Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу
Подождите немного. Документ загружается.
571
внутри страны;
• конкуренция усилится;
• изменится законодательство по безопасности пищевых продуктов;
• подвергнутся внешнему влиянию вкусы и предпочтения потребителей;
• возможно, потребуется новая техника.
Учитывая такую перспективу, компания связывает главные надежды с исконно
норвежскими продуктами питания, на которые приходится половина ее оборота. Но
в то же время она учитывает, что часть покупателей этого сегмента может изменить
свои вкусы и стать приверженцами западноевропейской кухни.
Руководство компании предполагает, что в подобной ситуации потребуются
новые маркетинговые усилия, чтобы защищать оставшуюся рыночную долю, а это,
возможно, повлечет за собой изменения в ценовой стратегии. Давая оценку позиций,
вице-президент по маркетингу считает, что компания потеряет определенную долю
рынка, как только западноевропейские фирмы наберут силу в Норвегии.
Задания
1. Укажите основные элементы макро- и микросреды, оказывающие влияние на
маркетинговую деятельность фирмы.
2. Охарактеризуйте составляющие комплекса маркетинга фирмы, проведите
анализ их сильных и слабых сторон и предложите мероприятия по его
совершенствованию.
3. Проконсультируйте руководство фирмы по упрочению ее позиций в ЕС.
4.12. Проблемы сбыта: изучение причин
Фирма «Oscar Ltd» в течение четверти века известна в Великобритании как
572
изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из
овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех
директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое,
арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь
управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.
Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22
разновидности по стилю. Производительность компании – 400–500 изделий в
неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и
станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.
Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн
ф.ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые
предприятия вообще прекратили торговлю.
Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции обеспечивают
на шесть фирм с числом работающих 1200 человек, 20% всего промышленного
производства дают 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые
магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% – пальто.
Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные
магазины, как правило, – 12 и 13% соответственно.
Сбыт компании «Oscar Ltd» традиционно осуществлялся через агентов, которые
год от года менялись. Однако в 1980-1985 гг. производство фирмы перешло в
значительной мере под опеку «Luxury», которая имеет розничную сеть магазинов во
многих странах Европы. В 1984-1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых
продаж. К этому времени у фирмы «Oscar» оставалось лишь одно агентское
соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Luxury»
значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим
годом). Руководство фирмы «Oscar» вынуждено было принять решение о переходе на
два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Luxury» осложнились, и, хотя
573
несколько возросло число контрактов с ней, фирма «Oscar» имела всего 10% чистого
дохода. Г-н Штайн подозревал, что «Luxury» использует «Oscar» как заменяющего
поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходили
слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с
жалобами на низкое качество пошива и окраски.
В 1984 г. между «Oscar Ltd» и «Luxury» было подписано соглашение о продаже
одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли
до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно
прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма «Oscar» предприняла
попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но
потерпела неудачу. С 1985 г. «Oscar» торгует таким количеством товара, которое
ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 тыс. ф.ст., размеры
кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.
Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для обсуждения ситуации
с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра
аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в
консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета.
Задания
1. Проведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «Oscar
Ltd».
2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического, так и
тактического характера.
3. Порекомендуйте возможные пути увеличения объемов продаж в ближайшее
время в рамках существующего производства компании и с учетом финансовых
ограничений.
574
4.13. Новые условия рынка – новый комплекс маркетинга
«Tegut» – группа рознично-сбытовых и производящих фирм, работающих в сфере
снабжения населения продуктами питания и прочими товарами первой
необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и
экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях
Федеративной Республики Германия – Hessen, Bayern и Thuringen.
«Tegut» – сравнительно молодая фирма, начало которой положил отец нынешнего
владельца после Второй мировой войны. С тех пор она прошла путь от одной-
единственной бакалейной лавки до разветвленной, очень хорошо оснащенной и
продолжающей развитие группы взаимосвязанных торговых и производственных
фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы
увеличения суммарного оборота (в среднем 240-26%), постоянное расширение
сбытовых сетей (в течение года открывается три-четыре новых филиала) и
реконструкция старых филиалов.
Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фирмами группы,
соответствуют стандартам ЕС (в первую очередь стандартам по качеству).
Руководство группы и входящих в нее фирм постоянно работает над планами
развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой
информации и исследования на ее основе, результаты которых отражаются в годовых
и перспективных планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.
