Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

блокировать любые несанкционированные контакты или передачу информации.

Кроме того, управляющая информация и информация, требуемая для

управления, должна неизбежно проделать путь через функциональные

подразделения, циклы внутри подразделений, циклы между подразделениями,

преодолевая при продвижении значительные трудности.

Данная схема управления оказывается единственно возможной с точки

зрения существования и выживания всей системы, так как здесь существует

контроль за каждым шагом управляющего воздействия, и система, хотя и

медленно, но движется к цели. Использование в этом случае процессного

подхода к управлению оказывается губительным для системы, так как за очень

короткий срок система теряет управляемость и начинает распадаться на более

мелкие подсистемы. Это явление связано прежде всего с тем, что процессное

управление подразумевает введение контура контроля в рабочий контур, т.е.

работа контролируется в месте ее совершения. При отсутствии средств

автоматизации информационного обеспечения подобный подход становится

деструктивным в силу наличия социального фактора в любой системе

управления, человек не может долго объективно контролировать и оценивать

себя.

С другой стороны, процессное управление требует значительной

синхронизации процессов по времени исполнения, по требуемым ресурсам и т.д.

При отсутствии автоматизации данной стороны управления требуется введение

человека в контур синхронизации действий, но это одновременно означает

создание руководящего прецедента. Процесс моментально разрывается

"синхронизаторами" и превращается в заурядный сначала функционально-

линейный ряд, а затем, через некоторое время - в пирамидально-

функциональную структуру. Так система стремится сама избежать проклятия

роста энтропии, и человек здесь уже ни при чем.

В другом предельном случае предполагается наличие полноценного

автоматизированного информационного контура управления. Тогда при

использовании пирамидально-функционального подхода начинается

существенный рост накладных расходов, которые и без автоматизации

составляют значительную величину.

Этот рост связан, с одной стороны, с тем, что

автоматизация функций на каждом уровне иерархии вначале приводит к

кажущемуся сокращению времени на выполнение данной функции, но затем,

практически сразу, у более верхнего уровня иерархии возникает потребность в

получении дополнительной информации управляющего или справочного

характера. С другой стороны, автоматизация вертикалей или функций

не

приводит к отмене руководящей роли руководителей подразделений, а значит,

вопрос передачи информации остается кастовым и не подлежит автоматизации.

Использование процессного управления в данном случае, оказывает

существенное влияние на бизнес-систему в целом. С одной стороны - функции

контроля, синхронизации и дистрибуции перестают носить персонифицированный

характер и, будучи автоматизированными, становятся незаметными для

социального слоя системы. С другой - межфункциональные связи перестают

носить ограничительный характер, и для исполнителей весь процесс становится

прозрачным, цели системы приобретают стимулирующий характер, количество

циклов резко снижается, возникает возможность системного управления

качеством управления.

В процессном управлении следует учитывать еще один феномен. Эффект

понимания исполнителем всего процесса. В этой ситуации исполнитель

становится вольно или невольно претендентом на прибыль, т.е. лицом, прямо

заинтересованным в результате (успешном) исполнения процесса, что, в свою

очередь, означает, что он осознанно или неосознанно начинает обладать правами

на контроль деятельности, действуя исключительно в собственных интересах и

стремясь максимизировать собственные доходы. Этот исполнитель будет

вынужден принимать эффективные решения, так как, являясь как получателем

прибыли, так и обладателем права контроля, он становится "жертвой" жестокого

обучающего процесса на самовыживание. Наличие подобного контура в

управлении системой является характерным признаком саморегуляции

деятельности.

Возникает реальное снижение себестоимости процесса или накладных расходов,

при этом качество процесса начинает заметно расти, так как качество

функционирования всей системы становится контролируемым претендентом на

прибыль.

Если мы вернемся к воспоминаниям о функциональном подходе в

управлении, то очевидно, что исполнитель процедуры при принятии решения

отвечает только за часть издержек, связанных с данной конкретной функцией или

процедурой. В этом случае для него оказывается выгодным игнорировать часть

последствий своих действий, и как результат, мы имеем неэффективное

суммарное решение. Такой контур является дестабилизирующим в управлении

системой, так как качество функционирования системы деградирует из-за потерь

при передаче управления от одной функции к другой.

