Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 16. Менеджмент персонала л-гл

шение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной

компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми,

что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Раз-

решение конфликта представляет собой устранение полностью или

частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участ-

ников конфликта.

Разрешению конфликта способствуют следующие виды деятель-

ности:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенство-

ванию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование не только духу, но и букве трудового законо-

дательства;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных работников.

Для управления конфликтом также можно использовать две стра-

тегии: предупреждения и разрешения. Стратегия предупреждения

конфликта представляет собой мероприятия организационного и

разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направ-

лена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны

прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой,

найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и

указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководи-

тель начинает с показа невозможности добиться с помощью конф-

ликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения

конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участ-

никами пытается найти пути выхода из сложившегося положения.

При необходимости он применяет административные меры, если сто-

роны не желают следовать убеждениям и доводам.

Виды конфликтов По направленности конфликты делятся на: горизон-

тальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся та-

кие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в

подчинении друг у друга; к вертикальным — относятся те их них, в

которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструк-

тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый

из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических

норм, деловых отношений, второй — когда нарушаются нормы пове-

дения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть

деловыми и личностными.

В зависимости от участников конфликта выделяют конфликты

трех видов: личностного характера, ролевые и организационные.

1. В маркетинге большое значение уделяется личностным конф-

ликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый

Часть IV. Система управления маркетингом

эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы.

Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установле-

нию справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию со-

циальной группы.

Внутриличностный конфликт вызывает фрустацию. Фрустрация —

психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей,

намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Психологи-

ческая реакция на фрустрацию — резигнация. Резигнация — это моти-

вационный кризис индивидуума, выраженный в отсутствии инициа-

тивы и готовности к производительному труду, безразличии к резуль-

татам собственной работы, в конечном итоге, уход «в себя». Контакт

с внутренним резигнантом отпугивает клиента, так как у него устав-

ший голос, равнодушный взгляд, игнорирование вопросов клиента. У

маркетологов из совокупности различных реакций на фрустрацию ли-

дируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлека-

тельных решений. Общеизвестны такие реакции на фрустрацию как

рационализация, негативизм и компенсация.

Так, например, работающий торговый агент, так и не достигший

кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенси-

ровать чувство несоответствия собственных данных должности мар-

кетолога. Маркетолог, неудачно выступивший в рекламной кампании,

будет стараться себя успокоить, обнадежить руководство, иницииро-

вать новые идеи, замыслы. Такая реакция называется рационализация.

Если маркетолог, так и не достигший места топ-менеджера, будет по-

стоянно критиковать любое полезное начинание и блокировать любую

инициативу, то его реакция на фрустрацию — негативизм.

Причинами появления фрустрации часто могут быть конфликты

целей, основными из которых являются:

• конфликт «стремление-избежание», когда индивидуум при дос-

тижении цели вынужден вовремя от нее отказаться. Так, напри-

мер, в процесс передела собственности на одно место генераль-

ного директора претендуют две кандидатуры — от трудового

коллектива и от органов государственной власти;

• конфликт «стремление-стремление» — это ситуация, когда ин-

дивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных

целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состо-

янии диссонанса по принципу «или-или».

2. Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности

при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидуу-

му. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть:

несправедливое перераспределение «бюджетного пирога», либо но-

вейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между

другими структурными подразделениями, конкуренция и противосто-

яние внутри коллектива маркетологов.

Глава 16. Менеджмент персонала 433

3. В теории поведенческого маркетинга выделяют следующие груп-

пы организационных конфликтов:

• конфликты, связанные с иерархией управления, т.е. столкнове-

ние межличностных отношений по схеме «менеджмент — ис-

полнитель»;

• функциональные конфликты вызываются столкновением различ-

ных социальных групп на поле функционального взаимодействия

в процессе отстаивания своей невиновности или своих интере-

сов при формировании производственной программы, выполне-

нии коммуникационной, ценовой, товарной политики;

• конфликты между формальными и неформальными организа-

циями, когда первопричиной разногласий выступают различия

уровней субкультуры, манеры поведения, ценностные характе-

ристики малых социальных групп, возглавляемых неформаль-

ными лидерами с установленными формальными требования-

ми должностных инструкций, низким уровнем компетентности

и образования первых лиц корпорации.

