Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 141 -
профессиональных специалистов, подобно руководителю, который может
управлять сложными процессами и при этом не является глубоким
специалистом по многим из них.
Давайте рассмотрим пример, когда бизнес компании не соответствовал
вышеприведенным условиям и метод единственной точки контакта не
использовался.
В этой компании был бизнес-процесс по продаже и инсталляции
сложного технологического оборудования. В этом бизнес-процессе
участвовали два основных подразделения: Отдел продаж и Отдел сервиса.
Данный бизнес-процесс состоял и двух основных этапов. На первом
этапе отдел продаж заключал контракт с клиентом на продажу
оборудования, после чего производил его закупку, организовывал
доставку и отгрузку клиенту. На втором этапе подключался Отдел сервиса,
который производил инсталляцию (монтаж) оборудования и осуществлял
пуско-наладочные работы.
На первом этапе со стороны Отдела продаж назначался ответственный
за данный контракт менеджер, который в течение нескольких месяцев вел
работу с клиентом по проработке запроса, подписанию и согласованию
контракта, закупке, доставке и отгрузке оборудования.
Но как только оборудование передавалось клиенту, и подписывался
акт приемки-передачи оборудования, за дальнейшую работу по данному
контракту и за общение с клиентом назначался ответственный со стороны
Сервисного отдела - сервисный инженер. Данная смена ответственности
негативно сказывалась на дальнейшем ходе работ, так как оказывалось,
что сервисный инженер не обладает информацией о дополнительных
договоренностях продавца с клиентом, в контракте, который подписал
продавец, часто были пропущены моменты, связанные с сервисными
работами и т.д. Это также приводило к нервозности и недовольству со
стороны клиента.
На вопрос, почему в едином процессе существует смена
ответственности, приводящая к тому, что с клиентом по одному бизнес-
процессу общаются два разных сотрудника из разных отделов, причем
несогласованно, генеральный директор ответил следующее: "Дело в том,
что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того,
мы являемся монополистами на данном рынке. И факт того, что с клиентом
общаются два разных сотрудника и вытекающее из этого последствия -
проблемы, низкое качество, и недовольство клиента - для нас сейчас не
страшно. Зато продавец после отгрузки оборудования становится
свободным, не отягощенным бременем ответственности перед клиентом,
идет дальше вперед и заключает новые контракты. Если же продавец
будет общаться и дальше, не по своим функциональным обязанностям, ему
некогда будет эффективно заниматься продажами".
В силу сложившихся обстоятельств метод единственной точки контакта
в данной компании не применялся, потому что стратегия была следующая:
расширение рынка и ставка на поиск новых клиентов и продажи. И при
этом внешняя среда была такова, что у компании на данном рынке не было
явных конкурентов, и компания была монополистом.
- 142 -
Метод ценности и измеримости результатов
Следующим принципом распределения ответственности является
метод ценности и измеримости результатов, который используется при
распределении ответственности структурных подразделений за операции
бизнес-процессов.
Согласно данному методу ответственность должна быть распределена
таким образом, чтобы результаты деятельности каждого структурного
подразделения обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим
развитием данного метода является внедрение системы мотивации
структурных подразделений на основе величины их результатов. В идеале
на последующем этапе данный метод должен быть применен и к каждому
сотруднику.
На практике часто встречаются виды деятельности, конечный
результат которых очевиден, он обладает ценностью, и формализуем. Но
при этом внутренняя структура этой деятельности строгой формализации
не поддается. В этом случае данную деятельность трудно формализовано
описать в виде цепочки операций и прописать конкретные и измеряемые
входы и выходы для каждой из них. При этом между операциями этой
деятельности имеется сильная обратная связь. В данном случае не
целесообразно данную деятельность делить на блоки и отдавать в
различные структурные подразделения. Это приведет к тому, что
подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают, и
за что конкретно их мотивируют. Они будут постоянно перекладывать вину
за плохой конечный результат друг на друга, и при больших обратных
связях будут много времени и усилий тратить на разрешение конфликтов
при взаимодействии между собой.
Ценность и измеримость результатов деятельности подразделений
Рисунок 22. Ценность и измеримость результатов деятельности подразделений
- 143 -
Примером такого вида деятельности является деятельность по
принятию решений, которую можно разделить на такие операции, как сбор
информации, анализ информации и принятие решения - синтез.
Если одно подразделение назначить ответственным за сбор
информации, второе подразделение – ответственным за анализ данной
информации, а третье подразделение назначить ответственным за
принятие решений на основе собранной информации и результатов
анализа, то такой процесс с большой долей вероятности будет не
оптимальным.