Из данного рассмотрения следует пять фундаментальных выводов:

-автоматизация функциональной системы не может привести к снижению

накладных расходов и повышению эффективности деятельности, что было

продемонстрировано историей внедрения АСУ в мировом масштабе;

-процессное управление недееспособно при отсутствии полноценных

средств автоматизации информационного обеспечения деятельности, хотя

предполагает возможность наличия контролируемого "ручного контура";

-внедрение идеологии процессного управления должно происходить сверху

вниз и сопровождаться внедрением средств автоматизации информационного

обеспечения деятельности в рамках бизнес-процессов;

-автоматизация деятельности должна носить интеграционный характер, т.е.

идеологически связывать все ресурсы в единый целенаправленный процесс, не

превращая социальный фактор в биологический придаток системы управления;

-при правильном подходе и осмысленном внедрении процессное управление

может стать панацеей для ответа на экстремальные по времени экономические

преобразования.

РЕШЕНИЯ

Существенным вопросом при решении задачи автоматизации деятельности в

рамках процессоориентированного управления является отношение между

модельным представлением деятельности и реальностью, т.е. самой

деятельностью. Чем значительнее эта разница, тем меньше шансов на успех

существует у проекта по автоматизации.

Данная ситуация характеризуется в основном следующими составляющими:

-степенью подготовленности коллектива предприятия, на котором предполагается

развитие проекта, к новациям в управлении, ожидающим коллектив, и методам

описания деятельности;

-совершенством технологии описания и моделирования деятельности

предприятия, от чего зависит время или сроки

выполнения этого описания,

точность описания и соответственно результативность и эргономичность, т.е.

понятность результатов для большинства, простота обучения и

воспроизводимость;

-оптимальностью соотношения между интеграционными сре -

оптимальностью соотношения между интеграционными средствами workflow

(автоматизированной системой рабочих потоков) и функциональным наполнением

задач класса ERP;

-масштабируемостью выбранных решений в классах workflow и прикладных задач;

-технической оснащенностью предприятия.

Задача подготовленности коллектива к новым методам реально решается в

течение двух-трех месяцев с помощью обучения технологиям управления с точки

зрения их наполнения и практики развития деятельности с помощью этих

технологий. Существенным аспектом проведения подобных семинаров является

психологическая адаптация к изменению ролевого статуса персонала, снятие

синдромов "нью-фобии" и "инфо-фобии", а также создание творческих

коллективов, способных целенаправленно заниматься решением задачи

автоматизации процессного управления.

Существует несколько технологий, призванных

к решению задач по описанию

процессов деятельности, моделированию различных аспектов, связанных с

процессным управлением. Однако за последние пять лет на мировом рынке

подобных технологий выделился практически один лидер - компания "IDS Scheer

AG" (Германия) с системой своих программных продуктов ARIS. Существенным

для системы ARIS является возможность реального многофункционального

подхода к задаче выделения и описания процессов, проведения

многомерного

моделирования, включающего следующие аспекты: функционально-стоимостной

анализ, динамический анализ центров затрат, анализ информационных связей и

сущностей, анализ требований для выполняемых процедур, анализ

непротиворечивости моделей процессов, логический анализ ошибок процессов и

многое другое. Система сохраняет стандартные процессы, имеет многоуровневую

сетевую архитектуру и возможности масштабирования. В системе также имеются

специализированные модули для мониторинга бизнес-процессов, позволяющие

интерпретировать данные из различных ERP-систем и workflow.

Рынок решений класса workflow велик и хорошо структурирован. Здесь

представлены решения всех весовых категорий от систем в ценовом диапазоне

до 100 долл. за рабочее место, до полнофункциональных административно-

производственных систем стоимостью до 2 тыс. долл. за рабочее место. Поэтому

возникает сложная, требующая грамотного

решения задача определения

оптимального соотношения между функциональными возможностями внедряемой

системы workflow, ее стоимостью, затрат предприятия на владение системой и

масштабом всей совокупности проблем, связанных с информационной

поддержкой процессного управления. Пользуясь аналитическими отчетами

"Гартнер групп", можно сделать вывод, что лидер - компания "Staffware" (Англия) с

одноименным продуктом, однако это справедливо для административных и

производственных

систем workflow, для предприятий класса "администрация

города или района, управление делами, холдинг, министерство, крупное

машиностроительное или добывающее предприятие". Для малых предприятий

экономически предпочтительным является более дешевое решение, может быть,

от отечественного производителя класса "Босс-Референт" фирмы "АйТи".

