Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Система планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы ин-

формацию о ее состоянии, системы в целом, состоянии незавершенного производства. Ин-

формация поступает из внутренней среды организации о результатах анализа, результатов за

отчетный период, целях, политике фирмы, ходе производства, отклонениях от графика и т.п.

Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденции развития техно-

логии, нормативных актах, конкурентах и других факторах поступает из внешней среды.

Подсистема планирования и контроля должна обработать весь объем этой большой и доста-

точно сложной информации и выдать решение по организации и корректировке работы пе-

рерабатывающей подсистемы.

Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование

производственной мощности, планирование производственного процесса, управление мате-

риально-производственными запасами, контроль производства и качества выпускаемой про-

дукции.

Многочисленные обязанности операционных (производственных) менеджеров можно

разбить на три основные группы:

1. Участие в разработке и реализация общей стратегии фирмы и основных направле-

ний ее деятельности.

2. Разработка и внедрение производственной системы, включающей разработку про-

изводственного процесса, решение о месторасположении производственных мощ-

ностей, проектирование работы предприятия, проектирование продукта, введение

стандартов и норм на выполнение объемов работ.

3. Планирование и контроль текущего функционирования системы, проектирование

производства работ (ППР).

Как видно из вышеизложенного материала, управляющему операциями (производст-

вом) приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить анали-

тически, иметь способность к восприятию и оценке новых технологий, уметь быстро и свое-

временно принимать необходимые управленческие решения.

В выполнении управленческих функций обычно занято больше людей, чем в любой

другой области, так как именно люди, в конечном счете, определяют успех или неудачу лю-

бой производственной системы. Таким образом, управляющий производством должен обла-

дать и уметь пользоваться широким арсеналом знаний и навыков в области анализа, систе-

мотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.

Литература

1. Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория

и практика менеджмента»).

2. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операци-

онный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. –

704 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

4. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.

Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

5. Василенко В.А. О роли отечественной науки и проблемах менеджмента.// Культура наро-

дов Причерноморья. - 1999. - № 7. – С. 22-29.

6. Довбенко М. Канторович Леонид Витальевич (СССР).//Экономика Украины. 1992, №1.

С.73 – 74.

7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М.: Юрист,1994.

9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и бир-

жи ЮНИТИ, 1997.

Глава 2. Организационные аспекты производственного менеджмента

2.1. Функции и цели менеджмента

Производственная система управления и ее функции, как было сказано выше, на-

правлены на достижение поставленных целей предприятия. Ставя перед организацией опре-

деленные цели, руководство подтверждает то, к чему организация стремится.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стре-

мится достичь фирма (ЛПР) при принятии решения.

У организации могут быть различные цели. Организации, которые занимаются биз-

несом, направлены, главным образом, на создание определённых товаров или услуг в рамках

специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. При этом определяющим

фактором является место рассматриваемой цели в шкале человеческих нужд.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руково-

дства, поэтому весьма важным обстоятельством является установление таких целей, которые

в дальнейшем (при принятии решения) не изменялись, или, по крайней мере, носили уточ-

няющий характер. Общие цели фирмы должны быть подвергнуты тщательным исследова-

ниям потребностей с помощью, например, таких вопросов:

1. Относится ли новая идея к продукту или услуге?

2. Удовлетворяет ли она существующим функциям организации и условиям производст-

ва? Удовлетворяет ли продукт существующую или постоянную потребность более

эффективно, например, с меньшей стоимостью, с лучшим качеством или с большей

привлекательностью?

3. Открывает ли он новую линию продуктов или завершает старую?

4. Состоит ли цель в открытии нового рынка или в расширении существующего?

5. Состоит ли цель в более эффективном использовании средств производства или рас-

пределения, рабочей силы и сырья или в устранении нехватки этих факторов?

6. Устраняет ли продукт затруднение сам или увеличивает надёжность существующего

продукта?

7. Использует ли продукт какое-либо новое устройство, теорию, материал, метод или

какой-либо другой элемент новой технологии и если да, то с каким из вышеперечис-

ленных вопросов можно связать это применение?

