Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

лоэкительные

стороны.

Кризисы

представляют

возможнос-

ти,

которые

не

появляются

другое время,

Имеются семь преимуществ, которые могут сопровождать

кризис

или

следовать

из

него

•

появление лидеров;

•

ускоренные перемены;

•

открытие скрытых проблем;

•

замена команды

на

более

профессиональную;

•

развитие новых стратегий;

•

разработка систем раннего предупреждения;

•

появление новых конкурентных возможностей.

действительности

бывают

такие

ситуации,

когда

не-

обходимо

спровоцировать

кризис,

не

дожидаясь

пока

он

про-

изойдет

сам.

Рассмотрим несколько реальных случаев, действи-

тельных

деловых кризисов. Некоторые

из них

плохо управлялись,

чем

свидетельствуют

их

результаты. Другие

же

могут служить

примером

поведения

кризисной

ситуации.

Появление

лидеров.

Новые лидеры появляются

во

время

кризиса.

Это

справедливо

и для

войны

и в

равной степени

для

бизнеса. Талантливые люди получают возможность преодолеть

бюрократию

продемонстрировать,

как они

могут действо-

вать.

Даже

для

руководителей среднего

низшего уровня

кризис

представляет собой шанс взять

на

себя опасные,

но

возможно поощрительные задания,

работу

новыми людьми.

Кризис

изменяет

установленный

порядок,

позволяет

талан-

ту

проявить

себя.

Ускоренные

перемены.

То, что до

кризиса происходило

медленно,

во

время кризиса начинает двигаться очень быстро

результате наступившего

хаоса.

Кризис

может

сократить

вре-

мя

движения

прогрессу.

Те, кто

ищет изменений, перемен дол-

жны

приветствовать кризис. Хотя

при

большинстве кризисов

имеются

нежелательные воздействия.

Компанию

«Юньон

Карбид», представлявшую собой крупный,

но

посредственный член национальной химической ассоциации,

поразил

наиболее тяжелый промышленный инцидент

авария.

После первого потрясения

компания

узнала

своей сильной

УЯЗВИМОСТИ.

Даже если

бы

небольшая часть исков пострадавших

Focus

Crisis

Management//

Week.

1995.

- 17

February.

641

была

бы

приведена

исполнению, финансовый ущерб

был бы

потрясающим.

Воспользовавшись кризисом,

компания

«ГАФ»

намного

меньшая химическая

компания,

предпринимала усилия

по

приобретению контрольного пакета.

Столкнувшись

угрозой извне

дополнение

аварии, руко-

водство компании

«Юньон

Карбид» предприняло

ряд

мер. Ком-

пания

провела реструктуризацию своих основных видов деятель-

ности,

на

которую потратила 1,06 млрд

долл.,

за 9

месяцев было

уволено

14 000

служащих, излишние активы были проданы

списаны,

объявлено

планах выкупить основную часть акций.

Кризис

ускорил изменения

компании.

Всегда

нелегко

провести

глубокие

изменения

составе

ком-

пании

и на

управленческом

уровне

без

противодействия

от-

дельных

групп

руководстве

оппозиции

профсоюзов.

Адвока-

ты

будут

защищать подвергнувшихся дискриминации уволенных

или

даже

перемещенных

на

другие посты служащих.

Развитие

новых

стратегий.

Кризис заставляет пересмотреть

даже

самые продуманные планы. Угроза процветанию бизнеса,

неуверенность, давление

отсутствие

контроля

- все это

способ-

ствует

появлению новых мыслей

рассмотрению новых направ-

лений

развития. Возможно, одним

из

лучших примеров новой

деловой стратегии, появившейся благодаря кризису, является ком-

пания

«Джэнерал

моторз»

Два

нефтяных кризиса ослабили лидирующее положение

«Джэнерал

моторз»

на

американском автомобильном рынке.

тех пор

высшее руководство реорганизовало корпорацию

тем,

чтобы предотвратить угрозу импорта. Компания изменила также

основную

стратегию.

Ранний

подход

ее

состоял

производстве продукции, кото-

рая

заинтересовала

бы

покупателей

приобретении больших

более дорогих автомобилей

как

более современных.

Но в ре-

зультате кризисов

стало

невыгодно приобретать крупные авто-

мобили,

успех японских машин

на

рынке сделал производ-

ство

больших

отечественных

автомобилей

неэффективным.

«Джэнерал моторз» начала выпускать небольшие машины,

со-

храняя

старую

марку Шевроле. Кроме

того,

компания занима-

лась активной продажей японских,

потом

корейских мало-

литражных автомобилей.

Как

выбить

кредит

правительства

США//

Капитал.

1996.

февр.

