Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

пр едпр инимательства, а также отражающим мотивационный механизм стр атегической

р еализации инновационного потенциала данной кор пор ации» [30, с. 6].

«Ор ганизационная культура рассматривается как мощный стр атегический инстр у мент,

позволяющий ор иентир овать все подразделения ор ганизации и отдельных лиц на общие

цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить пр еданность, облегчать общение»

[40, с. 515].

Деятельностная интер пр етация организационной культуры: «… организационная

культура … – социальный механизм воспр оизведения опыта, жизненно важного для

успешного функционир ования и р азвития ор ганизации» [41, с. 39].

«Под понятием социально-психологической культуры (р аботника) …подр азу мевается

характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих

потр ебностей… Социально-психологическая культура человека позволяет су дить об уровне

психологической оптимальности его пр оизводственной, … творческой, познавательной и

коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека

человеком, в обр ащении и отношениях между людьми, в культуре и глубине

психологического включения человека как в пр едметну ю, так и в коммуникативну ю

деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных

отношений, человеческих групп и общностей и т. д.» [32, с. 22].

Различные автор ы р ассматривают организационную культуру с р азличных точек

зр ения, не умаляя её важности в деле регулирования поведения р аботников пр едпр иятия, для

эффективной жизнедеятельности ор ганизации. В связи с этим сформировался подход к

управлению персоналом, который полу чил название ор ганизационно-культурного [41, с. 53].

Содер жание организационной культуры опр еделяется теми ценностями, которые

составляют основу организационной культуры.

Наиболее подходящим опр еделением, р ассматр ивающим культуру ор ганизации в

рамках деятельностной, технологической интер пр етации культуры и отражающим основное

значение культуры для сообщества, нам представляется следу ющее.

Ор ганизационную культуру можно определить как систему надбиологических ср едств

осу ществления кооперированной человеческой деятельности, находя щихся в р аспор яжении

одной ор ганизации, напр авленных на р еализацию её целей.

Система надбиологических ср едств осу ществления кооперированной человеческой

деятельности включает в себя ценности в качестве основных элементов, отражающих

основные цели ор ганизации и ор иентир ующие деятельность р аботников в ну жном

напр авлении; нормы поведения, согласованные с ценностями; культурные формы, в которых

проявляется у никальность совместного опыта и мышления членов данной ор ганизации,

инфор мационная система, позволяющая обеспечить необходимыми знаниями сотрудников.

Свойства ор ганизационной культуры, во многом отражающие су щность этого

сложного феномена:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолир ованных

друг от друга индивидов. Выработка ор ганизационной культуры является прер огативой

коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Ор ганизационная культура обладает огромной эмоциональной

силой. Эмоциональная окр аска культурных элементов пр идает им огромное значение в

жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка ор ганизационной культуры является процессом трудным и

медленным, особенно на уровне тех допу щений, которые пр едставляются как само собой

разумеющееся. «Сильная» ор ганизационная культура складывается тогда, когда ор ганизация

постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного

периода вр емени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, ор ганизационная

культура претер певает изменения на пр отяжении всей истории су ществования ор ганизации.

Культурные образцы, со временем утратив свою акту альность, либо полностью исчезают,

либо пр инимают соответственно новым условиям форму.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ КУЛЬТУРЫ

Системный подход предполагает, что мы р ассматриваем какое-либо явление как

систему взаимосвязанных элементов, опр еделенным образом упорядоченных и

ор иентир ованных на достижение целей системы. В таком слу чае культура организации

является подсистемой, напр авленной на выживание ор ганизации (основная цель

деятельности и существования ор ганизации), и также подчиняется законам системной

ор ганизации.

3.1. Организационная культура как система

Любую культуру можно пр едставить пр ежде всего системой тех ценностей, которые

оправдали свое су ществование: общество, обладающее культурой, в основе которой лежат

такие ценности, живет и развивается, тогда как общество с другой культурой погибает.

Обычно общепр инятые ценности проходят тщательный естественный отбор,

«обкатываются» вр еменем, и только зарекомендовав себя фу нкциональными,

способствующими сохранению и пр оцветанию общества, пр иобр етают нормативну ю

поддержку в виде уставов, законов.