С другой стороны, устанавливая цели, руководство организации должно критически

оценивать и свои возможности в соответствии с имеющимися ресурсами и ограничениями

(рис.1.8)

Эту оценку можно выполнить с помощью другой группы вопросов:

1. Допускает ли устав организации предполагаемые направления деятельности фирмы?

Нужна ли юридическая консультация для выяснения общей юридической атмосфе-

ры?

2. Будет ли благоприятной реакция акционеров и органов власти на предполагаемый

вид деятельности?

3. Можно ли получить для продукта патент, авторские права, фабричные марки по-

средством заявки, покупки или обмена?

4. Может ли организация использовать существующую технологию, в которой она уже

обладает правами и опытом?

5. Сколько потребуется денежных средств для освоения производства и какова воз-

можность покрытия этих потребностей?

6. Достаточно ли гибка финансовая политика? В состоянии ли фирма приобрести и

распределить необходимые фонды? Благоприятна ли деловая конъюнктура для сбо-

ра этих денежных фондов?

РЕАЛИЗАЦИЯ

Рис. 1.8.Цели и основные принципы их реализации

7. Имеются ли в организации таланты необходимой широты и глубины для разра-

ботки продукта или их можно привлечь?

8. Какие части проекта надо будет отдать субподрядчикам (обзор рынка, внешнее

оформление, полуфабрикаты, упаковку, изготовление и т.д.)?

9. Имеются ли необходимые ресурсы рабочей силы, времени и лабораторных

средств или их можно быстро получить с учётом быстроизменяющихся требова-

ний рынка?

10. Достаточно ли пригодны для нового продукта существующие наличные средства

– рабочая сила, машины, пространство и складское хозяйство – или потребуются

новые?

11. Является ли необходимой предпосылкой исследование и разработка производства

и если да, то какие из предшествующих вопросов сюда относятся?

Проведенная оценка возможностей постановки тех или иных целей с точки зрения

нового продукта или услуги является первичной, приближённой, но позволяет устанавливать

исходные цели, которые могут уточняться в процессе работы над проектом. Ориентация, оп-

ределяемая установленными целями, пронизывает все последующие решения руководства.

При определении цели производственной деятельности обычно возникают следую-

щие основные вопросы:

• какие цели выбрать, и в какой последовательности их поставить;

• насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения.

Потребности

Объективная необходимость

Желания, Идеи

Ц е л и /р е з у л ь т а ты/

ЦЕЛИ

(ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ)

Что?

Как?

Е Н А

что? кто? с кем? когда? чем?

Обеспечение

надежности реализации

Намечая предполагаемые цели, необходимо исходить, прежде всего, из мнения той

группы, ради которой организация и была образована. На предприятии это чаще всего мне-

ние собственников, так что цель здесь может быть выражена в девизе: "Предприятие в своей

деятельности стремится к получению приемлемого дохода для своих владельцев" [1]. Здесь

подчеркивается получение прибыли потому, что от ее размера собственники решают, вкла-

дывать ли им свои капиталы в данное предприятие, и стоит ли рисковать.

С другой стороны, потребители не хотят отдавать свои деньги собственникам, но они

готовы платить розничную цену за товары, которые, на их взгляд, могут удовлетворить их

потребности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации про-

дукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного уровня продукции и научно-

технических разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенст-

вования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или ус-

луг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных по-

требностей работников, охраны труда и природоохранных мер.

На рисунке 1.9. представлено иерархическое развертывание группы целей в 3-х уровнях.

Рис.1.9. Иерархическое развертывание группы целей системы управления

(дерево целей)

1 - обеспечение перспективных технических характеристик разработок;

2 - обеспечение качества продукции и услуг;

3 - реализация научно-технической продукции;

4 - рост объема реализации продукции или услуг;

5 - обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг;

6 - обеспечение нормальных условий труда;

7 - мотивация (активизация) труда.

Последний, третий уровень целей, носит характер подцелей или задач и, в свою

оче-

редь, может также иметь иерархическую структуру.

Цели, подцели, задачи более низкого уровня должны носить поддерживающий харак-

тер планируемых результатов более высокого уровня и нести в себе большую конкретность и

измеримость.

