Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 151 -

другой стороны кажется, что 100%. На самом деле ни тот и ни другой

ответы не правильны. Правильный ответ выглядит так: степень

фрагментарности лежит в диапазоне от 50% до 100%. Почему?

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.

Рисунок 30 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 4.

Дело в том, что данное задание сформулировано не очень точно, так в

примере приведенного бизнес-процесса не разграничена ответственность

второго и третьего отдела при выполнении третьей работы. Существует

следующее правило, которое применяется в менеджменте – если входные

условия для решения задачи сформулированы не точно и, соответственно,

представляют собой, некоторый диапазон, то решение также будет

представлять собой диапазон всевозможных вариантов.

В данном случае неточность или диапазон входных условий для

четвертого задания связан с тем, что ответственность на схеме бизнес-

процесса не разграничена, и мы не видим, какие конкретно операции

выполняют второй и третий отдел на третьей работе. Количество

предполагаемых вариантов распределения ответственности много и они

лежат в диапазоне, имеющим следующие границы.

Граница 1. Давайте представим, что второй отдел практически ничего

не выполняет при реализации третьей работы или делает "нулевую"

работу. В этом случае мы приходим к примеру 1, в котором были два

организационных разрыва, два функциональных перехода и степень

фрагментарности составляла 100%.

Граница 2. Ситуация обратная предыдущей: давайте считать, что

третий отдел, практически ничего не выполняет при реализации третьей

работы, то есть делает "нулевую" работу. В этом случае мы приходим к

примеру 3, в котором был один организационный разрыв, два

функциональных перехода и степень фрагментарности составляла 50%.

Поэтому ответ для четвертой задачи следующий – степень

фрагментарности лежит в диапазоне от 50% до 100%. Отсюда также

вытекает вывод: чтобы правильно рассчитать фрагментарность бизнес-

- 152 -

процессов, нужно при их описании обязательно разграничить

ответственность.

Некоторые программные продукты по моделированию бизнес-

процессов и организационной структуры поддерживают данный метод и

автоматически рассчитывают степень фрагментарности различных

вариантов бизнес-процессов, для того, чтобы оценить и выбрать лучший

вариант. В случае если в модели бизнес-процесса не разграничена

ответственность структурных звеньев, программный продукт в качестве

расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значение степени организационной

фрагментарности бизнес-процесса на практике? Абсолютная величина

степени фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее

значению можно только сказать к чему ближе находится бизнес-процесс и

поддерживающая его организационная структура: к "функциональности"

или "процессности". На вопрос: хорошо ли это или плохо – абсолютное

значение степени фрагментарности отвечает недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Там

тоже есть подобные показатели, такие как: коэффициент финансовой

устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и др. Так вот, чтобы

в финансовом менеджменте делать какие-либо суждения, и тем более

принимать управленческие решения по этим показателям, необходимо

знать либо нормативы, либо информацию о данных показателях у

конкурентов, либо смотреть их динамику. Обладая данной информацией,

мы имеем относительные значения рассматриваемого показателя по

отношению к нормативам, конкурентам, либо значениям прошлых

периодов.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени

фрагментарности. Основное практическое значение имеет относительное

значение данного показателя по отношению к прошлому, нормативам и

конкурентам.

По отношению к прошлому степень фрагментарности используется

следующим образом. Если при оптимизации бизнес-процессов,

коэффициент фрагментарности уменьшается, то это положительный

индикатор, который показывает, что оптимизация приведет к улучшению

качества, снижению времени и стоимости бизнес-процесса. Если же

степень фрагментарности увеличилась - это отрицательный индикатор, с

точки зрения ухудшения базовых показателей процесса, и предвестник

возникновения организационных проблем при функционировании нового

варианта процесса.

Универсальных классических нормативов в области построения

процессов и организационной структуры не существует. Для каждой

компании должна быть своя система нормативов, каждый их которых на

текущий момент времени вычисляется как среднее значение данного

показателя по основным конкурентам умноженное на коэффициент 1,05-

1,20.

Данные коэффициенты выведены из опыта успешных компаний, а

также правил успешности, одно из которых гласит: "Для того, что бы быть

успешным на конкурентном рынке необходимо по основным показателям,

- 153 -

определяющим конкурентоспособность компании быть не хуже

конкурентов, а по некоторым превосходить их на 5-20%".