3.1.1. Место культуры организации в социокультурной системе общества

Ор ганизационную культуру нельзя р ассматр ивать в отрыве от социально-культурной

системы того общества, в котором находится данное пр едпр иятие.

Культуру общества можно представить как систему, состоящу ю из нескольких

уровней.

Эти уровни можно представить схемой (схема 1).

Культура личности

Культура малой социальной

группы

Культура организации

Культура города (региона)

Национальная культура (страны)

Религиозная культура

Схема 3.1. Уровни культуры в обществе

Рассмотрение явления культуры, начиная от уровня отдельной личности и заканчивая

уровнем общества в целом, дает разные уровни обобщения. На уровне общества в культуре

выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в

культуры всех уровней как базовые. Следующий уровень р асширяет пер ечень (разнообразие)

основных элементов культуры. Исходным, самым многообразным, ср еди всех уровней

культуры будет уровень культуры личности.

Культура малой социальной гр у ппы складывается из культур личностей, входящих в

неё, с учетом огр аничений и факторов, которые накладываются в связи с хар актер ом

деятельности людей, национальными, региональными особенностями, временем

существования этой гру ппы, значимости выполняемых задач, хар актер ом управления

(стилем руководства), необходимостью высокого уровня интегрир ованности гр у ппы

(взаимопомощь, взаимовыручка, поддержка, напр имер, у шахтеров и представителей других

экстремальных профессий), простр анственными характеристиками нахождения гр у ппы и т. п.

Совер шенно естественно, что не все ценности, нормы, тр адиции, пр авила членов

гр у ппы становятся элементами культуры всей гр у ппы, а только те, которые пр инимаются

большинством её членов. Трудно убедить всю гр у ппу в значимости какого-либо явления,

особенно если оно может отр ицательно сказаться на деятельности, положении или здоровье

гр у ппы. Такой консер ватизм является условием стабильности, у стойчивости и выживания

гр у ппы (нельзя использовать непр овер енные, а значит, опасные методы, ценности). Но если

новая ценность пр ивлекательна и может доказать свою эффективность и жизнеспособность,

а ещё лучше – пр овер иться в самой гр уппе, то, пр ивнося её в культуру гр уппы, мы тем

самым изменяем эту культуру. Причем это может происходить стихийно, слу чайно

(напр имер, член гр у ппы узнал нечто новое р еволюционное или приду мал что-то и начал

активно это внедрять, или новое пр ивносится с пр иходом нового члена в гр у ппу ). Но может

и планомерно, целенапр авленно – внедр ением новых элементов со стороны руководства,

администр ации, с опорой на самых автор итетных членов гр у ппы.

В большой организации культуры малых групп можно р ассматривать как субкультуры

(если уровнем отсчета считать культуру ор ганизации). Общими для всех членов ор ганизации

в таком слу чае будут ценности ор ганизационной культуры.

Ор ганизационная культура находится на третьем уровне абстр акции, после культуры

личности и культуры малой, контактной гр у ппы. Ценности, нор мы, тр адиции, роли, ритуалы

малых групп взаимодействуют, и те, которые совпадают и пр инимаются всеми членами

ор ганизации полностью или частично, становятся культурой данной ор ганизации.

Соответственно, если ор ганизация не переросла масштабом малу ю социальну ю гр у ппу ,

то культура малой гру ппы и культура ор ганизации в данном слу чае совпадают (эти два

уровня объединяются).

Культура ор ганизации складывается под влиянием исторических тр адиций (культурной

истор ии, исторических личностей, истории экономики, экономической географии,

географического положения, у пр авленческой политики, истор ии, стату са города,

культурного наследия).

Культура города складывается под действием культуры региона, его экономики,

ресурсной, законодательной базы, стиля и возможностей управления.

