичок должен знать общие правила, тре-

бования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жа-

лоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять

отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считает-

ся неприемлемым и т.д.

Глава 16. Менеджмент персонала

По уровню различают первичную адаптацию (для лиц, не имею-

щих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности —

профессиональную, психофизиологическую и социально-психоло-

гическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении

профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при-

емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа-

циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и

характера новичка для него определяют наиболее приемлемую фор-

му подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют

наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо-

ты и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточ-

но быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его есте-

ственных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее

большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно

из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллек-

тиву и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реа-

лиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым

относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные не-

дооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и пе-

реоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо управ-

лять и обратным процессом — адаптацией работы к человеку. Она

предполагает следующее:

• организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эрго-

номики;

• гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего вре-

мени;

• построение структуры предприятия (подразделения) и распре-

деление трудовых функций и конкретных заданий в соответ-

ствии с личными особенностями и способностями работников;

• индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются

не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и

знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руко-

водителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в

целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. По-

этому первое задание новичку должно быть не слишком простым и

не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом

почувствовал удовлетворение.

426

Часть IV. Система управления маркетингом

Профессиональная подготовка

Одна из основных функций системы управления персоналом —

профессиональная подготовка и повышение квалификации работни-

ков предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• через экстернат с аттестацией в специализированных учрежде-

ниях;

• самообразование без аттестации;

• на рабочем месте.

В рассматриваемой функции управления персоналом необходимо

провести маркетинговое исследование по определению наиболее оп-

тимального вида обучения, а также поиска центра обучения, где ра-

ботник получит квалифицированные и профессиональные знания.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосред-

ственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стра-

тегии развития потенциала кадров, что требует создания эффектив-

ной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой

категории работников необходимо разработать собственную подсис-

тему подготовки и переподготовки. Существуют различные организа-

ционные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют мо-

дель обучения, которая может применяться менеджерами по управле-

нию персоналом в качестве основы для работы (рис. 16.4).

Рис. 16.4. Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении может проводиться на раз-

личных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они

зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую

Глава 16. Менеджмент персонала 427

работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодатель-

ство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительный этап со-

стоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обуче-

ния, определение степени подготовки, экономическую эффективность

обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знания существующих методов и при-

емов обучения, а также умение рационально их использовать в управ-

ленческой деятельности. Руководство предприятия должно решить,

какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной

категории работников или отдельного работника. Среди значитель-

ного многообразия методов и приемов целесообразно выделить сле-

дующие из них:

• рабочие инструкции — для работ, не требующих специального

или длительного обучения;

• переходное обучение — на курсах с использованием тренаже-

ров;

• имитацию — аналогию или воспроизведение реальной системы,

если обучение сопряжено с опасностью или отличается боль-

шой сложностью (например, подготовка летчиков);

• ролевые игры;

• фильмы, телепередачи и лекции для расширения кругозора и

улучшения мыслительного процесса;

• дискуссии;

• ротацию — временное использование кадров на других постах

(важна для обучения менеджеров);

• использование персонала, особенно менеджеров, для работы в

других отраслях промышленности (аутсорсинг);

• дистанционное обучение.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно долж-

ны оценивать результаты обучения. Для этого используется количе-

ственная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредствен-

ная реакция участников учебного процесса: насколько понравилось

им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Да-

лее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые

полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами счи-

таются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и уг-

лублении теоретических и практических знаний по той же профессии

или специальности. Потребность в повышении квалификации — за-

кономерный и объективный процесс, связанный с развитием произ-

водительных сил. Квалификационный уровень работника должен со-

ответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых про-

изводством.

Часть

W. Система управления маркетингом

Основные формы повышения квалификации — это:

• производственно-технические курсы;

• школы по изучению передовых методов труда;

• курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и

специальностями;

• курсы целевого назначения на предприятиях;

• институты и факультеты повышения квалификации инженер-

но-технических работников и др.

