Смирнов Г.Н. Этика бизнеса, деловых и общественных отношений

Подождите немного. Документ загружается.

Положения, сформулированные и обоснованные 3. Фрейдом, получили дальнейшее разви-

тие и интерпретацию, а также подверглись критике и корректировке в теориях К. Юнга, А. Адле-

ра, К. Хорни, Э., Фромма и др.

Так, К. Хорни выделила три основные модели поведения, оказывающие влияние на резуль-

тат разрешения внутриличностного конфликта:

1) личность пытается обезопасить себя через стремление к людям, через сопричастность к

другим, к обществу;

2) личность обнаруживает стремление уйти от людей, от общения с ними, уйти от общества,

создавая при этом свой особый, иллюзорный мир;

3) у личности появляется стремление идти против людей, установка на разрушение мира,

борьбу против него.

Моделям такого поведения соответствуют типы конфликтной личности: устойчивый, от-

страненный, деструктивный.

По степени проявления напряжения, негативных отношений можно выделить три уровня

развития конфликтов.

Первый уровень  межличностное недовольство, взаимные упреки и претензии.

Второй уровень  ссоры. Степень напряженности, непонимания между субъектами возраста-

ет, периоды отчуждения удлиняются во времени, уменьшается желание понять друг друга.

Третий уровень  скандал, кризис. Конфликт окончательно переходит в открытую стадию.

Этот уровень может завершиться разрывом отношений межу субъектами, но возможно и достиже-

ние взаимопонимания.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и за-

тяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые

быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами

или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоре-

чия, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, по-

скольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота кон-

фликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь кол-

лектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для

коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкнове-

ниями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то разрушитель-

ные вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По влиянию на последующую жизнь и развитие коллектива различают конфликты, дающие

осложнения, называемые послеконфликт, и не имеющие каких-либо отрицательных последствий.

Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после то-

го, как конфликт считается разрешенным Это значит, что он либо не был разрешен, либо был раз-

решен, но несправедливо или методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное уре-

гулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или не-

предвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-

либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведен-

ческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину; расчет на одностороннюю вы-

году; недостаточные возможности «сохранить лицо»; ощущение давления и принуждения, изме-

нение баланса сил между участниками конфликта.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно

обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в

которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственно-

сти легко создают напряженную обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей,

сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероят-

ность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими

причинами, можно, только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет

своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива

К субъективно обусловленному относится конфликт, возникновение которого связано с лич-

ностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовле-

творения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным,

оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Способы и правила разрешения конфликтов. Для устранения конфликтов используют две

группы методов — структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

1) разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне

результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, о системе полномочий

и ответственности и т.п.);

2) координационные и интеграционные методы (один из них  цепь команд. Иерархия пол-

номочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки

внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему

противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя про-

изводственными под разделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, ко-

ординирующую работу этих подразделений);

3) направление усилий всех участников на достижение общих целей;

4) создание системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно

использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение лю-

дей).

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или

избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение  это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отри-

цании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ре-

сурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения:

«Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны  отложить решение конфликта (как-

нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание  это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», ча-

ще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют

здесь по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может

быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, же-

лание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника».

Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс  это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения,

наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода  взаимная

уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс действительно

снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компро-

мисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать

выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию одного партнера над другим и в конечном

итоге к уничтожению последнего: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприят-

ный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может сти-

мулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и не-

дооценке противника. Она может быть вызвана потребностью защитить свои интересы, жизнь, се-

мью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежительным отношением к другим

Сотрудничество  это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интере-

сов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интере-

сы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по

крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и

моделей протекания конфликта, степени его затянутости, сколько от отношения самих участников

к конфликтной ситуации.

Оценивая поведение людей в конфликте, необходимо учитывать:

- отношение человека к самому себе;

- отношение к другому человеку или людям.

Сочетание этих характеристик позволяет выделить следующие стили поведения в конфлик-

те.