Следующим уровнем культуры является национальная культура. У каждой

национальности есть свои хар актер ные черты, которые определяются в том числе и

географическим положением, и истор ическим развитием. Ценности и нормы этих культур

пр ошли жёсткий отбор. Нации могли пр осто погибнуть, если, напр имер, не су ществовало бы

ценности «гостеприимство» у северных нар одов. Следующим по уровню должна быть

культура стр аны. Напр имер , Россия – она включает в себя культуры разных нар одов,

которые пр оживают в ней, и пр и огромном разнообразии и ярких особенностях культур этих

нар одов им пр ису щи общие черты, которые и позволяют всех выходцев из России называть

«ру сскими» независимо от национальности. Можно взять любую другую

многонациональну ю страну , напр имер , Фр анцию.

Таким образом, можно пр едположить, что культура конкретной ор ганизации будет

содержать в себе элементы национальной культуры и основываться на основных элементах

той религии, которую исповеду ют большинство членов данной ор ганизации. (Хотя в

основном ценности всех мир овых религий пример но одинаковые).

Чтобы понять особенности ор ганизационных культур р оссийских пр едпр иятий по

ср авнению с зарубежными, можно описать национальные и религиозные особенности нашей

р оссийской культуры и, скор ее всего, они будут пр ису щи, более или менее, всем р оссийским

ор ганизациям.

Тр адиционно сложившийся стиль деятельности, когда большинство р оссийских

трудящихся откладывают выполнение работы до последнего момента, а потом,

пер енапр ягаясь, в у дивительно короткие сроки делают всю работу. Эту особенность можно

понять, обратившись к истор ическому р азвитию нашей страны. Сельское хоз я йств о в нашей

стр ане тр ебует интенсивной и своевременной посевной (весенний день год кормит),

возможность потерять с большим трудом выращенный урожай тр ебу ет ускоренного,

напр яжённого сбора. Во время долгой и снежной зимы снижается интенсивность

деятельности, пер едвижений. Даже сейчас, во многом облегченный труд сельского

р аботника тем не менее требу ет периодического пер енапр яжения. Ср авнив пер иод, на

пр отяжении которого Россия была в основном аграрной стр аной, и пер иод инду стр иального

р азвития, можно пр едположить, что менталитет у р оссиян сформирован аграрным

обществом. Эти национальные черты можно хор ошо (ярко) проиллюстрировать на

сту дентах, большая часть которых сессию сдает, за три дня изу чая весь семестровый курс.

При этом студенты из других стр ан «заваливают» сессию.

«Авралы» на заводах, как мне кажется, имеют под собой тот же источник (пр ичину ).

Постр оение плановой экономики на пр отяжении советского периода способствовало

сохр анению этой национальной черты. Хотя, естественно, и знания, и эффективность

производства страдают от такой «авральности».

Пр иродно-климатические условия (короткое и часто холодное лето), огромные

простр анства вынуждали россиян объединяться в общины, что явилось причиной такой

хар актер ной черты культур р оссийских пр едпр иятий, как коллективизм. Без коллективного

(общинного) труда наши пр едки погибли бы от голода.

П. Н. Шихирев представляет систему культуры немного иначе, использу я для

иллюстр ации образ ру сской «матр ешки» [6].

Самая маленькая «матр ешка», но самая главная, сердцевина – это «матр ешка», которая

представлена общечеловеческими нор мами, ценностями, догмами и пр . Она содержится

внутри следу ющей по размеру – цивилизационной «матр ешки», которая в самом ярком виде

представлена цивилизациями Востока и Запада. Внутри каждой цивилизации су ществу ют

опр еделенные социо-культурные регионы. Это следу ющая матр ешка. Когда мы говорим о

р оссийской деловой культуре, то имеем в виду социо-культурный уровень, который вместе с

тем содержит и нашу специфику ; евроазиатскую цивилизационну ю культуру; и

общечеловеческие ценности, потому что во всем мир е люди стремятся быть здоровыми,

богатыми, уважаемыми, чтобы дети продолжали их дело и т. п.

Если взять наш конкретный регион, там мы находим следу ющу ю матр ешку –

профессиональную. То, что она самая большая, не значит, что она самая важная. Потому что

деловая культура в строгом виде пр и всем обилии ор ганизаций делится по формам движения

капитала. Это производство, торговля и финансы, и люди, которые работают в этих сфер ах,

различаются своими системами ценностей, нор м и пр авил.