В данном случае не понятно кого винить в случае если решение
окажется ошибочным – то ли тех, кто его принимал, то ли тех, кто
проводил анализ и собирал информацию. Поэтому самый оптимальной
вариант – это вариант когда все делает один человек. С другой стороны,
заставить проделать всю эту работу руководителя, который принимает
окончательное решение, также нецелесообразно, так как у него не хватит
на все это времени и сил.
Поэтому на практике приходится искать баланс, в результате которого
часто поступают следующим образом. Одно подразделение назначают
ответственным за сбор и анализ информации и подготовку проектов
решений, на основе чего руководитель принимает окончательное решение.
В данном случае обратные связи остаются – информация, поступившая
руководителю, часто до конца его не устраивает, и он инициирует процесс
ее доработки. При этом процесс доработки имеет много итераций.
Итак, первый аспект этого метода, связанный с эффективным
распределением ответственности позволяет устранить проблемы
взаимодействия и как следствие значительно улучшить такие показатели,
как издержки, время и качество бизнес-процесса.
Второй аспект данного метода связан с построением системы оценки и
мотивации, которая применительно к каждому структурному
подразделению и сотруднику позволяет повысить эффективность их
работы. Связано это с двумя факторами. Первый – есть тип сотрудников,
которые желают, чтобы их труд оценивался по достоинству, сильно желают
и готовы эффективнее работать за большее "вознаграждение", как
материальное, так и не материальное. Второе – есть тип сотрудников,
которые сильно стремиться за дополнительным "вознаграждением" не
готовы, но они боятся самого факта выявления их неэффективности, за
которым может последовать и наказание.
Данные типы внутренних мотиваций сотрудников называют
положительной и отрицательной. Поэтому применение второго аспекта
данного метода позволяет воздействовать как на положительные, так и
отрицательные внутренние мотивы поведения сотрудников, в результате
чего и те и другие начинают работать более эффективно.
Чтобы мотивы поведения сотрудников совпадали с финансовой
составляющей стратегических и оперативных задач компании, например,
вводят внутренние трансфертные цены. С помощью механизма
трансфертных цен результаты деятельности подразделений оценивают в
финансовом выражении. Одной из целей внедрения данного механизма и
является построение финансовой составляющей системы мотивации
подразделений.
- 144 -
Давайте рассмотрим один из примеров применения данного метода на
компании, которая занималась продажами материалами для строительства.
Большинство сотрудников данной организации дополнительно
мотивировались от финансового результата деятельности компании за
определенный период. Сотрудники подразделений продаж мотивировались
от оборота, а функционалы и закупщики мотивировались в виде премий,
прямо не связанных с их эффективностью работы.
На тот момент времени такая система мотивации всех устраивала,
компания стремительно росла и даже решила самостоятельно заняться
производством продукции. После того как компания стала
производственной, и количество сотрудников увеличилось в два-три раза
за счет функционалов, доходы компании практически перестали расти, а
расходы продолжали свой рост. При этом изменился и стиль работы
подразделений, они стали выполнять свою работу более спокойно и
размеренно, и ежемесячно увеличивали свои бюджеты расходов. Товарный
запас торговых подразделений, основным из которых являлись филиалы в
регионах, так же рос.
Выходом из сложившейся ситуации было применение метода ценности
и измеримости результатов. Компанию условно разделили на две:
торговую и производственную, и между функциями производство и
продажа ввели трансфертную цену на готовую продукцию. Для каждой
компании были назначены разные руководители, финансовые результаты
стали рассчитываться по каждой из них в отдельности, и соответствующим
образом была выстроена система мотивации. Помимо этого в каждой из
компаний была внедрена оценка деятельности подразделений и
сотрудников, что позволило более правильно построить систему
мотивации.
После такого совершенствования организационной структуры,
руководители подразделений двух компаний стали уменьшать свои
бюджеты расходов, некоторые подразделения резко сократили свою
численность, и при этом оборот компании не только не упал, а даже
продолжил свой рост.
Метод соответствия полномочий и ответственности
Следующий метод, который нужно использовать при распределении
ответственности – это соответствие полномочий и ответственности.
Часто в организациях имеет место следующая ситуация: сотрудника
назначают ответственным за определенную работу, но полномочия,
необходимые для того, что бы тот ее смог выполнить и достичь нужных
результатов, за которые он будет отвечать, ему не дают.