Стиль I. Характеризуется вовлечением партнера в открытую конфронтацию, соперничест-

вом, учетом исключительно собственных интересов, ориентацией на грубый выигрыш, поляр-

ностью проявления самодостаточности  либо очень высокой, либо очень низкой. стью проявления самодостаточности  либо очень высокой, либо очень низкой.

Стиль II. Характеризуется вовлечением партнера в скрытое соперничество, скрытые атаки,

чувством растерянности, замешательства, выигрышем путем манипуляции, по внешним призна-

кам  высокой, на деле же  низкой самодостаточностью. Может проявляться в форме «друже-

ской» критики партнера и в отказе под благовидным предлогом оказать необходимую поддержку.

Стиль III. Предполагает уход, бегство от конфликтной ситуации, предоставление возможно-

сти другим решать проблему, приспособление к партнеру, успех в ситуации конфликта как ре-

зультат либо удачного стечения обстоятельств, либо уступки со стороны оппонента, характерны

чувство обиды, виновности, неуважение, низкая самодостаточность.

Стиль IV. Это прямое, честное, адекватное выражение мыслей, чувств, потребностей, на-

правленное на обоюдный выигрыш или беспроигрышное решение, характеризующееся открытым

взаимодействием партнеров на равных, взаимным доверием, решением проблемы за себя и для

себя, высокой самодостаточностью. Такой стиль поведения учитывает все сигналы (вербальные и

невербальные), предполагает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет, может это четко

сформулировать без нападок на противоположную сторону, безоценочно, учитывая права и чувст-

ва других людей так же, как свои собственные.

Успех в разрешении конфликтных ситуаций обусловлен поведением, основанным на парт-

нерском общении как единственной стратегии, учитывающей позицию другого партнера, его мо-

тивы, интересы и проблемы, т.е. на установке партнеров на то, что «моя точка зрения — лишь од-

на из возможных», «ты можешь иметь свою точку зрения по данному вопросу», «твоя точка зре-

ния представляет для меня большой интерес» и т.д. Любые спорные вопросы решаются совместно,

стимулируется выдвижение любых предложений. В результате применения такой стратегии у

партнера нет ощущения превосходства оппонента, манипулятивного отношения к нему, со-

блюдается равенство позиций. Кроме того, такое поведение приводит к тому, что у обеих сторон

возникает чувство психологической ответственности за исход конфликта.

Исходы конфликтных ситуаций могут быть следующими:

- полное уничтожение конфронтации за счет взаимного примирения сторон (компромисс), вытес-

нения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива;

- трансформация первичного конфликта в другой конфликт;

- образование подгрупп с лидерами и сферами влияния;

- разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и пр.);

- смена руководства либо смена стиля управления;

- исчезновение конфронтации, когда одна из сторон «выигрывает» или когда обе стороны «проиг-

рывают».

Очевидно, что обучение эффективному бесконфликтному взаимодействию должно опирать-

ся на адекватное восприятие конфликтной ситуации.

Для руководителей особенно важным является умение предотвращать конфликты, самостоя-

тельно выходить из них и правильно вести себя в ситуации конфронтации с подчиненным, не до-

пуская конфликта.

Исследователи выделяют пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от

руководителя к подчиненному.

Стиль побуждения. Приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем то-

гда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в мно-

гочисленных вариантах:

а) подчеркиваются деловые достоинства работника;

б) высказывается уверенность в его возможностях;

в) оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий;

г) оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками;

д) подчеркивается его инициатива и исполнительность;

е) внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому;

ж) оцениваются его предыдущие успехи;

з) усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника;

и) усиливаются престижные устремления.

Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у

него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что форми-

рует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с ру-

ководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодей-

ствия.

Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных про-

изводственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (не-

уверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возму-

щение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непони-

мание, неодобрение, несогласие, недоверие).

Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполните-

ля путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающе-

го воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить

возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая

своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения исти-

ны.

Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные

факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.

Увещевательный стиль. Применяется реже, но имеет определенный эффект для той катего-

рии работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго

официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

во-первых, когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя ви-

новатыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои

ошибки;

во-вторых, когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является

сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.