Но есть еще одна «матр ешка», которая почти неу ловима. Это так называемый

ситу ационный пр офиль всех этих нор м, ценностей и знаний. Человек, как сказано в Писании,

слаб. Поэтому не всегда мы р у ководству емся даже теми пр авилами, которые пр изнаем как

важные и определяющие. Складывается ситу ация соблазна. Ситу ативная «матр ешка» меня

побу ждает, напр имер , совер шить краткосрочную сделку ради большой выгоды с возможным

ущербом для моей долгосрочной деловой репу тации.

Развивая по той же метафор е эту мысль, можно показать, что как раз в этом ключик к

р ешению проблем, возникающих из-за р азличий этих «матр ешек». Чем дальше от

центр альной «матр ешки», тем меньше совпадения.

3.2. Основные элементы организационной культуры

Элементами ор ганизационной культуры являются ценности, разделяемые

большинством членов ор ганизации, а также нор мы поведения и процедуры,

поддер живающие воспроизводство господствующих ценностей организации, ср едства, с

помощью которых пер едаются ценности и нор мы другим поколениям р аботников –

эмоциональный инфор мационно-исторический фон и система инфор мир ования в

ор ганизации, социально-психологический климат.

3.2.1. Ценности

Основу любой ор ганизационной культуры составляют ценности и нор мы поведения,

поддер живающие воспроизводство господству ющих ценностей организации.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зр ения субъекта, которые

являются целями и ор иентир ами его жизнедеятельности. Отвечают основным потр ебностям

субъекта, слу жат ср едством их удовлетворения.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в

силу того, что в ценностях выр ажается особая значимость опр еделённых матер иальных и

духовных благ для существования и р азвития системы. С точки зр ения управления

персоналом ор ганизации важны как ценности-цели, отражающие стр атегические цели

существования ор ганизации, так и ценности-ср едства, т. е. те ценные для данной

ор ганизации качества персонала (напр имер, дисциплинир ованность, честность,

инициативность) и характеристики внутренней ср еды (напр имер , командный дух), которые

позволяют достигнуть ценности-цели.

Изначально пр и создании (образовании) ор ганизации закладываются ценности-цели,

определяющие назначение, роль ор ганизации; этому процессу придается пер востепенное

значение, но пр и этом забывают о необходимости формирования ценностей-ср едств –

ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности-

цели выражаются в миссии ор ганизации и являются важнейшим элементом ор ганизационной

культуры. Они формируются, как пр авило, на начальном этапе обр азования организации под

непоср едственным влиянием руководителя (непоср едственно руководителем, с учетом его

способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его хар актер а).

Всякая система, в том числе и организация, стр емится удовлетворить свои

потр ебности. Кроме индивиду альных целей, которые отражают потр ебности личностей,

входящих в организацию как систему, су ществу ют также цели, напр авленные на

самосохр анение ор ганизации.

Эти оба вида целей интегрируются в основной цели деятельности

пр едпр инимательской ор ганизации – ценности-цели – миссии, р еализация которой возможна

через удовлетворение потр ебностей су бъектов внешней ср еды.

М иссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней ср еды общее представление

о том, что собой представляет ор ганизация, к чему она стр емится, какие ср едства она готова

использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очер едь способству ет

фор мированию или закр еплению опр еделенного имиджа организации.

Ценности-цели способствуют формир ованию единства внутри ор ганизации и созданию

кор пор ативного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ор иентир у ют их

в неопр еделенной ситу ации, создают возможность для более эффективного управления

ор ганизацией, так как они обеспечивают непр отивор ечивость набора целей, обогащают

деятельность р аботника.

«В нор мативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от

цели, она не может быть задана волей руководства или лидерской гру ппы, а

сопряжена со свободным пр изнанием… Ценность требу ет смысла – пр изнания набор а

действий и су ждений как аффективных жизненных пер еживаний, формирующих человека

и ор ганизацию» [5, с. 40].