Существенный вопрос при выборе системы класса workflow - ее способность

к интеграции различных функциональных приложений. А при выборе

функциональных приложений этот же вопрос возникает по отношению к

возможности интеграции приложения в систему workflow. Таким образом, если

система workflow имеет низкие возможности для интеграции различных

протоколов и функциональных модулей, то это ее недостатки, а если приложение

имеет малые возможности для интеграции во внешние среды, то это его

недостатки. Возникает неизбежно задача баланса возможностей, стоимости и

времени настройки и внедрения. Если к этому прибавить вопросы экспорта

данных из баз различных форматов, часто функционирующих еще в DOSе, то

становятся понятны требования, которые должны предъявляться к организации,

берущейся за решение подобного класса.

ВМЕСТО ФИНАЛА

В текущий момент в мире существует значительное число систем

интеграционной автоматизации процессного управления, объединенных общим

понятием workflow. На сегодняшний день лидерами рынка программных систем,

предназначенных для моделирования и интеграции деятельности, являются

"ARIS ToolSet" (IDS Scheer AG) и "Staffware" (Staffware Plc), которые де-факто и

де-юре определили стандарты в этой области на ближайшие годы. Следует

подчеркнуть, что вопрос - какой идеологии в управлении придерживаться, для

западных субъектов экономики не стоит уже давно. 90% компаний из числа 500

наиболее успешных в мировом рынке к 2000 г. завершили переход на процессное

управление и внедрение систем класса workflow для интеграции своих ресурсов,

оставшиеся 10% планируют завершить этот процесс к 2002-2005 гг.

Одним из существенных доказательств принципиальных идеологических

изменений в управлении западной экономики явилась в очередной раз

ганноверская выставка Cebit 2001, где можно было четко проследить

произошедшее смещение акцентов за последние пять лет. Практическое

отсутствие публики в павильонах и у стендов, посвященных решениям класса

ERP, и переполненные залы, где демонстрировались или декларировались

системы класса workflow, доказательно продемонстрировали, что сегодня -

идеологический паллиатив, а что - панацея в управлении.

Падение интереса к системам класса ERP связано не только с тем, что

большая часть компаний завершила этап автоматизации учетных функций, но,

прежде всего, с эволюционной зависимостью ERP-систем с функционально-

пирамидальным управлением, которое обладает свойством роста накладных

расходов по мере его автоматизации, в то время как интеграционная

автоматизация процессного управления приводит и к высвобождению ресурсов, и

к снижению себестоимости с параллельным повышением качества деятельности

системы. Таким образом, мировая экономика в очередной раз приобрела новый

импульс в развитии, что существенным образом может отразиться на ее

конкурентоспособности и мобильности. Для России, решающей вопрос

интеграции в мировую экономику, задача перевода экономических субъектов на

рельсы процессного управления является ответом на дилемму "сырьевой

придаток - экономический суверенитет".

С сожалением приходится заметить, что идеологическая основа управления

в России мало подвержена влияниям реализующихся подходов и методологий

мирового уровня. Подобное отставание неизбежно должно отразиться и на

последующем экономическом развитии, предоставив большой простор

неопределенности для каких-либо прогнозов. Однако робкие ростки процессной

идеологии в управлении, проглядывающие сквозь чертополох пирамидальных

упражнений классических управленцев, позволяют надеяться на поступательное

движение в экономическом развитии и логичную интеграцию в мировую экономику

на паритетных началах.

6. Через ISO 9001 к зрелости по CMM

Андрей Абарыков, Наталья Сапрыкина

Процесс развития любой компании, занимающейся разработкой

программного обеспечения, неразрывно связан с совершенствованием

внутренних технологий и процессов производства. По оценкам экспертов

McKinsey, одним из существенных недостатков российских офшорных компаний

является отсутствие у них сертификатов, подтверждающих их соответствие

требованиям стандартов ISO 9000 и SEI SW-CMM. Эксперты McKinsey делают

вывод, что это <вопрос времени>. Однако сегодня не самая подходящая пора для

длительного эволюционного развития. Необходимо выживать в условиях

жесточайшей конкуренции и в значительной степени за счет ликвидации

упомянутых выше препятствий.

