Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 9.2

Параметры культуры

Тип культуры

Взаимодействие

с внешней средой

Размер и структура

организации

Мотивация

персонала

Примечания

1. Культура

«оранжереи»

Не интересуется

изменениями внеш-

ней среды

Бюрократическая

система

Персонал слабо

мотивирован

Характерна

для гос.

предприятий,

конфор-

мизм,

анонимность

отношений

2. Культура

«собирателей

колосков»

Стратегия зависит

от случая

Мелкие и средние

предприятия,

структура архаична.

Функции распылены

Персонал слабо

мотивирован

Уважение к

руководству

– основа

системы

ценностей

3. Культура

«огорода»

Стремление

сохранить

доминирующие

позиции на тра-

диционном рынке

Пирамидальная

структура

Низкая Используют

испытанные

в прошлом

модели

с внесением

в них

минимума

изменений

4. Культура

«французског

о сада»

То же Крупные предприятия,

бюрократическая

система

К людям относятся

как к винтикам,

необходимым для

функционирования

системы

Несколько

изменённый

вариант

«огорода»

(например,

IBM)

5. Культура

«крупных

плантаций»

Постоянное приспо-

собление к изме-

нениям окружения

Крупные предприятия,

имеющие 3–4

иерархических уровня

Степень мотивации

достаточно высокая

Поощряется

гибкость

персонала

6. Культура

«лианы»

Ориентация каж-

дого работника на

требования рынка

Сокращённый до

минимума управ-

ленческий аппарат

Высокая Широкое

использован

ие

информатики

7. Модель

«косяка рыб»

Высокая ориентация

на изменения рынка.

Гибкость,

маневренность

Структура

и поведение

организации

изменяются

в соответствии

с изменениями рынка

Высокая Особые

требования

к интеллекту

ально й

гибкости

персонала

8. Культура

«кочующей

орхидеи»

Исчерпав

возможности одного

рынка, переходят

к другому

Неформальная, пос-

тоянно меняющаяся

структура. Огра-

ниченное количество

работников

Относительно

низкая

Цель –

предложить

единственны

й в своём

роде товар

(рекламные

агентства,

консульта-

ционные

фирмы)

9.7. Типология У. Оучи

Кр у пнейший американский специалист в области управления У. Оучи пр едложил свой

вариант типологии ор ганизаций, который базируется на р азличиях в р егуляции

взаимодействий и отношений. По Оучи су ществу ет три наиболее р аспространенных типа

культуры: рыночная, бюрокр атическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и

пер сонал такого типа ор ганизаций ориентир уется главным образом на р ентабельность.

Бюрокр атическая культура основывается главным образом на системе власти,

осу ществляющей р егламентацию всей деятельности предприятия в форме пр авил,

инстр у кций и пр оцеду р .

Клановая культура – элемент неформальных ор ганизаций и является дополнением к

двум вышеу казанным. Люди в такой ор ганизации объединены какой-либо разделяемой

всеми системой ценностей.

Типология Ф. Клукхона и Ф. Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек, а позднее и

Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изу чали культурные ор иентации руководителей и

сотрудников фирм разных стр ан и их значение для менеджмента. Как пр едставлено

в табл. 9.4 для измер ения культурных р азличий Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек использовали

шесть пар аметр ов: личностные качества людей; их отношение к пр ир оде и к мир у ; их

отношение к другим людям; ор иентацию в простр анстве; ориентацию во вр емени; ведущий

тип деятельности.

Таблица 9.4

Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций

Восприятие

личности

Человек хороший

В человеке есть

хорошее и плохое

Человек плохой

Восприятие мира

Человек доминирует

над природой

Гармония Подчинение природе

Отношения между

людьми

Строятся

индивидуально

Строятся в группе

латерально

Строятся в группе

иерархически

Ведущий способ

деятельно сти

Делать (важен

результат)

Контролировать

(важен процесс)

Существовать (всё

происходит спонтанно)

Время Будущее Настоящее Прошлое

Пространство Частное Смешанное Публичное

Предполагается, что каждый тип ор иентации отражается на уровне поведения и

отношений, и что люди р азличных культурных ор иентаций по-разному отвечают на такие

вопросы: кто я, как я воспр инимаю мир , как я отношусь к другим людям, как я действую, как

я использу ю простр анство и время?

Н. Адлер, использу я данну ю типологию, провела ср авнительный анализ особенностей

амер иканской ор ганизационной культуры и культурной ор иентации представителей других

стр ан (табл. 9.5).