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели ор ганизации, напр имер,

качества персонала, пр инципы работы ор ганизации) могу т как целенапр авленно внедр яться

в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта

трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели

декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для

существования ор ганизации, то есть именно на их достижение напр авлена деятельность

ор ганизации, то ценности-ср едства зависят от всех членов организации. Содер жание

ценностей-средств, а также пр инятие и непр инятие их членами ор ганизации может

существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели

должны быть согласованы с ценностями-ср едствами.

К числу последних следу ет отнести пр инципы, которые существу ют в ор ганизации и

которые помогают члену данной ор ганизации ориентир оваться в выборе форм поведения в

процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при достижении

целей ор ганизации (напр имер , вежливость, стар ательность, дисциплина и т. п.). Ценности-

средства поддер живают имидж организации, заявленный миссией.

На некотор ых пр едпр иятиях важные для всей организации ценности-цели, которые

обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему

руководству. Эти пр едприятия либо достигают узкие цели – обогащения руководства либо

руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пр енебр егают, не

инфор миру я пер сонал о стр атегическом напр авлении деятельности.

Рассматр ивая культуры совр еменных р оссийских пр едпр иятий можно отметить, что до

недавнего времени они не имели общей напр авляющей идеи, отражающей стр атегические

цели – миссии. Идеи могу т витать в воздухе и не быть оформлены в официальных

документах, но постепенно, в развивающихся пр едпр иятиях появляется осознание чего-то

общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно

высказывают на разных уровнях и руководители, и простые р аботники независимо друг от

друга, и они выполняют объединяющу ю фу нкцию. Такая ценность-цель становится основой

ор ганизационной культуры пр едпр иятия, если её развивают и внедряют в сознание

р аботников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала р оссийских

пр едпр иятий, напр имер раньше не считалось плохим посту пком что-нибу дь у нести с

пр едпр иятия, тепер ь за этим стали стр ого следить и наказывать, вплоть до у вольнения.

Конечно, ср азу сознание р аботников не пер еделать, но главное – делать шаги в этом

напр авлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное

отношение к выполнению своей работы, собр анность и наказывать пр оявление негативных

сторон хар актер а, напр имер, лености, агр ессивности (она способству ет возникновению

конфликтов и нарушает гр уппову ю сплоченность, возникают отр ицательные эмоции и

ассоциации, пропадает желание пр иходить на работу, и нер возная обстановка нарушает

нор мальный трудовой ритм).

Ценности – это относительно общие у беждения, которые определяют, что пр авильно и

что неправильно, и у станавливают общие предпочтения людей.

Ценности могу т быть позитивными, ор иентир у ющими людей на такие образцы

поведения, которые поддер живают достижение стратегических целей организации, но могу т

быть и негативными, которые отр ицательно влияют на эффективность ор ганизации в целом.

Когда говорят о культуре пр едпр иятия, обычно имеют в виду положительную

напр авленность её ценностей, которые способствуют функционир ованию и р азвитию

пр едпр иятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им

пр ивер жены сотрудники ор ганизации, тем более положительное влияние культура будет

оказывать на пр оизводственно-хозяйственну ю деятельность пр едпр иятия.

1. Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Работа может быть выполнена на «отлично»;

• В споре рождается истина;

• Интересы потр ебителя пр евыше всего;

• Успех компании – это мой успех;

• Настрой на взаимопомощь и поддер жание хор оших отношений с коллегами;

• Не конку ренция, а сотру дничество в работе на общую цель.

2. Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям;

• Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак;

• Не высовывайся;

• Хорошо р аботать – это не самое главное в жизни;

• Покупатели (клиенты) – это слу чайные люди, и они только добавляют неу добства

и мешают нашей работе;

• Всей работы не пер еделать.

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, однако

они во многом совпадают, но есть и такие, которые относятся исключительно либо к одной

гр у ппе, либо к другой. Напр имер, такие как «благополучие», «безопасность», «инициатива»,

«качество», «независимость» могу т относиться к обеим гру ппам, а такие как «семья»,

«предсказуемость», «работа», «автор итетность» относятся к индивидуальным,

а «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» связаны с ор ганизацией.

Каждый вкладывает свой смысл в название ценности, поэтому стоит при изу чении

ценностных ор иентаций пр осить у точнить смысл данной ценности, что они имеют в виду

под ней.