Поэтому второе применение степени фрагментарности – это

проведение бенчмаркинга, в рамках которого процессы компании

сравниваются с более успешными организациями, которые имеют схожий

бизнес, включая в обязательном порядке конкурентов. Если, оказывается,

что у Вас коэффициент фрагментарности больше, чем у них, то это

отрицательный индикатор, позволяющий сделать предположение, что

большая фрагментарность является одной из причин, определяющих

проблемность Ваших процессов и, даже место Вашей компании на рынке.

В случае если степень фрагментарности меньше, то это

положительный индикатор, который говорит, что в этом отношении все

нормально и причину нужно искать в другом месте.

Резюме: степень организационной фрагментарности бизнес-процессов

имеет практическое значение, при ее сравнении с прошлым, либо при ее

сравнении со степенью фрагментарности других бизнес-процессов, как

своих, так и процессов других успешных компаний и конкурентов.

Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Давайте рассмотрим пример оптимизации распределения

ответственности, при которой использовался коэффициент

фрагментарности. В прошлом разделе я рассказал Вам про пример

оптимизации бизнес-процесса в торговой компании, которая торгует

аудио- и видеопродукцией.

В данном примере мы рассмотрели, как в рамках оптимизации был

применен метод согласования результатов с требованиями клиентов,

согласно которому была проведена временная оптимизация бизнес-

процесса с целью обеспечения поставок новинок на торговые точки к

18:00 в день их выхода.

После проведения оптимизации были разработаны регламенты, в

которых было прописано распределение ответственности подразделений

компании, участвующих в этом процессе, и прописаны сроки выполнения

работ. Но даже когда произошло такое согласование взаимодействий

между подразделениями, и ими были подписаны регламенты, все равно

временами это согласование нарушалось.

Почему? Потому что в процессе участвуют люди, а люди склонны

изменять своим договоренностям, склоны конфликтовать между собой,

склонны обижаться друг на друга, болеть и так далее. Так вот, после того

как была проведена временная оптимизация бизнес-процесса, в процессе

все равно иногда происходили задержки, и новинки не попадали на

торговые точки в установленный срок.

Почему это происходило? В прошлом разделе мы рассмотрели

основные причины возникновения подобных несоответствий, даже в

оптимизированном бизнес-процессе. Одну из таких причин мы и

рассмотрим сейчас – это наличие большого количества организационных

разрывов в бизнес-процессе или, другими словами, большая степень

фрагментарности бизнес-процесса.

- 154 -

Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Рисунок 31. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-процессе

На рисунке 31 показана организационная структура верхнего уровня этой

компании, и показано распределение ответственности за основные бизнес-

процессы. Напомним, что компания занималась тремя видами бизнеса:

• Розничная торговля аудио- и видео-продукцией,

• Производство и продажа аудио- и видео-продукции,

• Производство и продажа торгового оборудования.

В компании было четыре директора, которые подчинялись Генеральному

директору:

• Коммерческий директор,

• Финансовый директор,

• Административный директор,

• Исполнительный директор.

Распределение участия директоров в основных бизнес-процессах компании

показано в таблице:

№

Название бизнес-процесса Участники

Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией.

Коммерческий директор

Финансовый директор

Административный

директор

Исполнительный

директор

Производство и продажа аудио- и

видео-продукции.

Исполнительный

директор

Производство и продажа торгового

оборудования.

Исполнительный

директор

Оказывается, что в первом бизнес-процессе "Розничная торговля

аудио- и видео-продукцией", в котором была проведена оптимизация,

участвовали все четыре директора. Этим и объяснялись сбои, имевшие

место в бизнес-процессе.

- 155 -

Казалось бы, почему возникают сбои, если ранее обо всем

договорились и даже подписали регламент, согласно которому сбоев быть

не должно.

Объясняется это просто. Между директорами возникали конфликты,

которые внешне по их поведению заметны не были. Их проявление

состояло в том, что они переставали конструктивно общаться и

эффективно взаимодействовать между собой для того, чтобы в сложных и

напряженных ситуациях выполнять свои обязательства, прописанные в

регламенте.

Поэтому, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что

новинки должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, в

виду существования срывов новинки попадали на торговые точки на

следующий день или даже через день.

Второй недостаток организационной структуры состоял в том, что

Исполнительный директор выполнял совершенно разнородные функции, не

связанные одним бизнес-процессом.