Увещевательный стиль оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие

в действии», но дает хороший результат зависимый руководитель все-таки ставит в зависимое по-

ложение независимого работника. При этом преодолевается и психологический барьер.

Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисципли-

нированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтерна-

тивную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения,

вынуждая поступать в соответствии с целями организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей огра-

ничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если Вы не выполните это задание, наши

отношения испортятся еще больше».

Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и

дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.

Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто

повышенном тоне, категорично и безапелляционно.

Принуждающий метод обращения  это метод волевого давления, в основе которого лежит

установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам

создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней

всякий интерес.

Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявля-

ется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознан-

ного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение

этого стиля незначительно.

Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей,

при этом важно найти индивидуальный | подход к каждому исполнителю.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно

рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких

правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.

Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои

слова и поступки.

Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей

правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда

не ошибаюсь?».

Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему, имея в виду вопрос

«Что будет, если выход из проблемы не будет найден?». При обоюдном раздражении и агрес-

сивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над со-

бой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.

Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к

ответной реакции.

Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собесед-

ника с эмоций на осмысление ситуации.

Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.

He обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за воз-

никшую ситуацию.

Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить сло-

жившиеся отношения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Причины возникновения конфликта.

2. Дайте типологию конфликтов.

3. Охарактеризуйте стадии и структуру межличностных конфликтов.

4. Расскажите о путях разрешения конфликтов.

5. Какие правила поведения в условиях конфликта вы взяли бы на вооружение?

Литература

Зшерт В., Ланг А. Руководитель без конфликтов. М., 1990.-

Корнелиус Х-, Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

Фишер Р., Юри у. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.

Фрейд 3. Психология бессознательного. М., 1989.

Фромм Э. Душа человека. М., 1992.

Хорни К. Невротическая личность нашею времени. М., 1993.

5. ПОИСК ПАРТНЕРА. ПЕРВЫЙ КОНТАКТ. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА

Для успешного делового общения каждому предпринимателю

необходимо владеть приемами поиска партнеров. Прежде всего на каждой

фирме должна быть создана служба, занимающаяся исследованием

внешнего рынка и ежемесячно предоставляющая регулярные отчеты с

информацией о конкурентах и предполагаемых партнерах. Важно

получать нужные сведения и при этом не казаться партнеру назойливым

Не следует избегать представителей конкурирующей фирмы, наоборот,

полезно искать встреч с ними, чтобы оценить их стратегию и действия,

проанализировать их сильные и слабые стороны.

Исследование основных компонентов деятельности потенциального партнера (стоимость,

сервисное обслуживание, размеры предприятия и тд.) позволяет получить представление о его

имидже в целом. Необходимо также выяснить, какие возможности вы можете использовать, учи-

тывая минусы и плюсы партнера (достичь обоюдного согласия, извлечь из ваших контактов мак-

симальную выгоду).

Большую часть информации можно получить из ежегодников, в которых публикуются дан-

ные об элите бизнеса. Кроме того, часть информации содержится в рекламных изданиях, в газет-

ных публикациях, в других средствах массовой информации. Этот, так называемый легальный

сбор информации о предполагаемых партнерах необходим для благополучного делового общения.

Существует также другой способ  нелегальный, заключающийся в шпионаже, в прослуши-

вании телефонных линий, установке жучков в офисе и т.п. Этот способ обычно применяют для

сбора компрометирующих материалов о противнике, для выявления его слабых мест. Для ком-

прометации противника также довольно часто используют скандальную хронику в средствах мас-

совой информации, поскольку это сильно бьет по имиджу (хотя иногда может и послужить своего

рода рекламой, например в шоу-бизнесе).

Как только возможно более полная информация о потенциальном партнере собрана, начина-

ется конкретная разработка первой встречи (беседы, проведения переговоров), после чего назна-

чаются дата и время ее проведения. Если предполагаемый партнер из другого города (другой

страны), составляется программа приема, которая должна состоять из двух частей: первая  сама

деловая встреча, вторая  культурная программа, обязательно учитывающая вкусы и интересы

гостя, которые также желательно узнать на первом этапе делового общения  при сборе информа-

ции.