Ниже пр едложена интер пр етация некоторых ценностей.

Безопасность – может выражаться и в стр емлении сохр анить коммерческую тайну , и в

заботе о сохр анении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Благ ополучие – нацеленность на матер иальное благополучие, как условие р еализации

потр ебностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живёт.

Власть – обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных,

повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет

ощутить опр еделённые чувства, оказывать влияние на людей, побу ждать их к

целенапр авленной деятельности, наделяет человека опр еделёнными правами и налагает

ответственность за р езультаты деятельности подвластных ему людей.

Взаимозаменяемость – ценность, позволяющая организации гибко р еагировать на

неожиданные изменения в окружающей среде и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония – ор иентация на соответствие р азличных аспектов, сторон

жизнедеятельности ор ганизации независимо от того эффективны ли данные явления или нет,

главное не нарушать равновесие, гар моничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает р аботников к эффективному

взаимодействию, совместным поискам оптимального р ешения пр облемы, пр иемлемых для

представителей р азличных слу жб способов р еализации намеченных целей, своевр еменное

р еагир ование на изменения окружающей ср еды (особенно актуальна в нестабильной

внешней ср еде).

Дисциплина – ор иентир у ет на соблюдение нор м, регулирующих поведение сотрудников

в ор ганизации, способствует достижению целей ор ганизации, чёткой организации трудового

процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ор иентации на законность как со стороны руководителей, так

и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет

отношения, делает ситуацию более неопр еделённой.

Изменение – воспитание в сотру дниках нацеленности на изменения позволяет избежать

некоторых негативных явлений (сопр отивление изменениям, боязнь неопр еделённости,

консерватизм в пр инятии р ешений, избегание риска), а также побудить р аботников к

инновационной деятельности, повышению квалификации и обу чению, способству ет

ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедр ение данной ценности формирует активную жизненну ю позицию

р аботника, способству ет р азвитию организации, свидетельству ет о благоприятном

социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способству ет стремлению повышать квалификацию,

проявлять инициативу ; поиску возможности отличиться, выделиться; если сочетается с

нр авственными ор иентир ами, то способству ет р азвитию ор ганизации.

Качество – ор иентация на данну ю ценность позволяет формировать имидж

ор ганизации, поддер живать мар ку пр оду кции в глазах потр ебителей и конкурировать на

рынке аналогичных товаров или услуг.

Клиент – ор иентация на тр ебования, которые пр едъявляет клиент к деятельности

ор ганизации (качество пр оду кции, её полезность, у ниверсальность, вежливое, внимательное

отношение), способству ет пр оцветанию, р азвитию, повышению конку р ентоспособности,

способству ет закр еплению постоянных клиентов, их пр ивер женности данной ор ганизации.

Коллектив как ценность характеризует пр ивер женность сотрудника данному

коллективу, готовность многим пожертвовать ради пр оцветания коллектива и членства в

нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, у вер енным в себе, у частву я в деятельности

коллектива, он боится оказаться вне его. Ор иентация на коллектив свидетельству ет о том,

что человек идентифицир у ет себя с данным, как пр авило, сплочённым, коллективом.

Малые усилия – работа с минимизацией затрат у силий, ресурсов, вр емени может

проявляться как ор иентация на максимизацию эффективности пр и минимуме затрат, так и на

миниму м затрат независимо от р езультата.

Многие явления, поведение р аботника могу т отражать ор иентацию на р азличные

ценности (напр имер , р аботник задерживается, чтобы закончить работу – это может

свидетельствовать об ор иентации на ценность «самопожертвование» или «карьера», или

«коллективизм», или «матер иальное благополучие», а, может, и на все ср азу ). С другой

стороны, р азличные явления могу т у казывать на одну ценность (вежливое обр ащение,

внимание к требованиям клиента, изу чение мнения клиента говорят о доминировании

ор иентации на клиента).