Основные стратегические направления дальнейшего развития:
• в географическом плане – страны Восточной Европы;
• в товарном плане – дальнейшее расширение ассортимента свежих товаров, в
основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;
• в техническом плане – полная автоматизация системы складирования и доставки
575
грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени
на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в
данной области;
• «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров,
продающихся на этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее
выгодных местах, кроме их обычных мест на полках.
Руководство фирмы «ha we ge», входящей в группу «Tegut», уделяет серьезное
внимание рекламе и проведению маркетинговых исследований, выделяя на эти цели
1,2-1,3% годового оборота фирмы. Решения на перспективу принимает высшее
руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга.
Однако утверждение крупной программы всегда предполагает несколько путей
претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетинговой программе,
которую уже принимают непосредственно люди, обеспечивающие в дальнейшем ее
успех, – руководители филиалов и их помощники.
Очевидно, что рынок – постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по
сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно.
Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая «мелочь»
оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней имеющихся и
потенциальных клиентов.
Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:
HWG → HAWEGE → HaWeGe → hawege → ha we ge.
Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на основании результатов
анализа маркетинговой информации, который показал, что покупатели
воспринимают «аршинное» название фирмы как доказательство не столько ее
солидности, сколько дороговизны ее товаров.
576
Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых
основывается вся работа специалистов «ha we ge» по маркетингу (т.е.
позиционирование фирмы на рынке):
• «ha we ge» – торговая сеть снабжения населения продуктами первой
необходимости, в первую очередь свежими продуктами питания;
• «ha we ge» – солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не
по сниженным!) ценам;
• в маркетинговом плане – дальнейшее развитие и частичное изменение имиджа
фирмы, приведение его в наиболее возможное соответствие с представлениями
покупателей об «идеальном магазине» и предлагаемом ассортименте товара.
Характеристика торговой сети «ha we ge». Эта фирма – одна из рознично-сбытовых
сетей, входящих в группу «Tegut». Помимо «ha we ge» в группу входят фирмы OKAY
и «TOP-Market», также осуществляющие розничную продажу товаров. Фирмами-
производителями являются: «Kurhessische Fleischwarenfabrik»
(мясоперерабатывающая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном
через специализированные отделы, объединенные в фирмы «Fraiche Fachmetzgereien
GmbH» и «Fraiche Gastronomie GmbH») и «Becker's Brotkorb» (комплекс хлебопекарен,
продукция которых реализуется в вышеназванных торговых сетях либо в фирменных
магазинах).
53 филиала фирмы «ha we ge» (на август 1993 г.) предлагают ассортимент более
чем 15 тыс. наименований различных продовольственных, парфюмерно-
косметических, хозяйственных товаров и средств бытовой химии. Несмотря на
широкий и разнообразный ассортимент, основное внимание, как уже отмечалось,
уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных,
глубокозамороженных, различных концентратов и т.п.). Торговые площади
составляют (в зависимости от филиала) от 800 до 3000 м
2
.
Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн покупателей и
577
привлекать новых, используются следующие средства рекламы:
• газетные объявления и реклама 2 раза в неделю: по понедельникам – 1/2 полосы,
по четвергам – 1/4 полосы;
• более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн экземпляров;
• цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырех-восьми страницах
общим тиражом около 1,3 млн экземпляров;
• рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов,
находящихся в продаже;
• сохранение уровня обслуживания в филиалах фирмы таким же, как «в добрые
старые времена» (подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение
небольшие магазинчики, торговавшие узкоспециализированным ассортиментом
товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие постоянную клиентуру, что
создавало «домашнюю» обстановку в магазине);
• уделение особого внимания экологической чистоте и безупречному качеству
предлагаемых покупателям товаров;
• использование в деятельности фирмы всех последних достижений, позволяющих
создать в филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить
ассортимент, а также облегчить и повысить эффективность работы персонала.
Программа «ha we ge 2010». Именно на перечисленных принципах основывается
осуществляемая фирмой программа «ha we ge 2010». Цель – выведение «ha we ge» на
качественно новый уровень работы, наиболее полно соответствующий пожеланиям
клиентов. Принятию программы предшествовали большая работа по сбору
маркетинговой информации, ее обработка и анализ. Было заново проведено
сегментирование рынка, выделены приоритетные группы потребителей, в которые
вошли потребители с уровнем доходов от среднего и выше, а также семьи,
преимущественно состоящие из трех-четырех человек.