При первом контакте потенциального партнера сажают на равных напротив себя. В этой по-

зиции необходимо разделение территории: нельзя класть бумаги на сторону партнера, переходить

невидимую черту, которая делит стол пополам. Кроме того, с боку стола вы можете, если это нуж-

но, посадить эксперта. Ни в коем случае нельзя принимать гостя, сидя на месте руководителя за

деловым столом, за которым обычно проходят беседы и совещания с сотрудниками. Раздельная

позиция в течение встречи может меняться в зависимости от того, как изменяются отношения ме-

жду потенциальными партнерами. Если оба готовы к сотрудничеству, один из участников может

пересесть на боковую сторону, т.е. психологически они уже не по разные стороны стола и не с

разными интересами. Если же партнеры переместились оба на одну сторону, скорее всего они уже

занимаются делением будущей совместной прибыли, обсуждают общие интересы.

Первый визит может проходить как знакомство, визит вежливости, когда руководители бе-

седуют один на один. Такой разговор обычно длится недолго  20-30 минут. Если же это не визит

вежливости, а деловая беседа, которая длится более двух часов, необходим перерыв для снятия

нервного напряжения и отдыха обеих сторон. Желательно в перерыве предложить гостю чай или

кофе. Самое почетное место для гостя  это мягкий диван, справа от хозяина.

В деловом общении, особенно при первом контакте, важно определить круг вопросов, кото-

рые должны быть обсуждены. При этом начать беседу, особенно при визите вежливости, можно с

тем, не связанных с конкретным делом, например с вопросов о впечатлениях вашего потенциаль-

ного партнера о городе. При первом контакте непременно поддерживайте вежливый, спокойный,

деловой тон. Если гость иностранец, нельзя критиковать политику, нравы, традиции его страны.

Вы не должны допустить, чтобы ваш визави во время беседы сказал «нет», поскольку с пси-

хологической точки зрения он при этом настраивается на негативную реакцию по отношению к

вашим предложениям. Чем чаще ему приходится соглашаться с вами, говорить «да», тем быстрее

спадет напряжение, улучшится обстановка.

Одним из непременных атрибутов делового общения, который очень важен при первом кон-

такте, является визитная карточка.

Едва ли партнер, особенно зарубежный, посчитает вас солидным бизнесменом, обнаружив на

преподнесенной вами визитной карточке домашний адрес и домашний телефон. Обилие информа-

ции на карточке, «пестрота» ее дизайна также будут свидетельствовать против вас: значит, вы че-

ловек малоизвестный. (Кстати, даже если это и не так, не нужно спешить с «подтверждением» в

своей визитной карточке. Недостающие сведения о себе всегда можно сообщить в процессе дело-

вых переговоров.) Плохо, если самым крупным шрифтом на вашей карточке будет набрано назва-

ние организации, к которой вы имеете непосредственное отношение (в качестве ее президента, ге-

нерального директора или рядового менеджера), а не ваши имя, отчество и фамилия. Визитная

карточка должна представлять лично вас, а не фирму, в которой вы работаете. Написание

более крупным шрифтом ваших фамилии и имени, а более мелким  наименования фирмы под-

черкивает ваше достоинство как делового человека.

Указывайте номера всех телефонов, которые имеются в вашем кабинете, а также номер те-

лефона секретаря. Наличие двух-трех телефонов говорит о солидности фирмы. Не сообщайте в

карточке все ваши должности и мыслимые и немыслимые звания, коих вы вполне, быть может,

заслуженно добились в жизни. Длинный «послужной список» говорит о вашей неуверенности в

себе как руководителе и даже, если угодно,  о плохо скрытом комплексе неполноценности.

Специалисты полагают, что не имеет особого значения, где размещен фирменный знак, эмб-

лема или логотип вашей фирмы  в левом верхнем углу визитной карточки, с левой стороны посе-

редине (так любят делать некоторые американские бизнесмены) или сверху по центру карточки.