Очевидно, что современные условия бизнеса требуют соответствия

внутренних процессов офшорных компаний признанным в отрасли моделям

систем управления качеством и совершенствования внутренних процессов. К

таким моделям относятся не только модели на основе стандартов ISO серии

9000, SEI SW-CMM, но и TickIT, CMMI, SPICE. Однако сегодня лишь в немногих

российских компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения,

системы качества и процессы соответствуют требованиям одной из

вышеуказанных моделей и имеются документы, подтверждающие проведение

независимых оценок авторизованными организациями. Для сравнения: среди

индийских компаний (http://qaiindia.com/Resources_COList/res_listofco.htm)

остались лишь единицы, чьи процессы не соответствовали бы требованиям

моделям ISO серии 9000, а многие компании имеют третий и более высокий

уровень зрелости процессов по модели SEI SW-CMM.

Международная конкуренция между компаниями, занятыми офшорным

программированием, четко определяет требования к организации, претендующей

на выполнение проекта. Если у компании-разработчика нет сертификата

соответствия системы качества одной

из моделей стандартов ISO 9000 или

результатов проведенных оценок зрелости процессов по модели SW-CMM, с ней

просто не станут вести переговоры. Сегодня в Европе <сертификат ISO> является

необходимым условием, без которого не допустят к участию в тендере, даже если

компания утверждает, что имеет великолепные технологии и профессионалов

высочайшего класса.

Итак, ясно, что без развития

внутренних технологий и приведения их к

требованиям признанных в мире моделей выход на перспективный западный

рынок закрыт. Но с чего начать? Какую из моделей выбрать? Для организаций,

занимающихся разработкой программного обеспечения, чаще всего

используются: модель обеспечения качества ISO 9001:94, модель управления

качеством ISO 9001:2000 и модель зрелости процессов SEI SW-СММ. Рассмотрим

основные преимущества и недостатки данных моделей.

Стандарты ISO серии 9000

Модели менеджмента качества ISO серии 9000 наиболее распространены во

всем мире. Они универсальны, их можно применять независимо от того, в какой

отрасли функционирует компания.

Основным преимуществом моделей ISO серии 9000 является известность,

распространенность, признание на мировом уровне, большое количество

экспертов и аудиторов и невысокая стоимость услуг по сертификации.

Универсальность же моделей ISO серии 9000 приводит к тому, что они являются

достаточно высокоуровневыми. В модели лишь упоминаются требования,

которые должны быть реализованы в организациях, но не говорится о том, как это

можно сделать. Для того чтобы предлагать абстрактному предприятию способы

реализации и давать необходимые рекомендации по выполнению требований,

необходимо конкретизировать: сферу деятельности; специфику процессов;

специфику культуры организации; структуру управления (матричная,

иерархическая, проектная) и другие особенности.

Поэтому помимо основной модели ISO 9001 издания 1994 или 2000 года

необходимо использовать вспомогательные отраслевые и рекомендательные

стандарты. Для организации, занимающейся разработкой программного

обеспечения, такими стандартами являются ISO 9004-1:94 (ISO 9004:2000), ISO

8402:94 (ISO 9000:2000), ISO 9000-3:91, ISO 10007:95, ISO 10013:95 и ISO

12207:95 и другие.

Стандарты SEI SW-CMM

Модель улучшения внутренних процессов SEI SW-CMM, разработанная

Институтом программной инженерии университета Карнеги-Меллона,

предназначена исключительно для организаций, занимающихся разработкой ПО.

Основная цель модели - постоянное самосовершенствование процессов

разработки. Создатели стандарта SEI SW-CMM определили пять уровней

зрелости этих процессов. Чем выше уровень зрелости, тем более

предсказуемыми и управляемыми становятся процессы и, как следствие, более

предсказуемо и качественно будут реализованы проекты.

К преимуществам модели SEI SW-CMM относится ориентированность на

организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения. В модели

более детально проработаны требования, специфичные для процессов

разработки ПО. Вследствие этого в SEI SW-CMM приведены не только

требования к процессам организации, но и примеры реализации этих требований.

Основным недостатком SW-CMM является то, что модель не авторизована в

качестве стандарта ни международными, ни национальными органами по

стандартизации. Поэтому применение и адаптация SW-CMM на национальном

уровне вызывают

определенные трудности.