В результате сопоставления и соединения требований современного
578
потребительского рынка с возможностями фирмы и перечисленными выше
основополагающими принципами ее работы и появилась программа «ha we ge 2010»,
разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и
исследовательскими агентами «Meta Design» и «CreArt».
Основная часть программы включает вопросы изменения выкладки товаров
(layout) и усовершенствования кадровой структуры филиалов, в частности:
• устранение двойного руководства отдельными подразделениями филиалов
(руководитель филиала + руководитель подразделения);
• более четкое разделение на два основных подразделения: а) свежие
продовольственные товары (layout – «овощной рынок», товары располагаются на
центральной торговой площадке магазина на деревянных открытых полках под
стилизованными «рыночными» навесами); б) хозяйственные и сопутствующие
товары (layout – «склад», товары располагаются на высоких «складских» полках на
боковых торговых площадках магазинов);
• акцент на «продовольственной» специализации фирмы, доминирующей в
филиалах «овощных рынков»;
• лучший обзор, просторность и чистота торговых площадей, служащие лишним
доказательством качества товара и обслуживания;
• устранение из внешнего и внутреннего оформления филиалов «кричащих» и
нарочито дорогих элементов, создающих у покупателей впечатление «элитного» и,
следовательно, чрезмерно дорогого магазина.
Для подготовки практической реализации программы «ha we ge 2010» было
разработано пять предварительных ступеней (этапов), призванных облегчить работу
по ее «привязке» к конкретному филиалу (рис. 4.13.1).
Ступень 1. Выбор концепции.
Длительность – около трех недель. На этом этапе
осуществляется анализ возможностей внесения изменений в оформление филиала и
выбор образца его реконструкции.
579
Рис. 4.13.1. Реализация ступеней подготовки программы «ha we ge 2010»
Ступень 2. Развитие концепции.
Длительность – около восьми недель. Подбор
внешней и внутренней рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма,
освещение и т.п.), проверка совместимости графических элементов оформления с
предполагаемой обстановкой филиала с помощью плана-макета.
Ступень 3. Наработка концепции.
Длительность – около восьми недель. Работа над
планом-макетом, консультации и информирование сотрудников, непосредственно не
участвующих в этой работе.
Ступень 4. Детальный разбор и утверждение концепции.
Длительность – около
восьми недель. Утверждение прототипа и смет расходов, окончательная привязка к
местности рабочих чертежей реконструкции.
Ступень 5. Реализация.
Длительность – до окончания работ по реализации
программы «ha we ge 2010». Воплощение разработанной концепции, проверка
действенности «ha we ge 2010» на практике. Заключительный отчет об
эффективности проделанной работы.
На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действуют в
тесном контакте с сотрудниками филиалов, которые должны выбрать подходящий
580
комплекс мероприятий по осуществлению программы «ha we ge 2010» на основе
объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей реконструкции
филиалов и предполагаемой окупаемости вложенных средств.
Для облегчения этого выбора специалистами «ha we ge» и «Tegut» в
сотрудничестве с агентствами «Meta Design» и «CreArt» были разработаны шесть
пакетов мероприятий по реализации программы «ha we ge 2010» и базовый пакет,
обязательный для осуществления во всех филиалах.
Базовый пакет.
Обновление ценников, рекламных плакатов, торговых полок и
прилавков, включение рекламных элементов, соответствующих новому logo, в
именные таблички персонала, рекламу новых товаров, фирменные сумки и пакеты.
Пакет 1
(после окончательного выбора прототипа). Включение элементов
фирменного стиля во внутреннее оформление филиала, применение новых
logo
во
внешнем оформлении.
Пакет 2.
Взаимное «притирание» новой концепции и конкретного филиала,
оптимизация прототипа.
Пакет 3.
Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой
концепции, полное внешнее переоформление филиала (в частности, удаление
«кричащих» пиктограмм).
Пакет 4.
Представление нового layout через изменение системы торговых полок и
кассовой системы, перекраска помещения филиала.
Пакет 5.
Полное внутреннее и внешнее переоформление и реконструкция
филиала.
Пакет 6.
Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем
требованиям программы «ha we ge 2010».
Первые результаты применения «ha we ge 2010». В качестве «пробного шара»
программа была проверена и отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen.
Для выявления результатов действия программы было проведено еще одно