Оценка персонала

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна

проводиться периодически не реже одного раза в три—пять лет. Перио-

дическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интен-

сивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой уп-

равления персоналом при участии профсоюзной организации (если

такая имеется). Она включает следующие мероприятия:

• подготовку необходимых документов на аттестуемых;

• выработку графиков проведения аттестации;

• определение состава аттестационных комиссий и их подготовку;

• подготовку сотрудников, т.е. разъяснительную работу о целях и

порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем

за две недели до начала ее проведения его непосредственным руково-

дителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю

оценку: соответствия профессиональной подготовки работника ква-

лификационным требованиям по должности и размеру оплаты его

труда; профессионштьной компетентности; отношения к работе; вы-

полнения должностных обязанностей; показателей результатов рабо-

ты за прошедший период.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, соста-

вы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предпри-

ятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем

за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен

быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознаком-

лен с представленными материалами.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители под-

разделений, высококвалифицированные специалисты, представители

профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии

назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслуши-

вает аттестуемого и руководителя подразделения, где он работает. Оцен-

Глава 16. Менеджмент персонала л ?п

ка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются

открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттес-

тации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист,

который подписывается председателем и членами аттестационной ко-

миссии. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестацион-

ной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении

работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об ито-

гах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план

вытекающих из них мероприятий. Обычно в очередную аттестацию

не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года; мо-

лодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного за-

ведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возра-

сте до трех лет.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный

вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесо-

образности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо

о нецелесообразности последнего.

16.3. Модель антикризисного управления

персоналом

Кризис — это непредвиденные события, ставящие под угрозу ста-

бильность производственного процесса, финансовую устойчивость

фирмы и ее репутацию.

Кризисная ситуация приводит к необратимым разрушениям биз-

неса — к банкротству. Кризисная ситуация требует принятия сроч-

ных управленческих решений в сжатые сроки для преодоления при-

чин ее возникновения. Кризисы всегда происходят в режиме дина-

мизма ситуации и дефицита времени на устранение кризиса, поэтому

в кризисной ситуации характерными недостатками со стороны руко-

водства маркетинговых служб являются:

• нерешительность аппарата управления;

• увиливание от конкретных ответов по сути причины возникно-

вения кризисной ситуации;

• превращение в неуправляемую толпу с криками, плачем, беспо-

мощностью.

Одни кризисные ситуации нельзя просчитать, другие можно пред-

видеть. Поэтому антикризисное управление маркетологи должны вос-

принимать не только как «пожарные» действия в условиях наступив-

шего кризиса, но и как непрерывный и в значительной степени про-

гнозируемый процесс, для этого необходимо знать причины кризиса.

430 Часть IV. Система управления маркетингом

Практика показывает, что причины кризиса могут быть как внеш-

ними, так и внутренними. Внешние причины, как правило, не подда-

ются устранению. Так, в России в результате финансового кризиса

1998 г. многие предприятия исчезли из сферы бизнеса.

К внешним причинам относятся:

• корпоративные проблемы с учетом элементов поведенческого

маркетинга;

• нерегулируемые действия конкурентов и органов государствен-

ной власти;

• откровенная дезинформация;

• замедленная реакция на действия конкурентов и средств массо-

вой информации.

К внутренним причинам кризиса относятся:

• низкое качества менеджмента;

• коррупция;

• наличие частых и групповых конфликтов.

К кризису могут привести недостаток достоверной информации и

потеря корпоративного контроля.

Управление конфликтами

Кризисная ситуация может возникнуть на почве конфликтной

ситуации. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столк-

новение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые

люди пытаются разрешить с помощью эмоциональных действий, убеж-

дений, шантажа. Весьма важной функцией управления персоналом

выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей,

интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В

основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо проти-

воречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противополож-

ные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов,

желаний оппонентов и т.д.

Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостат-

ки в организации производства, управления и труда, неправильные

действия руководителя и подчиненных, психологическая несовмес-

тимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д. Отдел

маркетинга персонала должен систематически проводить обследова-

ние состояния морально-психологического климата в организации для

предупреждения конфликтных ситуаций.

Конфликты не всегда ведут к кризису. При правильном управле-

нии персоналом конфликт может способствовать установлению ис-

тины, взаимопонимания, укреплению жизнестойкости системы. Разре-