Цели есть конкретные конечные состояния и желаемый реально осуществимый ре-

зультат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Экономическая цель

Научно-техническая

цель

Производственно-

коммерческая цель

Социальная цель

1 2 3 4 5 6 7

1-й

уровень

2-ой уровень

3-ий уровень

Актуальность цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных

факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет руково-

дство гибко относиться к поставленным задачам.

У организаций могут быть разнообразные цели. Государственные органы, вузы и не-

коммерческие больницы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это

должно находить свое отражение в наборе целей.

Крупные организации имеют много целей, малые предприятия – одну или несколько.

Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями раз-

личных рангов при последующих управленческих решениях.

Аналогичные требования предъявляются и к структурным подразделениям данной

фирмы.

Принятые цели и задачи должны сообщаться членам организации (а иногда и коллек-

тивно приниматься), что является мощным механизмом побуждения к труду, потому что он

дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться и какую выгоду

получат при достижении поставленных целей.

С позиции "чистого" управленца менеджмент представляет собой набор действий, их

совокупность, по руководству людьми и производством с целью достижения запланирован-

ных результатов (целей) предприятия. Эти действия, точнее говоря, виды воздействий на

объект управления и представляют собой функции менеджмента (рис.1.10).

Рис.1.10. Функции менеджмента и их взаимосвязь[1]

Анализ – важнейшая функция менеджмента. Он состоит из исследования экономиче-

ских процессов, происходивших на самом предприятии в прошлом, условий внешней среды

в настоящем и устанавливает тенденции развития фирмы, угрозы и возможности, а также

проблемы, подлежащие решению. Анализ предшествует выработке решения и служит осно-

вой для прогнозирования и планирования.

Планирование заключается в определении направлений, целей, пропорций, темпов

выполнения производственных процессов и представляет собой выбор действий на опреде-

ленный период времени. Планированию должно предшествовать прогнозирование, которое

означает предвидение качественно-количественных изменений процессов или показателей в

будущем.

Анализ

Цель

Объект

управления

Учет

Планирование

Контроль

Регулирование

Мотивация

Организация

Руководство

Координация

Прогнозирование

Другими словами, прогнозирование позволяет представить, что может произойти че-

рез какое-то время, а планирование нацеливает на то, что должно произойти в оговоренное

время и по воле людей. На стадии планирования, кроме выбора действий, путей достижения

цели и определения показателей, решаются вопросы по формам, методам, срокам и инстру-

ментам контроля, который является одной из самых важных функций менеджмента.

Организация имеет целью формирование управляемой и управляющей систем и соз-

дает предпосылки для решения задач, поставленных на стадии планирования. Организация

решает вопросы структуры, упорядочения и регламентации действий исполнителей, оптими-

зирует размещение оборудования, выбирает специализацию и методы производства работ.

Организация теснейшим образом связана с такими функциями управления, как руководство

и организация контроля.

Руководство заключается в направлении деятельности управляемого объекта, тесно

связано с лидерством и с помощью другой функции менеджмента – мотивации (активиза-

ция) – побуждает к необходимым действиям персонал предприятия. Цель руководства – до-

биться, чтобы подчиненные выполняли то, что необходимо руководителю. Руководство не-

отделимо от таких функций, как координация и регулирование, и, по сути, является интегри-

рованием этих функций менеджмента.

Координация направлена на согласование различных внешних систем по отношению

к данной системе (рационализация действий поставщиков, субподрядчиков, кооперирован-

ных связей, организация Госзаказов, работа с потребителями и т.п.).

Регулирование связано с текущими управленческими решениями и направлено на со-

хранение состояния запланированного процесса, корректировку отклонений внутри системы,

которые могут происходить по объективным и субъективным причинам. Регулирование –

ничто иное, как корректирование системы управления на недопустимые изменения хода

производства, которые улавливаются с помощью такой емкой функции как контроль.

Контроль носит всеобъемлющий характер и связан прямо или косвенно со всеми

функциями системы управления (см. рис.1.4.). Данная функция менеджмента весьма подроб-

но описана во всех источниках, связанных с проблемами управления, изучалась ранее и по-

этому ограничимся лишь ссылкой на некоторые источники [3,4].

Учет, как функция управления, представляет собой получение и фиксацию в количе-

ственной форме результатов состояния объекта и ресурсов в любой момент времени функ-

ционирования системы. Именно учет создает возможность реального контроля над ходом

производства, его регулирование и конечную фиксацию деятельности предприятия за отчет-

ный период.

Учетные данные служат основой для проведения экономического анализа деятельно-

сти предприятия и функционирования системы управления.

Необходимо отметить, что все рассмотренные функции менеджмента теснейшим об-

разом взаимосвязаны (на рисунке показаны лишь основные связи) и являются обязательным

компонентом системы управления на любом предприятии. Исключение из состава управле-

ния хотя бы одной функции делает предприятие уязвимым со стороны постоянно возникаю-

щих угроз и опасностей. Другое дело, что предприятие предприятию рознь. На небольших

фирмах, например, одно лицо может выполнять несколько функций менеджмента, на других,

наоборот, несколько лиц, или целое структурное подразделение выполняют одну, единст-

венную функцию. Все зависит от мощности предприятий и условий его функционирования,

но каждая функция менеджмента обязательно должна быть использована в процессе управ-

ления.

2.2. Объекты производственного менеджмента

Для того, чтобы эффективно управлять производством, изложенных компонентов

производственного менеджмента явно недостаточно. Необходимо четко выявить сам объект

управления, то есть то, на что направлено управление, выявить формы и виды самих управ-

ленческих воздействий, формы связей между составляющими системы управления, и только

тогда мы сможем говорить о задачах производственного менеджмента и методах их реше-

ния.

В этой связи целесообразно взглянуть (хотя бы гипотетически) на производственный

процесс с различных точек зрения, для чего воспользуемся некоторыми схемами.

С позиции высшего руководства фирмы производственный процесс может быть пред-

ставлен в виде "черного ящика". Руководителя высшего ранга, в первую очередь, интересует

выход, результат производственного процесса, то есть цель и степень ее достижения. Затем

то, что необходимо для достижения цели, то есть вход. И только потом, если что-то не сра-

батывает, рассматривался сам производственный процесс и условия его функционирования

(рис.1.11).

Предметом беспокойства операционных (производственных) менеджеров является

бесперебойность производственного процесса, всех его составляющих и обеспечивающих

инфраструктур, направленных на достижение поставленных целей (плана) организации.

На входе "черного ящика" изображены стрелками пять видов ресурсов, необходимых

для функционирования любого предприятия.

Это:

• люди – трудовые ресурсы (Р);

• материалы – материальные ресурсы (М);

• капитал – финансовые ресурсы (Ф);

• технология – технологические ресурсы (Т);

• информация – информационный ресурс (И).

Рис.1.11. Ресурсная схема производственного процесса [2]

Ранее в отечественной науке управления рассматривали четыре вида производствен-

ных ресурсов: трудовые, материальные, финансовые и технические. Под техническими ре-

сурсами подразумевались машины, оборудование, силовые установки и т.д. Считалось, что

этих четырех видов вполне достаточно для функционирования производственных процессов.

Информация, хотя и учитывалась в системе управления, однако, к категории ресурсов

ее не относили. Чаще всего информационное обеспечение считалось видом деятельности и

поэтому причислялось к категории функций управления.

В период развития рыночных отношений значение информации резко возросло. Без

нее невозможно начать новое дело, переходить на новый продукт, технологию, выжить в

конкурентной борьбе. Без информации не может обойтись ни одно предприятие, а для неко-

торых данный ресурс является доминирующим. Поэтому с полным основанием можно пере-

нять зарубежный опыт и отнести данную экономическую категорию к разряду производст-

венных ресурсов.