Важно, чтобы этот логотип не был слишком крупным, фокусируя тем самым на себе все внимание

получателя визитной карточки. Затем пишутся фамилия, имя, отчество (последнее  обязательно в

русском тексте карточки, в английском отчество либо опускают, либо, что предпочтительнее, ста-

вят одну первую букву отчества). Ниже  должность. В левом нижнем углу в столбик помещаются

номера телефонов. Адрес  внизу справа. Такая последовательность заполнения карточки вошла в

практику в деловом мире.

Визитную карточку лучше всего печатать на плотной мелованной бумаге  белой, кремовой

или чуть-чуть тонированной. Это то, что в свете называется «Bon ton»  хороший вкус. Не следует

экономить, делая ее из простой бумаги. Использовать нетрадиционные материалы (металлическую

пленку, например), конечно же, не возбраняется, но не нужно забывать, что эстетика визитной

карточки воспринимается, как составная часть вашего делового имиджа, и нарочитая экстрава-

гантность способна отпугнуть потенциального партнера по бизнесу.

Соотношение цвета текста и цвета карточки предпочтительно черно-белое. Это  классиче-

ский вариант, хотя допустимы и другие цветовые соотношения. Все же на карточке не должно

быть более трех цветов, иначе она выглядит безвкусно, пестро.

Формат современной визитной карточки варьируется в диапазоне от 40x60 до 60x100 мм. В

разных странах приняты различные стандарты. В России применяют европейский  50x90 мм (На

него, кстати, рассчитано большинство альбомов для карточек.)

Располагать текст на визитной карточке специалисты по дизайну рекомендуют горизонталь-

но, вдоль длинной стороны. Это строго и элегантно  тот же Bon ton. Впрочем, некоторые деловые

женщины, а также люди, близкие к артистическим кругам, выбирают вертикальное расположение

текста (вдоль короткой стороны).

В России и в странах третьего мира хорошим тоном считается применение двусторонних

карточек на двух языках: на английском и местном. Однако для тех, кому приходится регулярно

встречаться с представителями какой-то конкретной страны, лучше заказать два комплекта с од-

носторонними текстами: на русском и иностранном (при общении с французами  на француз-

ском, американцами  на английском и та.) языках. Это будет лишним свидетельством вашего

уважения к собеседнику.

Односторонняя визитная карточка имеет и еще одно преимущество: она позволяет вам в

случае необходимости записать на оборотной стороне нужные дополнительные сведения (напри-

мер, если вы руководитель фирмы,  свой домашний телефон).

Важно, чтобы текст для карточки подготовил профессиональный переводчик, а не сотрудник

вашей фирмы, пусть и полиглот, но все же любитель, ибо названия должностей, отделов и подраз-

делений часто не имеют в иностранных языках прямых аналогов.

Существует несколько видов визитных карточек: деловая (или представительская), о кото-

рой, собственно, и идет речь, личная, совместная карточка мужа и жены. В личной визитной кар-

точке дается минимум информации  имя, отчество, фамилия. В Англии еще принято писать в

нижней части карточки домашний адрес. Остальную информацию (например номер телефона)

вписывают, если нужно, от руки. В совместной с супругой визитной карточке указываются имя и

отчество супруги, имя и отчество супруга, их фамилия и домашний адрес.

Существует определенный этикет вручения визитной карточки, принятый в международной

практике. Например, при приеме делегации обмен карточками начинают самые высокопоставлен-

ные представители договаривающихся сторон и далее  по ранжиру. Старшие по возрасту первы-

ми дают карточки младшим, женщины  мужчинам, хозяева  гостям

Не исключено, что на вашу визитную карточку не отреагируют и не вручат вам свою. При-

чины могут быть самые разные: откровенное нежелание поддерживать с вами контакты, намере-

ние «сэкономить» на вас карточку ради более важных персон, наконец, просто отсутствие ее у ва-

шего собеседника (что, кстати говоря, должно вас насторожить  либо этот человек как деловой

партнер может оказаться не очень надежным, либо финансовое положение его фирмы оставляет

желать лучшего).