Ценности составляющих организацию су бъектов можно условно разделить на две

гр у ппы, ценности управляющей подсистемы и ценности управляемой подсистемы, которые

отражают цели объединения их в организацию. Некоторая часть ценностей данных подсистем

совпадает, а некотор ая отличается. Чем больше та часть, в которой ценности этих двух

подсистем совпадают, тем у стойчивее и эффективнее ор ганизация. В таком случае мы будем

иметь субкультуры управляющей и управляемой подсистем, интегр ир ованных в общую

ор ганизационну ю культуру. В том случае, если большая часть ценностей р азлична, то

культура управляющей подсистемы в силу большего влияния на деятельность ор ганизации

будет олицетворять культуру ор ганизации, а культура управляемой подсистемы станет

контркультурой.

Все ценности ор ганизации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не

пр осто являются набор ом соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно

выделить основные и сопутствующие ценности. Содер жание ор ганизационной культуры

определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Опр еделённый набор связанных между собой ценностей характерен для культуры

конкретной организации и соответству ет стилю руководства, ор ганизационной структуре,

стр атегии, системе контроля. Возьмём для пр имер а вновь создаваемую компанию.

Руководитель будущего пр едпр иятия, в соответствии со своими у беждениями, считает, что

люди, которые будут у него работать, – твор ческие, инициативные, честные. Он будет

собирать в команду людей в соответствии со своими у беждениями. Руководитель будет

доверять своим подчинённым, делегировать полномочия, поощрять инициативу , твор чество.

Ценностями в такой ор ганизации будут «инициатива», «доверие», «твор чество»,

«самостоятельность» и т. п. Естественным будет демократический стиль руководства,

децентр ализованная структура, мягкая система контроля. Если же, наоборот, руководитель

считает, что подчинённым нельзя доверять, что они ленивые пр ойдохи и недостаточно знают

и умеют для самостоятельного выполнения своих обязанностей, соответственно, структура

будет центр ализованной, стиль руководства – автор итарный, жесткая система контроля,

миниму м инфор мации. Скорее всего личностные качества будущих р аботников, их

ценностные ор иентации будут мало волновать такого руководителя. Ценностями такой

ор ганизации будут – «малые у силия», «подозр ительность», «власть», «безопасность»,

«Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак».

Как пр авило, люди стр емятся оправдать ожидания окружающих. Если подобные

ценности будут напр авлять действия руководителя, будут подтверждаться в пр иказах,

распор яжениях, обр ащениях, то через некотор ое время подчинённые действительно начну т

соответствовать установкам руководителя.

3.2.2. Нормы

Нормы – тр ебования к поведению владельца роли, человека, занимающего

опр еделённу ю сту пеньку в структуре организации, обществе, семье.

Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но

имеют менее устойчивый характер, чем ценности.

Согласу ются с ценностями,

обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на

поведение пр и наличии санкций, которые формируются одновр еменно с нор мами.

Следование у своенным и включённым в структуру личности нормам становится

самоценным поведением, и неследование им вызывает негативну ю реакцию, человек

санкциониру ет себя сам (чувство вины, тревоги, пер еживания т. п.).

«Социальные нор мы – это истор ически сложившиеся или у становленные стандар ты

поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и гр у ппы

необходимым условием для включения в опр еделенное социальное целое» [31].

Нормы поведения – тр ебования, которые общество предъявляет своим членам, и с

помощью которых общество регулирует, а также напр авляет, контролирует и оценивают их

поведение. Пр инимая и реализуя в своём поведении опр еделённу ю систему нор м и

связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в гр у ппу лиц, разделяющих,

пр инимающих и р еализу ющих данну ю систему ценностей. Напр имер , высказывать пр ямо

свои пр етензии и мысли не пр инято в ор ганизации, р аботники боятся наказания (возможно,

неявного, косвенного). В р езультате такого поведения руководство не знает истинного

положения дел, настр оения персонала, нужды и пр облемы основных р аботников

ор ганизации.

Для нас наибольший интерес пр едставляют нор мы, пр изнаваемые членами

ор ганизации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают

ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются опр еделенные пр авила. Они

включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации.

Большинство норм, регламентирующих ор ганизационное поведение, внедр яются через

санкции, пр именяемые руководством или другими членами ор ганизации, и/или через

интер иор изацию (внутреннее у своение, пр инятие) пр авил.