Он отвечал за два бизнеса: "Производство и продажа аудио- и видео-

продукции", а также "Производство и продажа торгового оборудования". В

этих бизнесах он выполнял роль руководителя, который должен

заниматься их развитием и текущей координацией.

В бизнес-направлении "Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией" Исполнительный директор отвечал за функцию доставки и

ему подчинялся отдел доставки, состоявший преимущественно из

водителей. В основном отдел доставки обслуживал данное направление, и

Исполнительный директор играл в нем роль администратора,

расписывавшего путевые листы, контролировавшего своевременность

доставки, а также учетчика истраченного водителями бензина.

Это второй недостаток организационной структуры, связанный с тем,

что нельзя на одном человеке совмещать две абсолютно разнородные

функции, не связанные одним бизнес-процессом. Первая функция - это

сложная стратегическая работа по руководству и развитию бизнес-

направления, и вторая – низкоуровневая, администраторская и

оперативная работа.

Если декомпозировать бизнес-процесс "Розничная торговля аудио- и

видео-продукцией", то оказывается, что он состоит из следующих

операций, ответственность за которые среди директоров была

распределена следующим образом.

№

Операция бизнес-процесса Ответственный

Закупка товара. Коммерческий директор

Доставка товара на склад. Исполнительный

директор

Приемка и размещение товара на

складе.

Финансовый директор

Распределение товара по торговым

точкам.

Коммерческий директор

Набор поставок товара для торговых

точек.

Финансовый директор

Доставка товара на торговые точки. Исполнительный

директор

- 156 -

№

Операция бизнес-процесса Ответственный

Приемка товара на торговой точке,

выкладка и продажа товара.

Коммерческий директор

Доставка информации о продажах в

офис и внесение ее в базу данных.

Исполнительный

директор

Финансовый директор

Снятие товара. Коммерческий директор

Исполнительный

директор

Обработка товара на складе снятий. Финансовый директор

Инкассация денежных средств с

торговых точек в кассу.

Административный

директор

Исполнительный

директор

Перечень операций, приведенный в данной таблице на четыре операции

больше перечня, рассмотренного в примере временной оптимизации

данного бизнес-процесса. В данном случае добавились четыре последние

операции с номерами 6, 7, 8 и 9.

Это связано с одним из нюансов проведения оптимизации бизнес-

процессов. Дело в том, что при оптимизации бизнес-процессов приходится

абстрагироваться от лишней и ненужной информации и рассматривать

только те элементы бизнес-процесса, которые важны или критичны для его

оптимизации. При проведении временной оптимизации бизнес-процесса,

рассмотренной ранее, были важны только те операции, которые лежат на

критическом пути бизнес-процесса, определяющем его время. Поэтому в

прошлый раз были рассмотрены только критические операции с номерами

1, 2, 3, 4 и 5.

При оптимизации организационной структуры нельзя заниматься

подобным абстрагированием, иначе устранение в рамках оптимизации

какого либо структурного подразделения может привести к тому, что

функции, которые оно выполняло, "провиснут". Поэтому в данном случае

пришлось показать все операции бизнес-процесса.

Более наглядно смена ответственности директоров в рассматриваемом

процессе представлена в графическом виде на рисунке 32. Визуально

видно, как часто происходит смена ответственности директоров в этом

процессе. Рассчитанный показатель степени организационной

фрагментарности данного бизнес-процесса составил 88%. Такой

коэффициент соответствует функциональной организационной структуре.

- 157 -

Пример оптимизации распределения ответственности

в бизнес-процессе

Рисунок 32. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

В данном случае основным предложением по оптимизации

деятельности, было предложение по уменьшению степени

фрагментарности данного бизнес-процесса до нуля. Это требовало

провести оптимизацию организационной структуры – в ней должен был

появиться директор, который бы отвечал за данный бизнес целиком.

В первом разделе учебного курса мы рассмотрели классику

проектирования организации, согласно которой сначала оптимизируются

процессы и только потом под них строится организационная структура.

Данная классика правильна, но работает только в случае одного важного

условия – когда рынок труда не ограничен и на нем можно легко найти

персонал с нужными компетенциями для выполнения оптимизированных

бизнес-процессов.