Приведу такой пример. В одной компании для повышения
эффективности взаимодействия подразделений в основном бизнес-
процессе руководство решило внедрить, так называемый принцип
гражданской ответственности.
По словам руководства, этот принцип заключался в следующем.
"Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажно
дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести
ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? C
точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это
- 145 -
нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владельцы
здания должны нести гражданскую ответственность и возместить
нанесенный ущерб".
Согласно этому принципу, подразделения, участвующие в бизнес-
процессе и выполняющие его последнюю операцию, должны были отвечать
за конечный результат, несмотря на то, что предыдущие этапы и
результаты процесса производят другие подразделения.
В компании была введена система штрафов и начальники "конечного"
подразделения бизнес-процесса штрафовались, в случае если конечный
результат процесса не соответствовал установленным требованиям по
срокам и качеству.
Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя
при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной плохих продаж
является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его
не закупил, склад вовремя не собрал заказы, а отдел доставки во время их
не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела
продаж делать так, чтобы закупщики вовремя закупали, склад вовремя
собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.
Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности,
руководство данной компании, само не подозревая, сделало первый шаг на
пути внедрения процессной системы управления в своей организации. На
тот момент времени до второго шага они дойти еще не успели.
Соответствие полномочий и ответственности
Рисунок 23. Соответствие полномочий и ответственности
В чем здесь ошибка?
Ошибка, разумеется, заключается в том, что не был проделан второй
шаг, а именно предоставление полномочий. Дело в том, что у владельца
- 146 -
здания все-таки есть полномочия привести здание в порядок. В данном
случае полномочий не было.
Такие полномочия должны быть даны, и в рамках внедрения
процессной системы управления они даются. Человек, который отвечает за
конечный результат процесса, должен обязательно обладать процессными
полномочиями. В рамках этих полномочий он должен иметь реальные
права и возможности воздействовать на всех участников процесса,
включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим
функциональным руководителям.
Дать полномочия - это значит дать власть, а власть бывает разная и
имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть,
харизматическая власть и т.д.
Легитимная власть ответственному за процесс предоставляется за счет
внесения в его должностную инструкцию информации о его полномочиях.
Эти полномочия называют функциональными, и мы их рассмотрим в
разделе, посвященном регламентирующим документам.
Часто легитимной власти недостаточно, и в этом случае ему нужно
дать еще одну составляющую власти - финансовую, обладая которой, он,
по крайней мере, сможет инициировать процесс наложения штрафов на
"непослушных".
Если и этого не хватает для управления процессом – тогда нужно
применить еще и харизму. Кстати в концепции процессного управления
харизма или лидерство является одним из основных принципов, который
необходимо использовать.
При распределении ответственности в организации реже, но все же
встречается другой противоположный предыдущему вариант
несоответствия полномочий и ответственности, это когда полномочия
превышают ответственность. В данном случае сотрудник имеет право
принимать многие решения и воздействовать на многие подразделения, но
за результаты данных решений и результаты функционирования данных
подразделений он ответственности не несет. Это тоже неоптимальная
ситуация, так как приводит к безответственности.
Итак, когда вы распределяете ответственность внутри компании, вы
должны помнить следующее. Ответственность и полномочия, которые вы
даете подразделениям и сотрудникам, должны соответствовать друг другу.
Метод минимизации организационных разрывов
Главный принцип распределения ответственности структурных
подразделений за операции бизнес-процессов, который сформулировали
идеологи реинжиниринга М. Хаммер и Д. Чампи, звучит так: "Уменьшайте
количество различных подразделений и сотрудников, участвующих в
выполнении одного бизнес-процесса". В нашем курсе мы его формулируем
следующим образом "Уменьшайте количество организационных разрывов в
бизнес-процессе".
- 147 -
Минимизация организационных разрывов в бизнес-
процессе
Рисунок 24. Минимизация организационных разрывов в бизнес-процессе
Практика показала, что чем меньше людей участвует в процессе, тем
меньше несоответствий, тем меньше конфликтов, тем выше такие
показатели процесса, как стоимость, время и качество.
Остальные принципы реинжиниринга, которые сформулировали М.
Хаммер, Д. Чампи, а также принципы, сформулированные другими
классиками процессного управления, представляют различные
формулировки различных аспектов применения данного метода.
Оказывается, что количество организационных разрывов можно
посчитать. На слайде показано, что такое организационные разрывы. Вы
описали бизнес-процесс, и то место процесса, в котором происходит смена
ответственности между подразделениями или сотрудниками, называется
организационным разрывом.
