Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве

Подождите немного. Документ загружается.

1) управлять физическим выпуском продукции, создавая и

разрабатывая рабочие места таким образом, чтобы обеспечить

эффективную практику работы, применять самые лучшие

технологические методы, определять стандарты найма, учитывающие

индивидуальные способности, соответствующие данной работе,

2) управлять взаимосвязями между прогнозируемым спросом и

фактическим наймом рабочей силы Следует помнить, что

производительность связана с эффективностью, обеспечивающей их

совпадение

Эти две задачи разделяют различные проблемы, но они имеют одно

решение С одной стороны, как определить физическую эффективность

или индивидуальные способности к исполнению данной работы и как о

них можно судить9 С другой стороны, как перевести прогнозирование

продаж в прогнозирование спроса на труд9 Фактически решение

первого вопроса становится решением также и для второго, при этом

следует применять ряд стандартов исполнения работы Стандарт

исполнения представляет собой отражение измеренных результатов

труда за определенный период времени. Например, если принята

единица измерения времени человеко-день, то стандарт исполнения

работы для горничных в гостинице может составлять, скажем,

шестнадцать гостиничных номеров на человеко-день, или для поваров

— обслужить 120 столов на человеко-день

Установление стандарта исполнения работы

Две вещи об установлении стандартов исполнения работы необходимо

сказать немедленно Во-первых, для любой должности эти стандарты

индивидуальны для конкретной операции и, следовательно, их нельзя

переносить с одних операций на другие, во-вторых, в некоторых

случаях для одних операций их установить легче, чем для других Это

свидетельствует о том, что установление стандарта исполнения

работы требует полного анализа и деталей работы, с использованием

всех уместных для данного случаях методов Испытания должны быть

выполнены с учетом следующих требований

--- должны использоваться наилучшие возможные способы,

--- все возможные технологические замены персонала, с учетом

взаимозаменяемости работников, должны быть сделаны,

--- окончательный выбор времени исполнения должен быть основан не

на лучших, не на худших и не на средних работниках, а рассчи-

тан на работника выше среднего уровня, кто и станет стандартом,

которого должны добиваться организацией обучения, контролем и

наблюдением.

Единица измерения и промежуток времени должны подходить для

работы, о которой идет речь. Для горничных выбор очевиден: число

убранных гостиничных номеров; для официанта число ходок при

обслуживании номеров и число накрытых столов. Выбор времени

исполнения зависит от тех проблем, существование которых вы

подозреваете. Если вы полагаете, что часть рабочей силы на

некоторое время оказывается слишком перегружена, а в другой

отрезок времени используется недостаточно, разбейте эти периоды

времени, например, число перемещений в час может выявить множество

перемен в течение рабочего дня отдела обслуживания гостиничных

номеров.

Стандарт исполнения работы выполняет четыре непосредственные

функции:

1) позволяет прогнозировать продажи, которые должны быть

переведены в показатели спроса на рабочую силу;

2) дает ориентиры для стандартов приема на работу;

3) служит целью функции обучения;

4) позволяет сравнить фактическую производительность с

прогнозируемой.

Стоит обратить внимание на то, что нет необходимости измерять

производительность для каждой работы, однако важно делать это,

когда численность принятых на работу меняется в прямой зависимости

от уровня деловой активности.

Перевод продаж в спрос на рабочую силу

Как только стандарт выполнения работы определен, его ключевая

функция состоит в том, чтобы позволить менеджерам перевести

прогноз продаж в прогноз спроса на трудовые ресурсы. Эта функция —

ключевая по отношению к производительности. Чтобы просто

проиллюстрировать, насколько она важна, уместно вернуться к

центральной характеристике деятельности в гостиницах и на

предприятиях общественного питания — краткосрочной неустойчивости

продаж. На рис. 9.1 показана динамика продаж гостиничных номеров в

течение года. Совершенно ясно, что этот бизнес связан с сезонными

колебаниями продаж.

Рисунок 9.1

Однако хотя такие прогнозы важны, на этом промежутке времени

скрыты моменты изменений, которые определяют фактическую

производительность гостиницы. На рис. 9.2 показаны две идентичные

ломаные изменения и одна, лежащая ниже их. Линия SF (sales

forecast) построена по прогнозу продаж по дням; она показывает

огромные различия.

При прямом спросе на труд ломанная спроса на рабочую силу LD

(labour demand) будет точно повторять ломаную SF. В идеале

фактическое предложение рабочей силы LS будет точно

соответствовать

характеру других двух линий. К сожалению, наша ситуация не

идеальна, и задача повышения производительности требует от

менеджеров выравнивания предложения рабочей силы и спроса на нее.

Это нельзя отнести к точным наукам, поскольку отправной точкой

служит прогноз продаж, который может быть ошибочным, но вы должны

работать, опираясь на какие-то данные. Имея стандарты исполнения

работы, менеджер сможет перевести ломаную SF в LD.

В условиях постоянных изменений бизнеса перед менеджером стоят две

цели-

1) регулировать соответствие спроса и предложения рабочей силы;

2) определять соразмерность фиксированного и меняющегося

предложения рабочей силы.

Оба эти вопроса касаются принципов анализа потребности в

персонале.

Анализ потребности в персонале

Цель проведения анализа потребности в персонале состоит в том,

чтобы оценить, насколько менеджеры могут корректировать

обеспеченность рабочей силой для приведения его в соответствие с

целевыми прогнозами. До заверения корректировки необходимо

выполнить семь действий.

1 Определить систему прогнозирования спроса (прогнозирование

продаж), т.е. действия, которые следует предпринять, чтобы

выполнить прогноз продаж. Это необходимо сделать по нескольким

причинам, помимо анализа потребности в персонале. Однако по какой

бы причине ни составлялся прогноз, частота его выполнения — раз в

месяц, раз в неделю, ежедневно или ежечасно — будет зависеть от

того, как часто менеджерам придется корректировать предложение

рабочей силы. Если вы осуществляете такие корректировки

ежемесячно, то нет смысла измерять потребность в рабочей силе

ежедневно!

2 Провести классификацию работ — касается тех работ, которые

действительно требуют проведения анализа и которые «меняются

непосредственно с уровнем бизнеса». Однако на практике не так-то

легко классифицировать работы, относя их к категории «связанных с

продажей» или «не связанных с продажей» — имеется немало так

называемых серых областей, где не все ясно.

3 Выбрать подходящую единицу измерения для каждой конкретной

работы.

4 Перевести единицу измерения в стандарт исполнения работы —

например, в соответствии с таблицей.

Стоит подчеркнуть, что, поскольку анализ потребности в рабочей

силе начинается с прогнозов и результатов труда, при некоторых

корректировках предложения рабочей силы прогноз может не

соответствовать тому, что фактически происходит. Поскольку все, о

чем мы говорим, весьма неточно, внесенные корректировки могут

обеспечить как чрезмерно большую, так и недостаточную компенсацию

данных.

Выше уже было сказано, что в задаче эффективного использования

рабочей силы в условиях постоянного меняющегося спроса ставятся

две цели. Приведем примеры того, как можно достичь этих целей при

помощи существующих методов.

Цель 1. Соответствие спроса и предложения рабочей силы

В табл. 9.1 дается анализ потребности в рабочей силе на основе

семидневного прогноза продаж номеров в гостинице.

Графа 1 — ежедневная оценка продаж гостиничных номеров методом

скользящего прогноза.

Графа 2 — стандарт исполнения работы

Графа 3 — требования по человеко-дням или спрос на рабочую силу

(гр 1 — гр 2).

Графа 4 — численность персонала с полной занятое 1ыо при

исполнении служебных обязанностей или оценка обеспеченности

рабочей силой (оценку обеспеченности рабочей силой следует

выражать в числах, указывая число штатных работников при

исполнении служебных обязанностей, которое будет отличаться от

общего числа занятых работников; общее число занятых на работе

следует скорректировать с указанием их фактической ежедневной

нагрузки в часах). Например, если горничная работает 5 дней 40

часов в неделю и вы взяли на работу тридцать две горничные,

ежедневная обеспеченность рабочей силой составит1, общая нагрузка

за полную неделю = 32 40 — 1280 ч, общая нагрузка за рабочую

неделю =1280 7 5 = 914 ч,

914 ежедневная потребность в горничных = —г- = 23 чел.

Графа 5 — различие между требуемым (гр 3) и оцениваемым уровнем

обеспеченности рабочей силой (гр. 4) Минус означает нехватку, а

плюс — избыток.

Графа 6 — гр. 5гр. 2. Эта графа показывает недостаточную либо

чрезмерную нагрузку.

Цель табл 9.1 состоит в том, чтобы показать менеджеру, достаточна

ли обеспеченность рабочей силой В нашем примере в течение пяти

дней запрогнозирована меньшая численность работников, на два дня —

большая. Это показывает, что ситуацию можно скорректировать

заранее, как только она прояснится

Цель 2. Оценка оптимального уровня полной занятости

Не существует точного метода измерения оптимального уровня полной

занятости, но анализ производительности, который помогает

обеспечить соответствие спроса и предложения, способен помочь в

этой проблеме. Принцип здесь таков: с учетом прогнозируемого

уровня продаж вырабатывается оценка несоответствия спроса и

предложения для каждого возможного диапазона полной занятости. В

табл 9.2 используется тот же прогноз продаж номеров, что и в табл

9.1, но на этот раз выполнены расчеты, учитывающие различие

помещений, для ряда уровней занятости, от двадцати восьми до

тридцати шести.