Когда же имеется недостаток или дефицит людских ресурсов, то это

становится узким местом, которое начинает влиять и даже определять

построение бизнес-процессов, организационной структуры и

распределение ответственности. Другими словами, процессы и

организационная структура начинают строиться под людей, которые

имеются в наличии.

В данном случае была аналогичная ситуация, поэтому уменьшить до

нуля степень фрагментарности бизнес-процесса не удалось. После

оптимизации организационная структура и распределение участия

директоров в основных бизнес-процессах стали выглядеть следующим

образом.

- 158 -

№

Название бизнес-процесса Участники

Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией.

Директор розничной сети

Административный

директор

Директор издательства и

торгового оборудования

Производство и продажа аудио- и

видео-продукции.

Директор издательства и

торгового оборудования

Производство и продажа торгового

оборудования.

Директор издательства и

торгового оборудования

Была введена должность директора розничной сети, который стал

отвечать за бизнес-процесс "Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией". Но при этом остался административный директор, так как он

отвечал за важную функцию по инкассации денежных средств.

Пример оптимизации распределения ответственности

в бизнес-процессе

Рисунок 33. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Более того, было принято решение отдел доставки оставить в

подчинении Исполнительного директора, как наиболее компетентного

среди сотрудников компании в данном вопросе. Его должность в новой

организационной структуре стала называться по-другому - директор

издательства и торгового оборудования.

Вот именно здесь и сыграло узкое место в человеческих ресурсах и

пошла обратная связь, когда организационная структура и распределение

ответственности строятся под людей согласно имеющимся у них

компетенциям.

- 159 -

Тем не менее, количество директоров, участвующих в бизнесе

"Розничная торговля аудио- и видео-продукцией", было упразднено.

Вместо четырех директоров в бизнес-процессе стало участвовать три

директора, один из которых стал ответственным за большинство основных

операций бизнес-процесса, а два других выполняли две операции,

требующие особой компетенции: инкассация денежных средств и доставка

продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки.

Новая детальная схема бизнес-процесса и распределения

ответственности, стала выглядеть следующим образом:

№

Операция бизнес-процесса Ответственный

Закупка товара. Директор розничной сети

Доставка товара на склад. Директор издательства и

торгового оборудования

Приемка и размещение товара на

складе.

Директор розничной сети

Распределение товара по торговым

точкам.

Директор розничной сети

Набор поставок товара для торговых

точек.

Директор розничной сети

Доставка товара на торговые точки. Директор издательства и

торгового оборудования

Приемка товара на торговой точке,

выкладка и продажа товара.

Директор розничной сети

Доставка информации о продажах в

офис и внесение ее в базу данных.

Директор розничной сети

Директор издательства и

торгового оборудования

Снятие товара. Директор розничной сети

Директор издательства и

торгового оборудования

Обработка товара на складе снятий. Директор розничной сети

Инкассация денежных средств с

торговых точек в кассу.

Административный

директор

Директор издательства и

торгового оборудования

Участвовать в основном бизнес-процессе стали три директора,

количество организационных разрывов уменьшилось, что привело к

уменьшению степени фрагментарности бизнес-процесса с 88% до 63%.

- 160 -

Пример оптимизации распределения ответственности

в бизнес-процессе

Рисунок 34. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Оптимизация 2-го уровня. Оптимизация вертикальных взаимодействий в

организационной структуре

В прошлом разделе мы рассмотрели, как оптимизировать

горизонтальные взаимодействия между структурными подразделениями

или другими словами, мы рассмотрели, как оптимизировать распределение

ответственности.

При построении организационной структуры помимо горизонтальных

взаимодействий необходимо построить и вертикальные взаимодействия

между различными уровнями управления, между руководителями и

подчиненными. При решении данной задачи встают следующие вопросы:

"Как провести распределение ответственности по вертикали? Какую

степень централизации выбрать? Сколько подчиненных должно быть у

руководителя?" и т.д. Ответы на эти вопросы заложены в следующих

принципах и методах построения вертикальных взаимодействий в

организационной структуре:

• Метод единоначалия

• Метод оптимизации масштаба управляемости

• Метод сочетания централизации и децентрализации

Давайте эти методы рассмотрим подробнее.

Метод единоначалия

Первый принцип построения вертикали в организационной структуре

является классическим, и его еще в начале 20-го века сформулировал А.

Файоль. Называется он принципом "Единоначалия" и звучит следующим