Вручают визитную карточку правой рукой (в Японии  обеими руками) и повернутой к по-

лучателю так, чтобы сразу можно было прочитать текст. Специалисты по этикету рекомендуют

при этом произносить вслух свои имя, отчество и фамилию. Правда, есть и оппоненты этой реко-

мендации: во всяком случае в России между соотечественниками, полагают они, ей следовать не-

обязательно.

Визитной карточкой пользуются при установлении контактов, поддержании их. Она может

быть использована для заочного представления ее владельца. С помощью визитной карточки

можно поздравить с тем или иным праздником, как личным, так и национальным, с повышением

должности, каким-либо семейным торжеством и т.д. Визитной карточкой можно выразить собо-

лезнование, передать благодарность, установить знакомство, в определенных случаях можно по-

слать визитную карточку в ответ на нанесенный визит. С ней удобно послать сувенир, цветы и

книгу и т.п.

В международном деловом этикете установились следующие краткие символы, выражающие

то или иное отношение владельца визитной карточки к лицу, которому она посылается. Эти сим-

волы (буквы латинского алфавита) пишутся в левом нижнем углу карточки:

p.p. (pour presentation)  напоминание о себе. Если при краткой встрече или при представле-

нии партнеру визитной карточки не оказалось, ее хорошо бы дослать, написав на ней эту аббре-

виатуру. Первым, однако, должен дослать карточку тот, чей статус ниже, либо кто моложе. При

«равных условиях» первым оказывается тот, кто лучше воспитан;

p.f.c. (pour faire connaissanse)  выражение удовлетворения знакомством;

р.г. (pour remercier)  выражение благодарности (по любому поводу). Причем в двух случаях

визитная карточка с этой аббревиатурой используется обязательно: в ответ на поздравление с

праздником посылается поздравительная открытка и «карточка» с р.г., вложенные в конверт; при-

глашенному на завтрак, обед или вечерний прием (кроме приглашения на чай) необходимо в тече-

ние недели отправить визитную карточку с р.г.;

р.р.с. (pour prende conge)  прощание при окончательном отъезде. Карточка с данной аббре-

виатурой посылается при невозможности нанести личный прощальный визит;

р.с. (роит condoleances)  выражение соболезнования.

В менее официальных случаях на визитных карточках, в зависимости от повода, внизу обя-

зательно в третьем лице пишется:

«...поздравляет с национальным праздником»;

«...поздравляет с Новым годом»;

«...благодарит за внимание» (в качестве ответа на присланные сувенир, цветы, книгу и

т.п.);

«...благодарит за поздравление»;

«с наилучшими пожеланиями» (при посылке сувенира, цветов и т.д.).

После знакомства с предполагаемым партнером сразу же на его визитной карточке сделайте

пометки (дата знакомства, особые внешние приметы, которые помогут вам вспомнить человека:

рост, телосложение, цвет волос, откуда родом, что закончил, чем увлекается).

Карточка  вещь конфиденциальная, поэтому не позволяйте в нее заглядывать посторонним

Именно деловая беседа является одной из самых эффективных форм организации межлично-

стных отношений в общении, активизации интеллектуальных возможностей ее участников для со-

вместного поиска оптимального решения, доведения этого решения до заинтересованных лиц и в

конечном счете для его реализации.

Предприниматель тратит на беседы от 50 до 90 % своего времени, поэтому необходимо

уметь извлекать из них максимальную пользу, знать и использовать психологические основы ве-

дения деловых бесед и требования к ним, эффективно преодолевать возникающие барьеры, пра-

вильно оценивать состояние партнера и уметь влиять на его поведение.

Деловые беседы могут быть незапланированные и спланированные заранее. Запланирован-

ные беседы, как правило, тщательно готовятся, чтобы обеспечить благоприятный исход, в спон-

танных же  на первое место часто выходит так называемый подготовленный экспромт. Поэтому к

беседам можно и нужно готовиться. Особенно тщательной подготовки требуют беседы, цель ко-

торых  изменить мнение собеседника.

Остановимся на некоторых психологических и процедурных моментах.

Структура процесса беседы может меняться, быть более расширенной или более сжатой, од-

нако присутствуют обязательно следующие стадии:

1) начало беседы

2) передача информации

3) аргументирование

4) опровержение доводов собеседника

5) заключительная стадия.