642

Система

раннего

предупреждения.

Большинство

компаний,

которые пережили кризис, хотят найти

способ,

позволяющий

избежать повторение случившегося.

Для

этого

необходимо разрабатывать системы раннего пре-

дупреждения, которые выявляют невыполнение определенных

функций

сообщают

об

этом задолго

до

наступления кризиса.

Часто

предупреждение

во

время

предкризисного

периода

поз-

воляет

если

не

избежать

кризиса,

то

хотя

бы

уменьшить

его

последствия.

Новые

конкурентные

преимущества.

Компания,

перенес-

шая

кризис, обычно становится опытней. Сотрудники столкну-

лись

общим врагом

узнали

друг

друга.

Нет

более

важной

формулы

успеха

бизнесе,

чем

сильный

лидер, поддержанный

преданной,

вдохновленной командой.

19.5.

Управление кризисом

Группа

по

разрешению

кризисной

ситуации,

ее

задачи

функции

Роль

обязанности

ГРКС.

Группа

по

разрешению кризис-

ной

ситуации

(ГРКС)

- это

многопрофильная группа, которая

состоит

из

представителей руководства, службы безопасности,

отделов производства, маркетинга, кадров, юридической служ-

бы,

финансового

отдела

консультантов. Задача этой команды

управление действиями корпорации

ситуации

кризиса

кризисной ситуации перед ГРКС стоят

три

основные задачи:

•

определять

контролировать проблему;

•

осуществлять контроль

за

коммуникациями;

•

руководить остальными аспектами бизнеса.

ГРКС

- это

группа, посвящающая этим проблемам

полный

рабочий

денв,

обученная

подготовленная

для

выполнения

спе-

циальных

заданий.

Имеет смысл иметь постоянные бригады

по

управлению кри-

зисом

на

некоторых склонных

кризисам компаниях.

Fink

Crisis

Management.

- New

York,

1986.

643

ГРКС

составляется

из

ответственных людей, которые дол-

жны

часто контролировать

друг

другом, быть

хороших

от-

ношениях

хорошо работать

команде.

Независимо

от

того,

остановился

ли

выбор организации

на

разовой ГРКС

или

более

основательном

подходе,

вовлеченные

люди

должны обладать рядом характеристик

для

реальной воз-

можности влиять

на

ситуацию. Основные

из них

следующие.

Творческий

потенциал.

Наиболее творческие менеджеры

компании,

которые имеют авторитет

готовы взять

на

себя

ответственность, должны быть выбраны

для

работы

ГРКС.

Эти

менеджеры

будут

планировать сценарии, выдвигать нетра-

диционные

предложения

предлагать решения

для

выхода

из

сложных

ситуаций.

Знания

опыт.

Другие члены группы знают,

как

бизнес

работает

действительности.

Они

должны иметь богатый опыт,

хорошо знать компанию, быть

первичным

источником

сведе-

ний

специалистами, которые оценят угрозы, учитывая

всю

глубину

проблемы,

выявят

необходимое потенциальное воздей-

ствие.

Власть.

Когда придет

время

действовать, ответственное

лицо ГРКС

должно

иметь

власть,

полномочия

ресурсы.

Обучение

группы.

Члены ГРКС должны быть обучены пра-

вильному

управлению

кризисными

ситуациями.

Симуляция

кризиса

поможет группе изучить,

как

узнать кризис,

какие

дей-

ствия предпринять,

как

вырабатывать возможные пути

реше-

ния,

оценивать время

управлять. Участники группы должны

знать

кризисах, произошедших

других компаниях.

Знание

фактов

стратегий

компаний,

которые имели

дело

подобны-

ми

обстоятельствами,

представляет

важный источник инфор-

мации

для

подготовки.

Члены

группы должны знать заранее тех,

кто

сможет

по-

мочь

им в

случае необходимости: экспертов, адвокатов, про-

фессионалов

сфере

паблик рилейшнз, политиков, междуна-

родных советников, руководителей инвестиционных банкиров

т. д.

Эти

люди

не

заменяют команду управления,

но они

могут

оказать огромную помощь, когда времени мало,

возможнос-

ти

управления ограничены. Консультанты

по

выходу

из

кри-

зиса

должны оплачиваться

за

результаты,

а не за

часы.

644

При

поступлении сообщения

кризисе

или

возможности

возникновения

кризиса

члены

ГРКС

свои обязанности подразде-

ляют

на две

части (рис.

19.1).

Рис.

19.1.

Задачи

членов

группы

по

разрешению

кризисной

ситуации

Составлено

по:

Chicago business

Grains//

Metro

Chicago

Business

Authority.

1995.

- 13

Novembr.

645

Состав

общие

обязанности

ГРКС.

Состав группы разли-

чается

зависимости

от

характера

кризиса.

обязанности ГРКС

входит

•

централизация всех источников информации,

как

входящей,

так и

исходящей;

•

отслеживание

немедленное реагирование

случае ситу-

аций, которые

могут

привести

кризису;

•

определение

осуществление стратегии

тактики

для эф-

фективных

своевременных действий, чтобы взять

кризис

под

контроль;

•

привлечение

координация использования корпоративных

ресурсов

консультантов.

Функциональная

структура

ГРКС

Группа должна быть разделена

на две

основные подгруппы

координатором

во

главе, чтобы

обеспечить

эффективные

сво-

евременные

действия

на

ситуацию (рис.

19.2).

Рис. 19.2. Функциональная структура ГРКС

Если

отсутствуют

основные лица,

то их

заместители должны

быть обучены

для

выполнения этих обязанностей.

Координатор

ГРКС.

Для

обеспечения координации всех дей-

ствий

генеральный директор компании становится Координато-

ром

ГРКС

уполномоченным лицом

по

подготовке докладов

для

всех

внутренних

внешних аудиторий

случае кризиса

Meyers

G. С.

Managing

the

Nine

Crises

Business./

Houghton

Miffin

Company.

Boston,

1996,

p 44.

Rellfy

R. T.

Public

Relations

Action//

Englewood

Cliffs.

-New

Jersey.

1993,

p. 34.

646

Группа

специалистов.

Обязанности группы специалистов

включают

•

подготовку рекомендаций

консультации

по тем

областям

деятельности, которые подвергались воздействию

результате

кризиса;

•

оценку дополнительных ресурсов

для

выхода

из

кризиса;

•

информирование членов ГРКС

генерального директора

ходе

событий.

19.6.

Организация центра управления

кризисом

Во

время кризиса необходимо организовать специальное

по-

мещение

для

управления кризисом. Центр управления кризисом

должен быть местом

для

сбора информации, оценки происходя-

щих

событий

совместной разработки стратегии

по

разреше-

нию

кризисной

ситуации

Оно

должно быть

доступным,

но не

являться офисом члена

ГРКС,

должно

быть

оборудовано

необходимыми технически-

ми

средствами.

В нем

должны быть установлены отдельные

те-

лефоны,

компьютеры, телевидение

радио. Доски

для

заметок,

диаграммы,

организационная структура

компании

информация

продукции, процессы производства должны

быть

доступны всем

членам

команды.

Постоянно

картотеке центра

по

управлению кризисом дол-

жны

быть

все

планы возможных обстоятельств, сценарии

и ин-

струкции

для

чрезвычайных случаев, которые были разработаны

заранее,

адреса

номера телефонов ключевых лиц.

Центр управления кризисом может использоваться также

во

время

предкризисной стадии

для

Reilly

R. Т.

Public Relations

Action//Englewood

Cliffs.

- New

Jersey.

1993,

p. 31.

Meyers

G.C.

Managing

the

Nine

Crises

Business.

Houghton

Miffin

Company.

Boston.

1996.

p. 46.

•

Communicating

out of a

Crisis//

Business

Life.

1996/1997.

December/January.

647

•

сбора сведений;

•

оценки угрозы;

•

развития возможных сценариев;

•

расследования эпизодов;

•

анализа ситуации кризисов.

послекризисный

период

он

должен использоваться

для

разработки

системы

раннего предупреждения

новой

страте-

гии.

Но

наиболее активным периодом

центре управления

кризи-

сом

является собственно стадия кризиса. Члены

ГРКС

собирают-

ся

остаются

течение развития событий. Центр используется

для

сбора

фактов, оценки ситуации, оценки предложений, выбо-

ра

действия, отдачи приказов

контроля

за

изменением ситуа-

ции

выходом

из

кризиса.

Кризисный

аудит.

Компания, которая

уже

неоднократно

пе-

реживала кризисы

или

работает

в той

области,

которая часто

подвергается

кризисам,

должна

выполнять профилактический

аудит кризиса. Лучшим решением является привлечение соответ-

ствующей организации

для

проведения этой работы. Таким

об-

разом

будет

достигнута желаемая цель

обеспечено беспристра-

стное

отношение

Проверка

на

восприимчивость

кризисам.

Вначале опре-

деляют

те

виды кризисов,

которыми компания может столк-

нуться. Например,

компании

«Дженерал

моторз»

нет

необходи-

мости

тратить

много

сил к

подготовке

кризису, связанному

приобретением контрольного пакета другой компанией, зато

она

сталкивается

проблемами

внезапными изменениями

на

рын-

ке,

неблагоприятными международными событиями.

Каждая

область

бизнеса должна быть тщательно изучена

для

определения восприимчивости компании

неожиданному,

быс-

трому изменению. После оценки возможного воздействия клас-

сифицировать виды кризиса

порядке наиболее вероятных

могущих нанести больший

ущерб

компании.

Руководство

должно

ответить

на

вопросы,

как

компания

смо-

жет

управлять неожиданным

кризисом

1. В

какой степени

может

компания

выявить кризис

на

ран-

ней

стадии?

Focus

Crisis

Management//

PR.

Weer.

1995.

-17

February.

Communicating

out of a

Crisis//

Business

Life.

1996/1991.

December/January.

648

Насколько успешно

компания

сможет управлять кризисом,

если

он

случится?

3. В

какой

степени

компания

сможет извлечь выгоду

из

кри-

зиса

после

того,

как он

пройдет?

19.7.

Коммуникации

кризисной

ситуации

случае наступления кризиса необходимо учитывать прича-

стность

потребности

информации различных групп, таких

как

сотрудники, заказчики, общественность, дистрибьюторов,

поставщиков

партнеров

т.д.

Основные

задачи:

•

определить основные аудитории;

•

разработать

основные сообщения

материалы

для

комму-

никаций;

•

выбрать каналы коммуникаций;

•

ввести аудитории

курс

дела;

•

успокоить

общественное

мнение;

•

обеспечить точное

своевременное поступление информа-

ции.

Цели

установления

коммуникаций

кризисной ситуации

координировать

контролировать

все

каналы

коммуникаций,

что-

бы

обеспечить точную, своевременную

последовательную пода-

чу

четких сообщений, которая

бы

сократила, смягчила

довела

до

минимума

негативное воздействие кризиса

на

компанию

Ни

при

каких обстоятельствах закрытая финансовая

инфор-

мация,

такая,

как

оборот

компании

или

прибыль

какие-либо

детали

пассивах компании,

не

должны быть

обнародованы

Порядок

действий.

Представители компании должны:

•

передать информацию

соответствующие службы экстрен-

ной

помощи: скорую помощь, пожарную охрану, правоохрани-

тельные

органы, министерство чрезвычайных ситуаций

или

дру-

гую

аналогичную структуру;

•

предупредить сотрудников;

•

сообщить соответствующим административным органам;

Crisis

Management.

New

York.

1986.

The

Management

Conflict//

Yale

University

Press.

1993.

649

•

проинформировать дистрибьюторов, поставщиков, других

партнеров

по

бизнесу;

•

подготовиться

общению

со

средствами массовой инфор-

мации;

•

составить

иметь

при

себе

список, содержащий данные

номера

телефонов служб экстренной помощи.

Кроме

внутренних докладов

уведомлений служб экстрен-

ной

помощи, необходимо проинформировать соответствующие

административные

органы.

Они

могут включать муниципальные

власти, судебные органы, законодательные органы, местных пред-

ставителей федеральных властей

министерств.

Порядок

уведомления

будет

отличаться

зависимости

от

причин

масштабов кризиса.

Для

этого

необходимо составить

список,

содержащий координаты административных органов.

Например,

России

это

следующие государственные учрежде-

ния

структуры:

Муниципальные

власти: администрация; мэрия; представитель

Президента; городская

Дума;

Арбитражный суд; прокуратура.

Административные органы: Госсанэпиднадзор; главврач;

ко-

митет

по

управлению имуществом; налоговые органы; органы

регистрации;

таможня; страховая

компания.

Уведомление

сотрудников.

Обеспечить понимание

поддер-

жку

сотрудниками руководства особенно важно

во

время кризиса.

Сотрудники

- это

посредники между компанией

внешними

ау-

диториями.

Чтобы избежать слухов

искаженной информации

из

этого источника, необходимо постоянно информировать работни-

ков

позиции компании

помощью служебных записок, собра-

ний

по

возможности проведения

до

того,

как

какая-либо информа-

ция

ходе

кризиса

будет

сообщена широкой общественности.

корреспонденции

для

сотрудников нужно быть правдивым,

но не

разглашать

секретную

или

конфиденциальную информацию.

Внутренняя

отчетность

информация.

кризисных ситу-

ациях внутренние коммуникации, т.е. информация, которая пере-

дается

от

руководителей одного уровня

руководителям друго-

го,

должна быть основана

на

фактах, объективна, точна, строго

конфидециальна'.

Внешние

коммуникации, которые направлены

за

пределы

компании,

должны

осуществляться

учетом

специфики внеш-

них

партнеров.

Fink

Crisis

Management.

New

York.

1986.

650