Аналогично можно поступить и с технологией, так как любой технологический про-

цесс современности не мыслим без технических средств, то есть соответствующего оборудо-

вания, машин и механизмов, применяемых при изготовлении тех или иных продуктов. Тем

не менее, определенный интерес вызывает подход авторского коллектива под руководством

д.э.н., проф. Градова А.П. к перечню и составу производственных ресурсов, изложенных в

работе [2]. Они утверждают, что в состав производственной системы (ПС) любого уровня

Рес

ур

сы

Производственный процесс

Вхо

Цель

Выхо

иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ре-

сурсы:

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря,

основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурен-

тоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их

способность адаптироваться к изменению целей ПС);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, террито-

рии предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость

управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой ПС и

внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных ли-

ний и пр.).

Далее авторы совершенно справедливо отмечают: «Каждый из указанных видов

ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ПС. Это означа-

ет, что, имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомога-

тельное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры (рабочие

соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.

д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения

и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нуж-

ды, потребности и запросы потенциальных покупателей»[2, с.21].

Рассмотрим вкратце предложенный подход к классификации (перечню) указанных

ресурсов.

Как уже говорилось технологические ресурсы, то есть современные технологии не

могут существовать сами по себе (без машин, механизмов, оборудования и т.п.) они нераз-

рывно связаны между собой, представляют собой единое целое, поэтому, рассматривая тех-

нологию как сложный ресурс, мы имеем в виду и технические ресурсы, рассматриваемые ра-

нее как отдельный фактор производства.

Кадровые ресурсы, все-таки целесообразнее именовать как трудовые ресурсы орга-

низации, отражающую не только способность человека к труду (рабочая сила), но и, дейст-

вительно, демографические характеристики, профессию, специальность, квалификацию и

т.п. Иначе говоря, «трудовые ресурсы», как экономическая категория, как термин, определе-

ние (дефиниция) полнее и точнее категории «кадровые ресурсы».

Если с такими приведенными факторами производства как «информационные» и

«финансовые» ресурсы у нас нет различий в принципиальных подходах, то они возникают в

отношении пространственных ресурсов и ресурсов организационной структуры системы

управления.

Разумеется, что характер производственных помещений, территория предприятия,

коммуникации, возможность расширения производства и предприятия являются, в первую

очередь, важными характеристиками потенциала предприятия и к ресурсам, как отдельным

факторам производства, их отнести сложно. Больше того, организация самой технологии

любого производства, например, размещение технологических линий, требует использова-

ния как-либо пространственных параметров, поэтому они естественным образом «вписыва-

ются» в соответствующий технологический ресурс. Наконец, в известной работе «Основы

менеджмента» [3, с.32] авторы совершенно четко и верно указывают: «В общих чертах цели

всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов».

Сложно сказать как можно пространственные параметры и организационную структуру пре-

образовать для получения запланированных результатов.

В то же время в приведенном перечне отсутствует такой важнейший фактор произ-

водства (предмет труда), как материальный ресурс, являющийся главным объектом преобра-

зований по достижению поставленных целей.

Говоря о структуре управления и, связанной с ней структуре организации, следует

вспомнить их сущность и предназначение. «Наилучшая структура – это та, которая наилуч-

шим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, про-

дуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким

образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффектив-

ностью» [3].

Более широко трактует структуру О.С. Виханский, который рассматривает структу-

ру [4] как возможность взаимодействовать различных сторон: «организация – внешняя сре-

да», «подразделение – подразделение», «группа – группа», «индивид – организация» и, к ко-

торым можно добавить отношения «начальник – подчиненный».

В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эф-

фект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ре-

сурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар,

отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов воз-

можностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квали-

фикационными возможностями кадров и т. п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не мо-

жет раскрыться полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми распола-

гают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников,

без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых

характеристик производственных помещений.

Таким образом, проведенный анализ позволяет остановиться на пяти, ранее приве-

денных ресурсах (см. рис. 1.11) и сделать следующее определение. Ресурсы – это управляе-

мые факторы производства, обладающие стоимостными свойствами и преобразующими

возможностями, необходимые для обеспечения функционирования и развития производст-

венных процессов с целью достижения запланированных результатов.