К недостаткам следует также причислить гораздо более высокие внешние

накладные расходы на приведение процессов разработки ПО в соответствие с

моделью СММ. Это связано с меньшим распространением данной модели в мире,

меньшим количеством консалтинговых организаций и экспертов - и в результате с

гораздо большими внешними затратами на консалтинг и на подтверждение

соответствия процессов третьей стороной.

Посмотрим, как соотносятся между собой рассмотренные модели. Основное

сходство заключается в том, что в их основу положена единая теория TQM,

основанная на поэтапном улучшении всех внутренних процессов за счет

множества небольших улучшений (теория Kaizen) и удовлетворения всех

заинтересованных сторон (клиент, государство, персонал компании, акционеры

компании, субподрядчики)

Взятая за основу обеих моделей методология едина, однако подходы к

построению самосовершенствующихся систем управления качеством и к

улучшению производственных процессов в них различаются. Главное различие

моделей SEI SW-CMM и ISO 9000 в том, что первая в основном ориентирована на

построение системы постоянного улучшения процессов, в то время как вторая - на

проверку.

Помимо этого, в отличие от модели ISO 9000, которая требует для получения

сертификата единовременного стопроцентного соответствия всем ее

требованиям, в SEI SW-CMM предусмотрен плавный, поэтапный подход к

построению системы совершенствования процессов: можно поэтапно получать

независимые подтверждения об улучшении процессов по достижении очередного

уровня зрелости. Такой поэтапный подход положительно сказывается на

результатах внедрения модели. Желание получить сертификат соответствия в

самые короткие сроки подталкивает специалистов, занимающихся управлением

качеством, к <злоупотреблению> гибкостью высокоуровневых моделей. Вот к

чему, например, может привести подобное форсирование событий в организации,

получившей сертификат по ISO 9000.

Определен только минимально необходимый набор процессов для

соответствия ISO 9001, а не все процессы, которые требуются компании для

эффективного функционирования.

Уровень

детализации процессов недостаточен для четкого понимания того

внутреннего содержания процессов, а также того, кто и за какие задачи внутри

процесса отвечает.

Процессы недостаточно апробированы. В лучшем случае новые требования

определены лишь для нескольких тестовых проектов, и через некоторое время

становится очевидной необходимость их корректировки и дополнения. Зачастую

сразу после сертификации о

построенной системе качества и процессах не

вспоминают до следующего надзорного аудита, забывая при этом и о

затраченных финансовых ресурсах, и об энтузиазме сотрудников.

Действительно, выступая в роли независимого аудитора, очень сложно

доказать, что принятый уровень детализации процесса явно недостаточен для

эффективного функционирования системы качества компании. Но и доказать

обратное за время, которое выделяется на аудит по ISO 9000, крайне сложно.

Практика показывает: быстро построить эффективные процессы пятого

уровня зрелости (так же, как и процессы на основе модели ISO 9000) невозможно.

Чтобы этого добиться, недостаточно просто описать процессы с учетом

требований модели. Главная сложность заключается в том, что необходимо

перепроектировать культуру производства внутри организации. Сделать это

одним, волевым решением руководства в одночасье невозможно. Именно

поэтому подход в модели SEI SW-CMM более жизнеспособен и реалистичен, чем

тот, который определен в моделях ISO 9000.

О выборе пути

И все же, учитывая все <за> и <против>, какой подход к развитию внутренних

процессов следует считать наиболее целесообразным для российских компаний,

занимающихся разработкой ПО? Конечно

же, на это влияет целый ряд

обстоятельств:

регион, на который компания планирует ориентировать продажу услуг;

начальные инвестиции;

приоритеты в получении выгоды от инвестиций в совершенствование

процессов;

уровень развития существующих в компании технологий;

время, которым располагает организация для получения независимого

подтверждения соответствия процессов выбранной модели.

Если исходить из соотношения трудозатраты/результат,

то, как показывает

практика, наиболее экономически оправданна следующая стратегия.

Привести существующие процессы в соответствие с требованиями модели

ISO 9001:2000, ориентируясь на требования SW-CMM.

Начать внедрять SW-CMM прежде всего как модель для улучшения

существующих процессов с дальнейшим проведением оценки (на данном этапе

рекомендуется наблюдать за развитием моделей ISO 15504 "SPICE" и SEI-CMMI).

