делений, основанная на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая си-
туация возникла в компании при проведении конкурса на лучшую бригаду среди
производственных подразделений. Сначала были выделены несколько критери-
ев, которые оценивались в баллах: производительность, качество, дисциплина,
санитария и гигиена, эксплуатация оборудования. Отсутствие описания систе-
мы начисления баллов привело к разочарованию сотрудников «проигравших»
бригад, а мероприятие, вместо стимулирующего эффекта, привело к снижению
лояльности персонала и нежеланию участвовать в соревновании в дальнейшем.
Пришлось взяться за работу над ошибками: были уточнены критерии и описа-
ны принципы присвоения баллов. Теперь две из пяти оценок еженедельно вы-
ставляет начальник цеха, а оставшиеся три - уполномоченные представители
смежных подразделений: технологического отдела, технической и клининговой
служб. Данные об оценках размещаются на информационных досках.
По некоторым профессиям (например, бухгалтер) результаты соревнования мо-
гут подводиться в конце года. В Московской Ореховой Компании по итогам года
определяются лучшие сотрудники по 15 профессиям.
Награждение победителей конкурсов происходит. Сотрудников поздравляют
на собрании отдела, сведения о победителях размещают на информационных
досках и в корпоративной газете; каждому из них дарят памятную фотографию
с церемонии награждения.
a in ч» 'in ш 41 п ш\ ш ш
2.5. Возможность самореализации
При внедрении любого мотивационного инструмента необходимо четко по-
нимать, достижению какой цели он будет способствовать. Особенно важно, когда
сотрудник сам отчетливо осознает потребность в том или ином инструменте мо-
тивации. Возможность самореализации в литературе по мотивации принято на-
зывать мотиваторами для сотрудников высшего и среднего звена. И к некоторым
инструментам этой группы это утверждение действительно применимо (напри-
мер, к инструменту «участие в управлении» или «возможности принятия решения».
Однако такие способы мотивации, как обучение, профессиональное и карьерное раз-
витие, стимулирование инноваций и стажировки, очень часто с успехом использу-
ются при мотивации всех позиций в компании.
Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми со-
трудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов
или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры
положительно сказывается на эффективности работы компании. Однако резуль-
тат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста.
Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения,
человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномо-
чия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих не-
гативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в про-
цессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных
на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации), обычно пред-
полагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий
и участие в новом проекте компании. Но есть и другие методы управленческой мо-
тивации, применяемые в практике российских компаний, вот некоторые из них: