Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу
Подождите немного. Документ загружается.
291
потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным
сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных
условий замедленна;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и
др.
Рис. 6.1. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью фирмы по функциям маркетинга
Маркетинговые службы по продукту
Организация маркетинговых служб по продукту получила большое
распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования
организации по товарно-отраслевому признаку – видам выпускаемых товаров и
предоставляемых услуг (рис. 6.2).
Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих
многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и
специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно
однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к
рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе
товаров.
292
Товары, выпускаемые фирмой при такой структуре маркетингового управления,
характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным
циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются
динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции
маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей, как правило
немногочисленных или однотипных, что не требует значительных различий в
маркетинговом подходе.
Недостатки товарно-отраслевой структуры:
• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой
деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые
рынки сбыта;
Рис. 6.2. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью фирмы по продукту (товарно-отраслевая)
• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной
региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной
деятельности;
• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной
номенклатуры и больших объемах продаж (утяжеление аппарата управления за счет
многочисленных товарных отделов);
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой
продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки,
293
инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых
функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых
функций по отдельным товарным маркетинговым службам (маркетинговые
исследования, система стимулирования сбыта, включая рекламу, каналы
товародвижения или сбытовая политика);
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой
программы.
Маркетинговые службы по региону
Организация маркетинговых служб по региону характерна для фирм
региональной ориентации сбытовой деятельности, т.е. работающих по
немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис.
6.3).
Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и
дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей
конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы.
Региональная структура дает преимущества фирмам, осуществляющим широкую
сбытовую и производственную деятельность за рубежом.
Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой
товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям
потребителей различных сегментов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника,
универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или
взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям
конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще
294
всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп
населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей
деятельностью весь регион.
Рис. 6.3. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой
деятельностью фирмы по регионам
Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:
• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
(реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного
контроля и др.);
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной
политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени
подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой,
многоассортиментной номенклатурой.
Маркетинговые службы по группам потребителей
295
В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от
специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных
групп покупателей среди региональных типов структур особое значение имеет
организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой
своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она
дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных
потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы
индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему
процессу воспроизводства.
Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам
концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и
удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой
потребителей, иными словами, соответствует принципу углубленного
сегментирования работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную
маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций
маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише,
предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов
его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам
потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по
операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.
В зависимости от задач и условий реализации маркетинговой стратегии фирмы
маркетинговые службы различаются по видам.
Штабные подразделения
Службы могут осуществлять управление по группам контрагентов в виде штабных
подразделений:
296
• при руководстве фирмы (в дальнейшем эти подразделения расчленяются по
маркетинговым функциям);
• при центральном маркетинговом отделе (более частый случай);
• при секторе продаж (встречается редко, так как сфера координации и
взаимодействия в этом случае значительно сужается).
Матричная структура
В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко,
матричная структура. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется
определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и
рыночным изменениям, неспособна к мобильной адаптации в новых условиях, что
противоречит самой сущности маркетингового подхода (рис. 6.4).
Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных
служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в
точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и
обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.
Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарным
ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся
высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей
системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и
целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и
построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает
возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой.
Временные организационные подразделения
Временные организационные подразделения в форме целевых рабочих групп или
297
проектных групп дают возможность гибко и оперативно решать неординарные
комплексные задачи и задачи с высокой степенью новизны. В отличие от других
структурных построений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей
решения задач – центральные службы ставят перед ними цели и задачи и
осуществляют контроль только за результатами их работ, ресурсами и затратами.
Такая структура соответствует разработкам нового товара или инновационным
процессам, решению сложных стратегических маркетинговых задач, выходу на
новые рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску путей решения
сложных комплексных проблем, осуществлению особо важных и крупных проектов,
разработке перспективных планов, т.е. используется там, где необходимы
неформальное объединение сил специалистов разного профиля из разных
подразделений, оригинальный взгляд со стороны, но не для выполнения рутинных
задач.
Рис. 6.4. Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой
деятельностью фирмы (по региону А)
Однако временные структурные образования не могут быть единственной формой
организации фирмы – они лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость
298
и адаптивность и позволяют выполнять сложные задачи без чрезмерного усложнения
организационной структуры в целом.
Также следует учитывать, что каждая фирма может комбинировать различные
типы и виды построения организационной структуры управления маркетинговой
деятельностью фирмы, создавая тем самым уникальную по форме и эффективную по
содержанию схему маркетинговой службы, позволяющую оптимально решать задачи
повышения конкурентной позиции фирмы и расширения ее рынков сбыта.
6.2. Основные требования к построению маркетинговых служб
Опыт показывает, что структура создаваемых маркетинговых служб должна
соответствовать следующим требованиям.
Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы
Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности,
оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения
управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности
формирования
целевых рабочих групп,
когда подразделения создаются для решения
конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются.
Целевые группы отличаются большой гибкостью и дают возможность преодолеть
консерватизм организационной структуры, поскольку в ней обычно труднее всего
происходят изменения, требующие больших средств и времени, и она связана с
личностными факторами персонала.
Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб
обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных
подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако
299
слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и
отделам препятствует реализации творческого подхода, инновационных процессов,
чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах
управленческого аппарата, удлиняет его процедуру и др.
При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить
прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами
общего управления фирмой.
Относительная простота организационной структуры
При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней
управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее
система управления и тем выше шансы на успех.
Соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему
продаж фирмы
Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот
показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие
маркетинговые подразделения нецелесообразно.
Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой
продукции и оказываемых услуг
В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный
принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс»)
должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.
300
Соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта
Соответствие структуры характеристикам рынка (однородности,
дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы
на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода
к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных
потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего
обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует
покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений
предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.
Централизация стратегического управления на высшем уровне
Централизация управления в специализированных подразделениях на высшем
уровне руководства (управления, отделы, комитеты, комиссии при главе фирмы)
обеспечивает высокую эффективность маркетингового управления фирмы.
Построение организационного аппарата маркетингового управления в этом случае
обеспечивает возможность активного личного участия высшего управленческого
персонала в решении стратегических вопросов маркетинга.
Сочетание различных типов структур
С целью наибольшего соответствия конкретным особенностям работы фирмы
рекомендуется соблюдать
принцип комбинированности и сочетания различных
типов организационных структур.
Например, может использоваться вариант
функциональной организации со штабными подразделениями по продукту, цель