Фу нкции нор мы: нор мы регламентируют собственное поведение человека и поведение

других, избавляя от необходимости всякий раз решать типову ю задачу и, позволяя

предсказать поведение другого, облегчают коор динацию совместных действий. Соблюдение

нор м позволяет не совер шать типовые для данной ситу ации ошибки. И, наконец, они

содержат пр едписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Близким к социальным нор мам по фу нкциям понятием является «пр авило». Правило

входит составным элементом в некоторые нор мативные обр азования, такие как социальная

роль, сценарии, социальные установки.

С социальной (или иной) ролью тесно связан ряд пр авил, которым необходимо

следовать в р азличных ситу ациях, находясь в данной роли.

Сценарии, или скрипты, есть не что иное, как последовательная совоку пность пр авил.

Установка связана с р ешением личности следовать опр еделенным пр авилам, на ее

взгляд, наиболее подходящим для конкретной ситу ации. На личностном уровне пр авило,

естественно, увязано с мотивационной составляющей.

Когда говорят, что кто-то следу ет пр авилу, то обычно имеют в виду, что он знает это

пр авило, осознает, что оно пр именимо в конкретных ситуациях, и что это знание оказало

влияние на поведение данного человека. Таким образом подчер кивается большая

когнитивная доминанта, обусловливающая поведение человека в пр отивовес

мотивационным составляющим, определяющим другие типы поведения.

Другой важной характеристикой, отличающей пр авило от других нор мативных

концептов, является р азделяемость пр авила другими членами ор ганизации или, по кр айней

мер е, гр у ппы. Можно следовать норме, находясь ср еди людей, эту норму не разделяющих.

Это может вызвать неодобр ение, но сам смысл поведения останется сохр аненным. Другое

дело пр авило. Оно может су ществовать только тогда, когда су ществу ет согласие в пер иод

его использования. Если этого нет, то следование пр авилу делает поведение бессмысленным.

Правила возникают для выполнения каких-то задач или в силу социальных пр ичин, с

тем, чтобы регламентировать, контролировать р азличные формы делового взаимодействия.

Обычно пр авила пр ивязаны к определенной ситуации и касаются конкретной гру ппы людей.

Нормы и пр авила не являются чем-то статичным. Это динамические обр азования,

которые имеют тенденцию изменяться под воздействием определенных факторов.

Они сохр аняются на индивиду альном уровне до того момента, пока их соблюдение является

фу нкционально полезным для ор ганизации, гр у ппы или отдельных людей. В противном

слу чае они могу т сохраняться лишь в нор мативных документах.

Действие этого механизма в определенной степени зависит от индивиду альных

особенностей человека и, пр ежде всего, от особенностей его мотивационной сферы и уже

сфор мир овавшейся когнитивной кар тины мир а в части правил, нор м и установок,

касающихся ор ганизационного поведения.

Примером нор м поведения руководителя – требования к одежде (строгий костюм или

специальная рабочая одежда), к манер е разговора, стилю обр ащения и т. п. Эти тр ебования

будут меняться в зависимости от того, с какой ценностью согласу ются нормы поведения в

данной ор ганизации. Напр имер, если «иерархия», «авторитет», «власть» являются

ценностями на фирме, то руководитель будет одет подчёр кну то стр ого, будет держать

дистанцию в разговоре, в поведении, использовать статусные знаки. Если ценностями

являются «сотру дничество», «демократия», «твор чество», «изменения», то и одежда

руководителя и манер а общения будут более демокр атичными.

Основным механизмом у своения ценностей и нор м является демонстр ация их

значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в р азличных

нор мативных документах, согласованность пр инципов кадровой политики с принятыми и

желанными ценностями и нормами. Разработку пр инципов, элементов и мер опр иятий по

внедрению ор ганизационной культуры необходимо осуществлять совместно с руководством

пр едпр иятия, которое должно определять основные характеристики желаемой

ор ганизационной культуры. Этот процесс на р оссийских пр едпр иятиях только начинается и

часто не определены отделы и слу жбы, которые должны этим заниматься (обычно изу чение,

фор мирование и р азвитие ор ганизационной культуры становится фу нкцией службы

персонала).