1 С учетом того, что предприятие работает семь дней в неделю, а

каждая горничная — только пять

Совершенно ясно, что то, как эти данные интерпретируются, будет

зависеть от простоты или сложности, с которыми гостиница

корректирует обеспеченность рабочей силой Здесь числа 34—36

выглядят как корректированные менеджером Поскольку флуктуации

бизнеса создают проблемы, измерения проводятся методом проб и

ошибок и сильно зависят от условий осуществления корректировок

Сравнение фактической производительности с прогнозируемой

В дополнение ко всему, что могло бы помочь в прогнозировании,

стандарт исполнения работы также позволяет менеджеру полностью

изменить процесс и задать вопрос: насколько мы были продуктивны? В

конце концов прогнозирование выполнено, корректировки внесены,

фактический объем деловых операций осуществляется в течение

определенного периода времени, и вот тут можно использовать

стандарт выполнения работы, чтобы точно проверить ситуацию1

насколько точным был прогноз? насколько точно были выполнены

корректировки7 На рис. 9.3 показан упрощенный пример процесса

только при продажах помещений за один день.

В этом простом примере гостиница была укомплектована выше

стандартной нормы, при которой фактический стандарт исполнения

составляет 13,6 номера на горничную (фактический объем продаж

делится на фактическое предложение). Эта концепция использования

стандарта исполнения работы для анализа фактического ведения

бизнеса приводит менеджера непосредственно к бюджетированию и

бухгалтерскому учету. Такие данные, отражающие фактическое

предложение рабочей силы, всегда могут быть получены из табелей

или платежных ведомостей. Составив таблицу с разбивкой по

выполняемым работам, можно сравнить исполнение работ со

стандартами в различные периоды в прошлом. Здесь полезно привести

пример: ресторан в обеденное время, со стандартом исполнения 20

столов на официанта (табл. 9.3).

Таблица 9.3

1-й день 2-й день

А Фактическое число обеденных приборов 133 354

В Фактическая обеспеченность рабочей силой 12 16

С Стандарт выполнения работы 20 20

D Стандарт производительности 7 18 (A-Q

Е Фактическая производительность 11 22(А-В)

Таблица показывает, что в первый день в ресторане был избыток

персонала, а фактически требовалось лишь семь официантов. Во

второй день официанты обеспечили производительность выше

стандартной.

Управление обеспеченностью рабочей силой

Ключ к эффективному использованию трудовых ресурсов лежит не в

том, чтобы измерять производительность труда, а в гибкости

обеспеченности рабочей силой, которая связана с этим измерением.

Это осуществляется через внесение фактических корректировок,

которые позволяют добиться такой производительности. Степень

корректировки сильно зависит от условий, преобладающих на

внутренних и внешних рынках, и от условий трудового соглашения на

предприятии. Разнообразие возможностей менеджеров представлено в

табл. 9.4.

Не все эти возможности открыты изо дня в день; например,

технологические замены требуют значительной подготовки и

планирования. С учетом краткости времени, в течение которого

должны быть проведены необходимые корректировки, самые обычные

методы по увеличению обеспеченности рабочей силой включают:

сверхурочную работу, определенную систему премиальной оплаты,

частичное и случайное трудоустройство. И самое последнее, менеджер

должен точно знать и иметь возможность сравнивать стоимость всех

этих альтернатив.

Производительность и планирование работы

Возможно, самое основное правило управления трудовыми ресурсами

состоит в том, что, поскольку в объемах работ происходят

постоянные колебания, менеджер должен постоянно их отслеживать и

составлять календарные планы работы с учетом всех взлетов и

падений. В примере с горничными рассматривалось дневное рабочее

время, но в других формах работы производство лучше всего измерять

в часах:

большинство предприятий общественного питания, кафе и рестораны,

« а также приемные в гостиницах относятся именно к этой категории.

Чтобы это сделать, нет необходимости весь день стоять и

записывать, сколько гостей обслужили в час. Более быстрый метод

состоит в том, чтобы отмечать время на каждом чеке или счете и

использовать это как расчетную базу. Если в организации принят

ночной контроль, все чеки могут быть отправлены и рассортированы

по времени. Весь процесс будет осуществляться в пять этапов

1 Составление схемы, отражающей 24-часовой период