Количество организационных разрывов определяет фрагментарность
процесса. Чем больше разрывов, тем процесс более фрагментарен, поэтому
рассматриваемый метод в некоторых разделах курса мы будем
формулировать следующим образом: "Уменьшайте фрагментарность
бизнес-процессов".
Количественные методы анализа организационных разрывов
Рисунок 25. Количественные методы анализа организационных разрывов
- 148 -
В предыдущем разделе мы рассмотрели такие критерии оценки
процессов, как его время, стоимость и качество. Мы также затронули такой
критерий, как степень фрагментации бизнес-процесса – FRAG.
В данном разделе мы рассматриваем организационную
фрагментарность бизнес-процессов и для ее измерения используется
показатель - степень организационной фрагментарности – OFRAG. Этот
показатель рассчитывается как процентное отношение количества
организационных разрывов к количеству функциональных переходов
бизнес-процесса.
Количество функциональных переходов определяется количеством
переходов от одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении
полного цикла процесса. Например, если бизнес-процесс представляет
собой линейную последовательность 10 операций, то количество
функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.
Расчет степени фрагментарности бизнес-процесса
Рисунок 26. Расчет степени фрагментарности бизнес-процесса
Соответственно, когда вы посчитаете количество организационных
разрывов, - OBR, а также количество функциональных переходов – FTR Вы
должны количество разрывов поделить на количество переходов и
умножить на 100%.
Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль
– случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество
организационных разрывов равняется количеству функциональных
переходов. Больше данной величины их быть не может.
Соответственно степень организационной фрагментарности может
составлять от 0% до 100%. В случае, если она оказалась равной 100%, это
значит, что количество организационных разрывов для данного процесса
является максимальным и данный процесс обладает наибольшей
фрагментарностью. Эта ситуация характерна для чистой функциональной
организационной структуры и с точки зрения процессной концепции это
самый неоптимальный вариант.
- 149 -
Если степень фрагментарности равняется 0%, то это означает
отсутствие организационных разрывов, что характерно для чистой
процессной организационной структуры и с точки зрения процессной
концепции считается наиболее оптимальным вариантом.
На рисунке 26 у вас приведена формула расчета степени
фрагментарности бизнес-процесса и я предлагаю потренироваться в ее
расчете на примерах.
Прошу Вас выполнить задания по расчету степени фрагментарности
четырех примеров бизнес-процессов из Рабочей тетради (Задания 7-10).
Для каждого из четырех примеров процессов, приведенных в анкетах-
заданиях, прошу Вас рассчитать степень фрагментарности процессов,
используя формулу, приведенную на рисунке 26.
Комментарии к расчету степени фрагментарности четырех
примеров бизнес-процессов
Давайте разберем задания из Рабочей тетради, которые Вы должны были
выполнить.
Пример номер 1
В первом примере бизнес-процесс состоит из трех работ, и каждую
работу выполняют различные подразделения. Поэтому количество
функциональных переходов два, количество организационных разрывов
тоже 2. Два делим на два, умножаем на 100% и получаем, что степень
фрагментарности составляет 100%.
Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.
Рисунок 27. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 1.
Это ситуация наибольшей фрагментарности бизнес-процесса и с точки
зрения процессной концепции это самый неоптимальный вариант.
Пример номер 2
Во втором примере процесс состоит также из двух работ, но его выполняет
одно подразделение. Поэтому количество функциональных переходов 2,
количество организационных разрывов 0. Ноль делим на два, получаем ноль. В
итоге коэффициент фрагментарности составляет ноль процентов.
- 150 -
Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.
Рисунок 28. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 2.
Это ситуация, в которой фрагментарность бизнес-процесса отсутствует
и с точки зрения процессной концепции это самый оптимальный вариант.
Пример номер 3
В третьем примере процесс тоже состоит из трех работ, при этом первые
две работы выполняет первое подразделение, а третью работу в бизнес-
процессе выполняет второе подразделение. Поэтому количество
функциональных переходов равняется двум, а количество
организационных разрывов равняется одному. Один делим на два,
получается 0,5. После чего это умножаем на 100% и получаем, что степень
организационной фрагментарности составляет 50%.
Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.
Рисунок 29. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 3.
Данный вариант процесса является промежуточным между "чистой
функциональностью" и "чистой процессностью".
Пример номер 4
Решение четвертого задания, скорее всего, вызвало затруднение. С
одной стороны кажется, что степень фрагментарности составляет 50%, с