Причины конфликтов ДЛЯ избежания конфликтных ситуаций необ-

ходимо осуществлять постоянную оценку качества управления мар-

кетингом с одновременной профилактикой причин их возникнове-

ния. Возможные корпоративные проблемы и причины их возникно-

вения представлены в табл. 16.1.

Таблица 16.1. Корпоративные проблемы и причины

возможных конфликтов

Корпоративные проблемы

1 j

Задачи и показатели, ус-

тановленные сотрудни-

кам, не соответствуют

миссии предприятия

Неспособность топ-менед-

жеров разработать реаль-

ные стратегию и тактику

миссии фирмы, осущест-

влять своевременную кор-

ректировку по сигналу

обратной связи

Причины возможных конфликтов

• Ошибки при формировании уставных целей

компании

• Недостаток сотрудничества при разработке

стратегического планирования

• Задачи миссии неконкретны, расплывчаты и

непонятны персоналу

• Неспособность корпоративного менеджмен-

та довести уставные цели фирмы до каждого

исполнителя

• Отсутствие желания и стимулов у отдельных

менеджеров высшего руководства (зависть,

подсиживание...)

• Недостаток опыта руководителей таких важ-

нейших подразделений, как маркетинга, транс-

портного подразделения, сектора связей с об-

щественностью, планово-экономического

15 Управление маркетингом

434

Часть IV. Система управления маркетингом

Продолжение табл. 16.1

Отсутствие интереса

у сотрудников к выпол-

нению задач и конт-

рольных показателей

Задачи установлены,

но намеченные резуль-

таты не достигнуты

и коммерческий успех

не получен

Служащие недовольны

оценкой их работы,

карьерными возможно-

стями

• Индивидуальные обязанности не соответству-

ют персональной заинтересованности и уров-

ню компетентности

• Не разработаны корпоративные стандарты сти-

мулирования труда каждого исполнителя с уче-

том его вклада в успешное достижение мис-

сии фирмы

• Компетентность, профессионализм исполни-

телей не соответствуют занимаемым долж-

ностям. В коллективе работают родственни-

ки, «позвоночные» кадры

• Поставленные задачи и контрольные показа-

тели не реальны по срокам, не обеспечены

ресурсами, не имеют адекватную систему кон-

троля

• Нет четкой перспективы роста карьеры ис-

полнителя по иерархии корпорации

• Не продумана рыночная стратегия участия с

выделением привлекательных зон присутствия

• Не осуществлена полная оценка факторов

маркетинговой среды, реальных возможнос-

тей фирмы и источников материального обес-

печения

• Недостаточно разработаны системы форми-

рования спроса, сервисного обслуживания,

мобильного товародвижения, паблисити и

эффективно не задействованы прогрессивные

формы оптовой торговли, логистики и стан-

дарты качества обслуживания

• На невысоком уровне находятся корпоратив-

ная культура в коллективе, ее фирменный

стиль, элементы социальной ответственности

• Отсутствует система подготовки, переподго-

товки и обучения персонала в вузах (основ-

ное, второе образование и аспирантура)

• Организационная структура носит жесткий

характер

• Декларируется авторитарный стиль управ-

ления

• Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проб-

лем, деловые игры, формирование банка ре-

шений привлекательных идей

Глава 16. Менеджмент персонала

435

Окончание табл. 16.1

• Не всегда соблюдаются обещанные льготы по

охране здоровья, проведению досуга, бесплат-

ному проезду, питанию, отмеченные в тру-

довых контрактах. Обещанные перспективы

профессионального роста забыты

• Премии, отдельные вознаграждения раздают-

ся в «конверте» и исключительно для прибли-

женных. Отсутствуют гласные оценки высо-

ких результатов и признание важности выпол-

ненных работ. Как правило, не устраиваются

конкурсы на лучшего менеджера, маркетоло-

га, агента и т.д. с публичным вознаграждением

Общая модель антикризисного управления

Модель антикризисного управления (АКУ) — это динамичная сис-

тема совокупных элементов анализа кризисной среды в целях при-

нятия решений по реализации стратегии управления кризисной си-

туацией.