Важность первой и пятой стадий переоценить невозможно, так как «эффект края», известный

из курса психологии общения, свидетельствует о том, что особенно хорошо запоминаются начало

и конец любого события,  неудачное начало и скомканная концовка снижают общее впечатление

и подрывают авторитет предпринимателя.

Успешное «прохождение» через вторую, третью и четвертую стадии (высказывание мнений,

обмен информацией, уточнение позиций, совместный анализ обсуждаемой проблемы) предпо-

лагает владение знанием психологии, определенные умение и навык

На первой стадии участник беседы подвергается воздействию четырех факторов:

1) авторитета инициатора беседы

2) содержания беседы

3) информации по теме беседы

4) силы личности оппонента

Для успешного завершения этой стадии необходимы:

1) достаточное время на подготовку;

2) наличие плана, схемы беседы  дерево ветвления беседы. Как правило, стержневых идей,

планируемых для обсуждения, должно быть не более трех. Очень важно определить цели и наме-

тить средства их достижения. Если четкой цели нет, беседа воспринимается просто как выяснение

отношений;

3) составление психологического портрета собеседника.

Нет какого-то одного рецепта правильно начать беседу, но существуют ряд способов, выра-

ботанных практикой, которые позволяют приступить к обсуждению основного вопроса.

Метод снятия напряжения важен для установления тесного контакта с собеседником. Доста-

точно сказать несколько теплых слов  и вы легко этого добьетесь. Не забывайте при этом, что

значительную часть информации человек получает не из слов, а из интонации, мимики, жестов.

Разрядке напряженности способствует добрая шутка, пользоваться которой, однако, следует осто-

рожно, чтобы не обидеть человека, не поставить его в неудобное положение.

Метод «зацепки», или ассоциации, предполагает использование какого-то актуального собы-

тия, необычного случая, сравнения, посредством которых можно было бы, «зацепившись», пере-

бросить мостик к основной теме беседы. Этой же цели служит и умение вызвать определенную

ассоциацию в сознании собеседника, которая логически подведет его к нужной вам теме.

Метод стимулирования игры воображения близок к предыдущему методу и может быть ис-

пользован как в начале беседы, так и при анализе основной темы. Данный метод дает хорошие

результаты, когда собеседник отличается оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без какого-то вступле-

ния. Этот прием «холоден» и рационален, он годится прежде всего для кратковременных и не

слишком важных деловых контактов и применяется, как правило, не между малознакомыми

людьми, а в общении между начальником и подчиненным.

Пока не определилось, в какую сторону клонится беседа, рекомендации самые общие: начи-

найте с предметного уровня, имеющего наибольшую область пересечения интересов (к спорным

вопросам лучше переходить, уже достигнув в чем-то согласия); по возможности «держите паузу»,

предоставляя больше говорить партнеру, иначе вы будете двигаться вслепую; не перебивайте его,

поскольку, если человек не успел высказаться, он будет не столько слушать вас, сколько ждать

момента продолжить свою речь, постепенно закипая; не демонстрируйте свою недостаточную

уполномоченность на принятие решения, пытаясь проконсультироваться с шефом по телефону

(лучше «замните» вопрос); ни в коем случае не переходите на личности, давая понять, что ваши с

партнером разногласия вызваны его деловыми или человеческими качествами.

Вообще говоря, идеально было бы, если еще на начальном этапе беседы вы сумели опреде-

лить  а для этого есть соответствующие методики,  к какому типу людей относится ваш парт-

нер. Современное научное направление, именуемое нейролингвистическим программированием,

выделяет три основных типа: «визуалы», т.е. люди, которые максимум информации получают че-

рез зрение; «аудиторы», для которых главенствующей является информация, воспринимаемая на

слух; «кинестетики», которым важнее всего их ощущения и чувства.