Однако в организации управляют не только рассмотренными ресурсами и процесса-

ми. Достичь цели возможно лишь при реализации выпущенной продукции или путем ока-

зания каких-либо услуг. А это связано с внешней средой, которая является потребителем вы-

пускаемого продукта и источником поставки ресурсов организации. Ведь внешняя среда яв-

ляется не только источником угроз, но и возможностей. Иначе говоря, менеджмент не огра-

ничивается управлением ресурсами, производством, но и организацией в целом. Это понятие

связано с получение прибыли, то есть, достижением цели предприятия, которая приносит

доход.

Понятно, что без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть пер-

спективных целей ПС, ни выработать оптимальную (предпочтительную) стратегию их дос-

тижения. Заметим, что понятие «потенциала» тесно связано с характером целей. Для одних

целей существующий потенциал ПС (то есть совокупность возможностей) будет высок, для

других – низок. Для достижения одного набора целей нет нужды изменять направленность

фирмы, для другого – необходимо ее существенно пересмотреть.

Поскольку мы рассматриваем ПС как объект ситуационного управления, нас, в пер-

вую очередь, должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы распо-

лагаем в настоящее время И какими возможностями мы должны располагать в интересующей

нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы.

В культуре развитых капиталистических стран понятие "менеджмент" очень часто со-

седствует с понятием "бизнес". Бизнес – это деятельность, направленная на получение при-

были путем создания и реализации определенной продукции или услуг.

В рыночной экономике существенную роль играет такой человеческий фактор, как

предпринимательская способность (предприимчивость). Это особый вид деятельности, кото-

рая приводит в движение и организует взаимодействие всех остальных видов ресурсов ПС.

В русском языке есть синоним слову "бизнес" – "предпринимательство", которое воз-

рождается в настоящее время и означает всякое хозяйственное дело и деловые отношения

между его участниками.

Предпринимательство характеризуется такими признаками, как самостоятельность,

ответственность, инициативность, риск, динамичность, активный поиск решений в экономи-

ческой деятельности предприятия. Как полноправный вид хозяйственной деятельности оно

использует производственные ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, технологиче-

ские и информационные.

Для предпринимательства необходимы основные средства: земельные участки, зда-

ния, помещения, машины, оборудование. Они нужны не только непосредственно для произ-

водства, но и для хранения, транспортировки, продажи продукции, управления.

В зависимости от вида предпринимательства используют те или иные ресурсы, глав-

ным из которых в начальной стадии является капитал. Основу производственного предпри-

нимательства составляет производство любой направленности (материальное, интеллекту-

альное, творческое), при котором предприниматель, используя собственные или приобре-

таемые орудия и предметы труда, рабочую силу, организует производство продукции, услуг,

информации, духовных ценностей для последующей продажи [5].

Основная функция производственно-предпринимательской деятельности – организа-

ция производства. (Рис.1.12).

Рис.1.12. Схема производственного предпринимательства [3]

Осуществление производственного предпринимательства связано с приобретением

материальных ресурсов (М) за деньги (Д

), основных средств (Ф) за деньги (Д

), рабочей си-

лы (Р) с расходами на оплату труда (Д

). В величину Д

входит и зарплата самого предпри-

нимателя как издержки, оплачиваемые из выручки за реализацию товара.

Кроме перечисленных издержек, предприниматель (производственник) несет расходы

на приобретение самой разной информации, на транспортировку и хранение материалов, го-

товой продукции, ремонт оборудования, оплату кредитов и т.д.

Завершается процесс выпуском готовой продукции, которая в виде товара реализуется

покупателю (потребителю) или в торговую сеть. Выручка от продажи товара зависит от объ-

ема реализации и отпускных цен. И основная задача предпринимателя состоит в том, чтобы

производство окупилось, дало прибыль, то есть выручка Д

должна превышать расходы

(Д

+Д

) и все дополнительные издержки, налоги, платежи. Прибыль считается нормаль-

ной, если процент прибыли превысил процент дохода от денежных средств, положенных в

банк на депозит.

Собственники обо-

отных с

ств

Обладатели ра-

бочей силы

Предприниматель

(производство)

Покупатели товара

Собственники

основных средств