Упрощенная модель антикризисного управления проиллюстри-

рована на рис. 16.5. В приведенной модели основными блоками яв-

ляются: анализ кризисной среды, обоснование стратегий АКУ, про-

грамма АКУ.

Рис. 16.5. Модель антикризисного управления

Часть IV. Система управления маркетингом

1. Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе:

• обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кри-

зис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели ан-

тикризисной программы. Создается команда кризисного уп-

равления и формируется кризисный комитет. Осуществляется

четкое распределение полномочий между членами кризисного

комитета;

• прогнозный анализ кризисных ситуаций, предполагающий мо-

делирование различных сценариев с учетом возможных реак-

ций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой

атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможного кри-

зиса. Даются четкие ответы на вопросы: почему, когда, как и по

какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется про-

гнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа

кризисной среды;

• диагностику возможных причин, которая планирует разработку

не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска не-

выполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации

(ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой ин-

формации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступ-

лений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, по-

литический террор и т.п.);

• оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Не-

дооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса

может привести к непредсказуемым последствиям, которые не-

гативно отразятся на имидже компании. Необходимо провести

своевременный мониторинг СМИ для проведения оценки раз-

личных социальных групп потребителей, партнеров, инвесто-

ров, властных структур.

По мнению профессионалов антикризисного управления, програм-

ма по профилактике конфликтов должна включать следующую после-

довательность этапов:

• выделение главной проблемы кризиса, особенно важной для ком-

пании;

• тщательный анализ проблемы и выделение совокупных мер по

оценке общественного мнения;

• разработку системы доступных мер по блокированию пробле-

мы;

• перераспределение полномочий между исполнителями програм-

мы с активным использованием маркетинговых коммуникаций

и паблисити;

Глава 16. Менеджмент персонала

ш органическую увязку программы с обоснованными стратегия-

ми АКУ.

БЛОК

обоснования

стратегий АКУ

предполагает комплексную

переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий

рыночного участия. Конечной целью является восстановление преж-

них показателей деятельности, т. е. объема продаж, темпов спроса и

т.д., а также утраченного имиджа компании.

Среди множества стратегий по урегулированию организационных

конфликтов необходимо выделить следующие стратегии:

ш «избежания», направленную на то, чтобы конфликт не возник

никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или

навязывания волевого решения по его предотвращению;

• «перевода стрелок» в другую плоскость — это гибкая стратегия

по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости

на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера

можно интерпретировать издержками работы транспорта или

неоперативностью собственной службы снабжения. В этом слу-

чае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений

может быть рассмотрено на местном уровне;

• «диффузии», что предполагает быстрое проникновение позитив-

ной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликт-

ной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь по-

ложительные результаты в коллективах с высокой культурой

организации, корпоративной ответственностью;

• «очной ставки», что помогает иногда найти выход из тупиковой

ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргумен-

тов выдвигают взаимоисключающие версии. Стратегия очной

ставки помогает прийти к согласию. Если этого не удается сде-

лать, в практике бизнеса часто приглашают третью, нейтраль-

ную сторону — медиатора — человека со стороны, осуществля-

ющего сложный процесс медиации для урегулирования органи-

зационных, правовых, экономических и корпоративных конф-

ликтов. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заин-

тересованность в результатах конфликта, на роль медиатора

приглашен быть не может. Медиатор, как правило, работает в

режиме закрытого характера: результаты экспертной работы, со-

держание консультаций не разглашаются;

• «устранения конкуренции» — на практике часто оппозиционера

приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Вклю-

чаясь в управленческий процесс, он становится исполните-

лем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал;

438

Часть W. Система управления маркетингом

• «позитивной компенсации» — используется компаниями в случа-

ях реализации продуктов антисоциальной ориентации: табака,

алкоголя, шоу услуг и т.д. В целях компенсации в глазах обще-

ственности эти компании организуют спонсорские и благотво-

рительные акции, которые безусловно смягчают степень конф-

ликтного потенциала;

• «упреждающей атаки» — характерна для крупных компаний,

обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но

результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые

последствия, поэтому при ее использовании целесообразно под-

ключение круглосуточной «горячей линии» для оценки обще-

ственного мнения. Всем известны негативные реакции населе-

ния после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном

секторе;

• «отвлекающего маневра», что предполагает разработку собствен-

ной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвле-

чения внимания общественности от истинной причины. Благо-

даря этому компания может направить кризисную ситуацию по

удобному для нее руслу.

