68
пр одвижения и стату сов. Сиюминутные сообщения, определяемые каждодневным
поведением лидера, могу т подкр епляться в долговр еменной пер спективе системой
поощр ения, пр инятой в организации. Если сообщения разных уровней будут пр отиворечить
друг другу, мы можем полу чить чрезвычайно конфликтную ор ганизацию, обладающую
неясной культурой или вообще её не имеющу ю» [44, с. 212].
«В молодых ор ганизациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и
официальные заявления – факторы закр епления, а не формирования культуры. Когда
ор ганизация вступает в пор у зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в
пер вичные «ку льту росоздающие» механизмы, которые будут огр аничивать действия
будущих лидеров. Я называю эти механизмы вторичными постольку, поскольку они
работают только пр и соответствии пер вичным механизмам, обсуждавшимся выше. Будучи
непр отиворечивыми, они способствуют созданию ор ганизационных идеологий и
фор мализации нефор мальных уроков, воспр инятых в начальный пер иод су ществования
ор ганизации, в слу чае же их пр отивор ечивости они либо будут игнор ир оваться, либо станут
источниками конфликта» [44, с. 213].
«Как показывает опыт успешных западных кор пор аций, их руководители;
пр идер живаются других, нежели р оссийские пр едпр иниматели, моделей поведения,
ор иентир ованных на пр именение совр еменных технологий командного менеджмента.
Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний пр езидент американской инженер но-
стр оительной кор пор ации “Betchel Group ”, анализиру ет истоки успехов своей компании»
1
.
Он считает, что р еализация философии кор пор ативного управления «непр ер ывное
у совер шенствование» (Continuous Improvement), которая пр ивела к долговр еменным
финансовым успехам компании и обеспечила ей р епу тацию надежного пар тнер а, чье
качество пр одукции и услуг не вызывает сомнений у потр ебителей, была бы невозможной,
если бы руководство последовательно не р еализовывало свою собственную, основанну ю на
командном духе, модель руководства. Эта модель пр едполагает, что каждый эффективный
руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, пр еодолевая собственные
корыстные эгоистические интер есы, действовали во благо ор ганизации. Внимание
управленческой команды было сфокусировано на:
• учете финансовых интересов потр ебителей;
• способности пр обу ждать энергию подчиненных на достижение будущих
резу льтатов;
• у креплении чувства собственника у членов управленческой команды;
• создании атмосфер ы доверия путем поддер жания личным пр имером высших
стандар тов качества в работе.
Чтобы у правленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотр я на
свой пост и высокий стату с, должен быть готов делегировать властные полномочия своим
коллегам, должен быть открыт кр итической самооценке и оценке коллег, поддер живать
дисциплину и сохр анять толер антность в любых, самых сложных условиях. Высокая
эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только у множение
у силий и способностей каждого дает синер гетический эффект пр и р ешении самых сложных
проблем.
С. Бетчел подчер кивает, что к началу 90-х годов насту пила совершенно новая эр а в
жизни бизнес-структур: на смену внутренней конку р енции между менеджер ами корпорации
пр ишла эпоха кооперации, нашедшая свое концентр ир ованное выражение в командном
подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очер чивание полномочий и уровня
ответственности ведущих руководителей кор пор аций. Глобализация побу ждает руководство
частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотр удничеству с пр авительством,
что, в свою очер едь, дает импу льс для р ефор мирования госу дар ственной бюрократии.
1
Betchel S.D. Reflections on success // Daedalus. – Cambridge, 1996. – Vol. 125, № 2. – P. 147–166.