Почему именно такой подход наиболее рационален?

Во-первых, как сказано выше, сертификация по модели ISO 9000 более

известна в мире и имеет широкое применение. Большинству европейских

заказчиков соответствующий сертификат будет служить достаточным основанием

для того, чтобы начать переговоры о возможном сотрудничестве. Стандарты ISO

серии 9000 признаны в качестве национальных более чем в 100 странах мира, и в

том числе в России. Поэтому доступны официальные переводы стандарта и нет

проблем с подготовкой специалистов.

Во-вторых, затраты компании на привлечение консультантов и аудиторов по

моделям ISO 9000, по имеющимся у нас на сегодня сведениям, существенно

меньше, чем стоимость работы экспертов по модели SEI SW-CMM. Не существует

языкового барьера. Многие ведущие организации, занимающиеся сертификацией

по моделям ISO 9000, имеют представительства в России. Для сравнения: среди

зарегистрированных SEI экспертов, имеющих право возглавлять команду по

оценке зрелости процессов на соответствие модели SEI SW-CMM, нет ни одного

русскоязычного.

В-третьих, внедрив требования модели ISO 9001:2000, организация на 90%

закроет требования к процессам второго уровня зрелости и создаст необходимые

предпосылки для внедрения требований третьего и более высокого уровня

зрелости процессов по модели SEI SW-CMM.

По оценке наших экспертов, организация, чьи процессы соответствуют

модели ISO 9001:2000, находятся на более высоком уровне, чем второй уровень

зрелости SEI SW-CMM, и имеют множество реализованных требований третьего,

четвертого и даже пятого уровня зрелости процессов CMM.

И последнее, но не менее важное преимущество данного подхода: согласно

оценкам наших экспертов, организации зачастую быстрее достигают третьего

уровня зрелости процессов по SEI SW-СММ, проходя через сертификацию по ISO

9001:2000, нежели в случае, если напрямую занимаются совершенствованием

процессов по СММ level 3. Ведь основная сложность внедрения современных

моделей менеджмента качества заключается не в технической стороне вопроса, а

в изменении мышления сотрудников. Внедрение модели ISO 9001:2000

подготавливает благоприятную почву для дальнейшего развития процессов.

Разумеется, каждая организация выбирает свой путь развития, в том числе и

путь развития

своих процессов. Но в любом случае время размышлений над этой

проблемой закончилось. Настало время действий.

7. О японском опыте управления

БОГДАН ГЛИНЬСКИЙ

профессор Варшавской школы

менеджмента и маркетинга (Польша)

Система управления в Японии базируется на синтезе национальных идей и

лучших достижений западного мира

Необходимость специальной подготовки кадров для аппарата правительства

была осознана в Японии раньше, чем в большинстве стран Запада

Сочетание общегосударственного индикативного планирования с рыночной

экономикой дает позитивные результаты

Забота о "хорошей власти" прослеживается в Японии издревле. Многое в

этой области уже с VII в. использовалось ею из опыта Китая. Именно оттуда были

заимствованы, например, институт императора, а также практика создания

специальных школ, готовящих кадры государственных чиновников.

Поскольку наследование власти не гарантировало прихода компетентного

правителя, японцы еще в средние века решили эту проблему посредством

института сёгуна - верховного военачальника, бравшего государственную власть в

свои руки при сохранении за императором авторитета религиозного главы страны.

Это продолжалось до 1868 г., когда в результате событий, последовавших за

насильственным открытием в 1863 г. Японии внешнему миру после 250 лет

изоляции, произошло свержение сёгуната и осуществился переход власти к

императору. Тем самым было положено начало первой крупной трансформации

политической и социально-экономической системы Японии, названной позже

"реставрацией Мейдзи" и открывшей переход от феодализма к

капиталистическому развитию.

В рамках данной статьи прослеживаются некоторые тенденции в сфере

управления в период после 1868 г.

Важные вехи.

Созданное императором Мэйдзи1 новое правительство, в состав которого

вошли и наиболее влиятельные самураи из четырех юго-западных княжеств,

сыгравшие значительную роль в свержении сёгуната, провело в течение

нескольких лет ряд реформ в разных областях, носивших антифеодальный

характер. В результате административной реформы (1871 г.) вместо княжеств

создавались префектуры во главе с назначаемыми правительством префектами.

