Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гиб-
кого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть
кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это
дает возможность подстроить свой рабочий график кличным и семейным нуждам,
избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля
над своей работой.
Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании явля-
ется укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено
уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощря-
ются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.
Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая не-
деля. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность
переработки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках
для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время можно
оплачивать, а можно предоставлять работнику дополнительные дни отдыха за пе-
реработки.
В последние годы HR-специалисты все чаще применяют на практике надом-
ную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять
удобный для себя режим работы самостоятельно. С целью оптимизации рабочего
пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие
компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимо-
действуя с сотрудниками через системы удаленного доступа. Для того чтобы про-
ект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие
составляющие:
- оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой
техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);
- организация дистанционных совещаний, обратной связи между со-
трудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;
- разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам вир-
туальных офисов чувствовать себя частью коллектива.
В европейских компаниях сегодня очень популярен другой инструмент, на-
правленный на мотивацию персонала, — перерывы в карьере. Эта практика позво-
ляет работникам сделать перерыв в карьере на 2—3 года, а затем вновь возвратиться
на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень оплаты. По возвра-
щении работник должен пройти соответствующее обучение, дающее современные
знания и информацию об изменениях, произошедших в организации за время
отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе пер-
сонала, повышать удовлетворенность персонала, сократить временя на овладение
новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить воз-
можности привлечения нужных компании кандидатов.
2.3. Социальная поддержка
Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников как меди-
цинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата
отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Сегодня они
стали средством привлечения в компанию необходимых ей сотрудников. Как пра-
вило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена.