Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу
Подождите немного. Документ загружается.
631
5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так
как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо
зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;
6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между
размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что
стимулируется прежде всего закрепление работников на местах с
непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с
вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше,
чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают
существующее положение в области управления персоналом. Эти сведения
получены в результате социологического обследования, проводимого на
предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.
В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой
активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной
заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов
зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий
в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы,
повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В
результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при
сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства,
и как следствие этого – повышение трудовой пассивности.
Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне повышения
заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных
отношений. Увеличился удельный вес работников, считавших оплату своего труда
несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению
к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция
632
оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в
повышении эффективности труда.
По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей
стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка
указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки – 37,96%. Около 19% рабочих
придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные
(27,59%) не смогли высказать своего отношения.
Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалистов: полное
соответствие – 6,27%, отдельные недостатки – 40,19, отсутствие соответствия – 38,78,
затрудняются ответить – 14,86%.
В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка
нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие
оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у
плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад
не влияет на заработную плату, отметили около 40%.
Негативным следствием недостатков существующей системы материального
стимулирования является то, что не поощряются развитие и полное использование
способностей работника: полностью реализует свои способности в трудовой
деятельности только четвертая часть; частично – около половины, что говорит о
наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.
Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие
уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу.
В результате резко снижен уровень отдачи работника.
Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день – как создать
команду единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от
простой уборщицы и заканчивая нами», – подытожил генеральный директор.
«Можно мне высказать свое мнение? – попросил слова директор предприятия
633
«Текстиль». – Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим.
Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне
кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование
кадров, издержки на персонал и т.д. – все это не сегодняшняя задача. Мое
предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам,
испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других
материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».
«Извините, – прервал его коммерческий директор. – Данная ситуация сложилась
на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента
и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить,
следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда»
уже выходит из этого тупика».
«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экспорт, – продолжал
директор завода «Текстиль». – Это обеспечивает им стабильные поступления средств.
А мы сейчас в основном работаем на внутренний рынок. Общая система неплатежей
в стране привела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного
обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда
такие цепочки включают 12–15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив
продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное
дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами,
продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим
сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном
продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них
подсобные хозяйства, а на оптовых рынках продукты дешевле, чем те, которые мы
предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и длительный стаж
работы на предприятии большинства работников удерживают их от массового ухода.
А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как
634
рабочим платить нечем».
«Я не могу с Вами согласиться, – взял слово коммерческий директор. – Без
планомерной работы с кадрами наши предприятия не смогут выдержать
конкуренции с производителями текстиля не только мировыми, но и в области. Мы
собираемся серьезно обновить наш машинный парк, перейти на современные
технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема – создание
системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту,
подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12
специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной
профессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения
квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам необходимо продумать и
решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы
все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского
бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-
двухнедельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что
отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается
специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не
проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников
учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению
профессионального мастерства на наших предприятиях является одной из самых
негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо
разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой
сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких
денег, поскольку наш персонал – это наш золотой фонд. Простите за излишнюю
эмоциональность моих слов, но это действительно так».
«Давайте подведем некоторые итоги, – вновь взял слово генеральный директор. –
Мне представляется, что предстоящий проект – хороший полигон для отработки
635
решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем
коренным образом изменить психологию в отношении к труду всех наших
сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров
по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.
Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении
кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются следующие:
Определение потребности в персонале.
Сколько сотрудников какой квалификации
понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?
Привлечение персонала.
Как можно привлечь необходимых сотрудников на
внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?
Работа по подготовке персонала.
Как можно повысить способности сотрудников с
точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной
потребности в персонале?
Высвобождение персонала.
Как можно сократить лишний персонал какого-то
подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует
сделать?
Изменения в области персонала.
Какое следует принять решение по выбору среди
альтернативных возможностей, связанных с изменениями в области персонала
(привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?
Использование персонала.
Как можно использовать сотрудников в соответствии с
их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует
сделать?
Управление персоналом.
Как можно сформировать отношения между
руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной
согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в целом и как это
следует сделать?
Управление издержками по содержанию персонала.
Какие издержки вызывает
636
наличие существующего на настоящий момент состава персонала и какие издержки
ожидаются в будущем, а также какие планируются в настоящее время и в будущем
мероприятия в области персонала и какие предусматриваются меры планирования в
этой сфере?
Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на
жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем
решить все наши кадровые проблемы, либо нам придется признаться в собственной
несостоятельности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще
и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они
являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не
используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему
собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные рубежи».
Таблица 4.22.1. Профессиональная подготовка работников группы предприятий
«Русь»
637
Задания
1. Оцените стратегические цели предприятия.
2. Определите задачи, решение которых необходимо для достижения
поставленных целей. Выделите и детализируйте задачу развития кадрового
потенциала.
3. Разработайте систему повышения квалификации для каждой категории
работающих. Оцените, насколько целесообразно использовать единую систему для
холдинга в целом.
4. Разработайте систему стимулирования для каждой категории работающих.
638
5. Определите наиболее эффективную систему движения кадров внутри
предприятия.
6. Разработайте систему обеспечения социальной стабильности на предприятиях
холдинга «Русь».
5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА
5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет». 5.2. Маркетинг и возрождение
популярности товарной марки. 5.3. Разработка рыночной политики. 5.4. Усиление
позиций на рыке: новые направления рыночной политики. 5.5. Программа развития
гостиницы
5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет»
Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая
полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов
наземного транспорта. Кроме того, фирма предлагает обеспечение деталями и
предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей
оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными
потребителями фирма располагает сетью дистрибьютеров, а также реализует свой
товар через оптовые и розничные организации.
Принцип компании – предлагать клиентам выбранного рынка качественные
товары и услуги при конкурентоспособной цене.
«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также
независимых дилеров. Национальная принадлежность фирмы – английская, но она
имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии,
Португалии и Испании. Сбытовые центры фирмы расположены в более чем десяти
639
странах мира, в том числе США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также
через независимых дистрибьютеров в более ста странах мира, располагает примерно
четырьмя тысячами сбытовых центров.
В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку
широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей.
Компания гордится своим технологическим превосходством и стремится
поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического
использования целого ряда новшеств, например системы автоматической
информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы
«Автомаркета» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это
обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии,
так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не
повлияло на инновационную деятельность компании, что позволило ей занять
лидирующее положение на рынках многих стран мира.
Основная цель на рынке услуг – обеспечение качества предоставляемых
«Автомаркетом» услуг.
В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма
подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.
Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим
инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти
трудности пришлись на период ухудшения конъюнктуры на английском
автомобильном рынке в 60–70-е годы.
В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой
конкурентоспособности. Принятию программы предшествовали глубокие
маркетинговые исследования.
Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться превосходства над
конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед
640
необходимостью закрытия заводов и сворачивания бизнеса. Первым успеха добился
завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных сборочных
линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он
превратился в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование
менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов,
благожелательному отношению к руководству компании.
С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и
разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление
качеством» («total quality control»).
К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала
своей главной задачей закрепиться на рынках запасных частей и деталей для
автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи
автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения
компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских,
гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого
товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту
машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене
запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В
этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей
узлов и деталей.
Основные характеристики потребителей:
1. Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) – гаражи и
мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на
условиях франшизы.
2. Специалисты по ремонту (specialist repaireres) – гаражи и мастерские,
оказывающие ограниченный или полный набор услуг.
3. Владельцы парка автомобилей (fleet owners) – местные коммерческие агенты,