Все сословия формально уравнивались в правах, и простые люди получили право

на фамилию (ранее это была привилегия высших классов), а также свободу

выбора профессии и места жительства, что способствовало профессиональной

активизации общества. В январе 1873 г. был издан декрет о введении всеобщей

воинской повинности. Большое значение имело проведение аграрной реформы

(1873 г.), отменившей феодальную собственность на землю, и реформ в области

просвещения по европейскому образцу.

В 70-е годы XIX в. началось быстрое промышленное развитие, результаты

которого удивили мир. Стремясь догнать страны Запада, правительство начало

строить за счет государства промышленные предприятия (текстильные, горные и

др.), железные дороги, телеграфные линии, одновременно предоставляя частным

предпринимателям субсидии, займы, налоговые льготы.

Широкие масштабы приобрел процесс "перенятия знаний" у индустриальных

стран. С этой целью многих японцев посылали с ознакомительной миссией в США

и европейские страны. Большой размах получило и приглашение правительством

иностранных специалистов - в 1875 г. в Японии находилось около 600 западных

экспертов. По французскому и немецкому образцам осуществлялась организация

японской армии, по британскому - военно-морского флота. Германия создавала в

Японии университеты и медицинские институты. Центрами знаний и культуры

стали европейские кварталы в таких больших портах, как Йокохама и Кобе.

Как пишет А.Морита, "в самом начале процесса развития правительство

Мэйдзи осознало, что оно может разрабатывать хозяйственные планы и

определять ведущие к их реализации промышленные цели, но руководители

государства быстро поняли, что не могут сами управлять заводами и производить

товары. В этой ситуации правительство вместе с промышленностью разработало

продуманную систему сотрудничества и взаимной поддержки"2.

В 1885 г. было сформировано первое японское правительство европейского

типа по образцу прусского и созданы министерства иностранных дел, финансов,

армии, военно-морского флота, юстиции, образования, сельского хозяйства и

торговли, связи (в 1883 г. насчитывалось 12 министерств). Однако дело не

ограничилось простым заимствованием зарубежного опыта. В 1886 г.

принимается решение об учреждении под патронатом императора Тодай

университета, готовящего необходимые правительству кадры, куда поступали

самые способные выпускники средних школ со всей страны. К подобной идее

пришли лишь немногие страны Европы, при этом им было далеко до японской

последовательности.

Оканчивающие университет сдавали труднейшие экзамены. Чтобы попасть в

ряды правительственной бюрократии, обязательными являлись два типа

экзаменов: более трудный (А), открывавший путь к любым постам в

правительственных структурах, и более легкий (Б), обеспечивавший продвижение

только до должности руководителя отдела.

Приток кадров из элитарного университета значительно укрепил

профессиональный уровень и позиции правительственной бюрократии, которые и

так были очень сильны. По первой конституции, принятой в 1889 г. по образцу

прусской, правительство имело больший вес, чем парламент. Глава

правительства и Кабинет министров подчинялись и были ответственны только

перед императором.

Основными партнерами правительственной бюрократии стали крупные

японские фирмы и Либерально-демократическая партия, доминировавшая на

политической сцене в течение почти 40 лет.

Правительственная бюрократия соблюдала принцип неназначения

кандидатов политических партий на посты ниже министров. Это позволяло

утверждать, что бюрократия является надпартийной силой и представляет

национальные интересы.

В аппарате министерств существовали два главных поста - министр,

предлагаемый премьером и утверждаемый парламентом, и вице-министр

(изредка их было два), тщательно подбиравшийся из числа квалифицированных

специалистов. Утвердился принцип, согласно которому вице-министр уходил на

пенсию в возрасте 50 лет (как правило, ему предоставлялась возможность

перейти на хороший пост в сферу бизнеса,

реже в сферу политики). Это

преследовало цель омолодить кадры на ключевых должностях. В некоторых

министерствах вице-министр, уходящий в отставку, имел право указать своего

преемника среди наиболее способных министерских чиновников.

В целом "реставрация Мэйдзи" ("эра Мэйдзи" закончилась со смертью

императора Муцухито (Мэйдзи) в 1912 г.) способствовала реформированию

экономики и государственного управления. Япония стала ведущей экономической

и военной державой на территории Азии. Отставание от развитых стран Запада