Если ваш партнер «визуал», а большей частью именно они занимаются бизнесом, вы долж-

ны, убеждая его в чем-то, постоянно чертить графики, схемы, диаграммы, как можно чаще упот-

реблять слова типа «я вижу», «как видите», «посмотрите», «это видно», «ясно», «прозрачно»,

«очевидно», т.е. все, что связано со зрительным восприятием. Язык для общения с «аудитором»

будет совершенно иным: «послушайте», «я слышал», «говорят», «повторяю»  все для слуха,

включая интонации и артикуляцию. Сложнее с «кинестетиками», правда, среди бизнесменов их

меньшинство. Но кое-что можно сделать и здесь. Например, если беседа ведется на вашей или

нейтральной территории, убедитесь, что партнеру максимально удобно. Можно улучшить атмо-

сферу, дав ему в руки что-нибудь приятное на ощупь, например кожаную папку, или поместив на

виду яркий предмет, предпочтительно «теплой» цветовой гаммы.

Может, однако, случиться, что, несмотря на все ваши старания, беседа не удается. Срочно

вносите коррективы в ее сценарий, используя следующие режиссерские приемы.

Попробуйте сменить предметный уровень беседы, перейдя на наиболее привлекательный для

партнера. Не оспаривайте неприемлемую для вас идею, а выдвигайте альтернативную. Апелли-

руйте к уже достигнутому успеху, вернувшись как бы для уточнения деталей к вопросу, который

вы разрешили к взаимному удовлетворению: покажите, что не все так плохо, мостик между вами

уже перекинут и молено идти дальше.

Ранее уже говорилось о том, что не следует позволять партнеру произносить слово «нет».

Наоборот, заставляйте его несколько раз сказать вам «да», задавая такие вопросы, на которые ни

один здравомыслящий человек не способен ответить отрицательно. В крайнем случае пойдите на

маленькую хитрость, известную под названием парафраз. Вы произносите: «Если я правильно вас

понял...». И далее излагаете мысль собеседника своими словами, завершая фразу вопросом: «Да?».

Если ваши отношения еще не безнадежно испорчены, он, естественно, ответит утвердительно. Не-

сколько таких завоеванных вами «да» значительно улучшат психологический климат и подготовят

партнера к тому, чтобы сказать «да» и по более существенному поводу. Это так называемый со-

кратический метод, и сам великий философ, и многие после него неоднократно пользовались им с

неизменным успехом.

Как упоминалось выше, успеху беседы способствует составление психологического портрета

собеседника.

Принято выделять восемь психотипов людей по их особенностям мышления и реакциям на

раздражители окружающего мира. Эти психотипы делятся на четыре полярные пары.

I. Экстраверты (Е)  интроверты (I).

II. Сенсорный (S) тип  интуитивный (N) тип.

III. Мыслительный (Т) тип  чувствующий (F) тип.

IV.Решающий (J) тип  воспринимающий (Р) тип.

Каждому человеку свойственны в той или иной мере черты каждой из четырех пар. Таким

образом, на деле психотипов не восемь, а значительно больше, и психологическая характеристика

каждого состоит из четырех элементов. Определить психотип можно по ключевым словам, харак-

теризующим каждый из них.

Отсюда понятно, что, если собеседник экстраверт, доминантный, агрессивный, бесполезны

длинные монологи, здесь нужны так называемые домашние заготовки, или рке упоминавшийся

«подготовленный экспромт». Если собеседник интроверт, зажатый, скрытный, медлительный, его

не надо перебивать, во взаимоотношениях с ним важно поддерживающее поведение.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА, ОТРАЖАЮЩИЕ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ПСИХОТИПАМИ

КАЖДОЙ ПОЛЯРНОЙ ПАРЫ

Е I

Общительность Замкнутость

Взаимодействие Сосредоточенность

Внешнее проявление чувств Внутренняя реакция

Широта Глубина

Экстенсивный Интенсивный

Обширные связи Ограниченные связи

Расходование энергии Сохранение энергии

Сначала говорят, потом думают Сначала думают, потом говорят

S N

Закономерный Случайный

Настоящее Будущее

Реалистичный Концептуальный

Трудная работа Вдохновение

Фактический Теоретический .

Земной Парящий в облаках

Факт Фантазия

Практичность Оригинальность

Конкретный Общий