3. Блок «Программа антикризисного управления» предполагает раз-

работку системного документа в форме плана чрезвычайного происше-

ствия (ЧП), тактики его реализации, контроля и оценки результатов.

Программа оптимизации отбора сотрудников антикризисного уп-

равления, входящая в программу АКУ и план чрезвычайного проис-

шествия, включает три основные этапа:

1) общее интервью с пояснением условий появления возможного

кризиса;

2) тесты на установление степени толерантности к стрессам;

3) обучение команды АКУ приемам и навыкам погашения экстре-

мальных ситуаций.

Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикри-

зисного управления, пониманием важности проблемы и гордостью за

порученное дело.

Наряду с этим план ЧП предусматривает контроль и регулирование

программы с выделением конкретных ответственных лиц и конкрет-

ных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются

элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а имен-

но: каналы распространения информации с учетом зарождения и

средств блокирования вредных слухов; варианты запасного использо-

вания систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабже-

ния, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта,

средств связи, телекоммуникационных систем.

Глава 16. Менеджмент персонала л-iq

Тактика реализации плана ЧП предполагает четкое исполнение

каждого этапа, эффективные контакты со средствами массовой ин-

формации, журналистами, органами исполнительной и законодатель-

ной власти. Должна быть продумана последовательность алгоритма

реализации программы АКУ от формирования команды АКУ до от-

дельных выступлений на собраниях, брифингах и возможных митин-

гах. Тактика реализации должна быть разработана в рамках жесткого

регламента с учетом реальных финансовых, технических ресурсов, уров-

ня менеджмента и возможностей корпоративных коммуникаций.

Целевая функция результатов работы модели АКУ — это миними-

зация экономических и моральных последствий и утрат от ЧП (кризис-

ной ситуации, конфликта), восстановление имиджа компании в гла-

зах общественности. Для оценки эффективности программы АКУ на

практике часто используются независимые эксперты, которые уста-

навливают размеры потерь в связи с нарушением нормального психо-

логического климата как внутри корпорации, так и за ее пределами.

Помимо комплексной оценки независимая экспертная комиссия

также предлагает систему конкретных мер по выходу из кризиса.

Именно этот заключительный этап контроля и оценки работы моде-

ли является проверкой качества менеджмента, профессионализма не

только маркетологов, но всего трудового коллектива. Корректировку

обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета

во главе с первыми лицами предприятия.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите основные этапы системы управления персоналом.

2. Перечислите основные признаки персонала.

3. Охарактеризуйте категорию «управление персоналом».

4. На какие три группы подразделяются методы управления персоналом?

5. Назовите и охарактеризуйте основные элементы системы управле-

ния персоналом.

6. Что представлют собой современные тенденции в деятельности кад-

ровых служб?

7. Изобразите типовую структуру службы по управлению персоналом.

8. Какие виды деятельности осуществляет отдел трудовых отношений?

9. Охарактеризуйте ресурсное обеспечение службы по управлению пер-

соналом.

10. Дайте характеристику содержания важнейших видов деятельности,

которые осуществляет служба управления персоналом.

ЛАП Часть IV. Система управления маркетингом

11. Назовите этапы процесса подбора и отбора персонала.

12. Перечислите и охарактеризуйте виды адаптации работника в кол-

лективе.

13. Изобразите модель систематического обучения персонала.

14. Укажите некоторые методы и приемы обучения персонала.

15. Охарактеризуйте процесс аттестации персонала.

16. Как может осуществляться управление конфликтами?

17. Что понимается под конфликтом?

18. Охарактеризуйте содержание антикризисного управления персоналом.

19. Укажите некоторые классификации конфликтов.

20. Назовите и охарактеризуйте ролевые конфликты. К какой класси-

фикации конфликтов они относятся?

21. Что понимается под фрустрацией и ее причинами?

22. Охарактеризуйте корпоративные проблемы и причины возможных

конфликтов