По мнению Н. Адлер американцы тр адиционно рассматривают человека как

совокупность добра и зла. Они увер ены, что способны изменить себя и других, увер ены в

возможности улучшения через изменения. Другие культуры р ассматривают человека либо

как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе

существо (у топические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют

тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему

вообще. Можно ли пр идер живаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может

стать лучше? Общества и ор ганизации различаются в той степени, в которой они у вер ены,

что взрослые люди могу т меняться, становиться лучше.

Таблица 9.5

Параметры

культуры

Американская культура Контрастная культура

Человек хороший Человек плохой Природа

человека

Смесь добра и зла.

Изменение возможно.

Подчёркивается значение тренинга

и развития; необходимо дать человеку

возможность научиться работать

Изменение невозможно.

Подчёркивается значение отбора

и соответствия: необходимо выбрать

правильного человека на рабочее место

и не ждать, что он изменится

Гармония с природой Подчинение

природе

Отношение

человека

к природе

Человек доминирует над природой.

Политические решения принимаются

в пользу того, чтобы использовать

природу для удовлетворения

потребностей людей, т. е. строить

дамбы, дороги и т. д.

Политические решения принимаются

в пользу того, чтобы сохранить природу

Отношение

человека

к другим

людям

Индивидуализм.

Менеджер по персоналу

ориентируется на академические

и трудовые достижения кандидатов

при подборе кадров.

Решения принимаются индивидуально

Группа (иерархическая или латеральная).

Менеджер по персоналу ориентируется

на родственные и иные связи кандидата

при подборе кадров.

Решения принимаются в группе

Контролировать Существовать

Ведущий

способ

активности

Делать.

Сотрудники много работают

для достижения целей; сотрудники

максимизируют работу

Сотрудники работают лишь столько, сколько

необходимо для выживания: сотрудники

минимизируют работу

Концепция

пространства

Частное

Руководитель проводит важную

встречу в большой комнате,

за закрытыми дверями, ему помогает

секретарь, не допускающий

перебивающих реплик

Публичное.

Руководитель проводит важную встречу в

комнате средних размеров, двер и постоянно

открывают сотрудники и посетители,

перебивая работу

Прошлое Настоящее Ориентация

во времени

Будущее / настоящее

Политические заявления относятся

к 5-, 10-, 15- и 20-летним целям;

внимание фокусируется на

сегодняшнем дне; инновации.

Гибкость. Динамика; особое значение

придается изменению будущего

Политические заявления этого года

отражают политические заявления 10-летней

давности, компании опираются на традиции,

которые они использовали в прошлом, для

достижения будущего

Амер иканцы – индивиду алисты. Они ор иентир уются на личностные характеристики и

достижения людей. Ценят личное благосостояние выше гру ппового. В противоположность

этому, пр едставители гру ппоориентир ованных обществ считают благополучие гр уппы более

важным, чем личное благосостояние.

Доминиру ющий способ деятельности амер иканцев – действие. Для них важно

получение р езультата, работа в соответствии с измер имыми стандар тами, получение

вознагр аждения. Способы мотивации служащих: содействие пр одвижению по слу жбе,

повышение, пр емии и другие формы общественного пр изнания.

Для других культур хар актер но позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно:

для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию. Работа в

течение и для теку щего момента. Если менеджер ы в таких культурах не находят

удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят: они не будут

работать только для полу чения будущей нагр ады.

Представители культуры, ор иентир ованной на результат деятельности, более активны,

они пытаются достигну ть в жизни большего. Пр едставители культуры, ор иентир ованной на

существование, более пассивны, они жду т, что пр оизойдёт в жизни, полу чая новый опыт.

Общества и культуры по-разному использу ют время. Одни ор иентир у ются на прошлое,

другие на настоящее или будущее. Ор иентир ованные на прошлое культуры полагают, что

планы должны р азрабатываться в соответствии с обычаями и тр адициями общества, что

инновации и изменения оправданы, только если они соответству ют пр ошлому опыту.

В противоположность этому ор иентир у емые на будущее культуры полагают, что они

должны р ассматривать планы в соответствии с пр оектир у емой будущей пользой, пр ибылью,

и меньше учитывают прошлые социальные или ор ганизационные обычаи и тр адиции.

В отличие от большинства север оамер иканцев многие евр опейцы ор иентир ованы на

прошлое. Они полагают, что сохр анение истор ии и пр одолжение прошлых тр адиций

очень важно.

Таким образом, культуры разных стр ан и ор ганизаций существенно различаются.

Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются слу чайными и

определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте мы не

обращаем внимание на особенности нашей культуры. Когда мы у станавливаем контакт с

людьми других культур, мы осознаем нашу у никальность и начинаем замечать наши

р азличия. В течение многих лет люди думали, что деятельность ор ганизаций находится вне

влияния культуры. Сегодня всё очевиднее становится, что на каждом уровне культура

глубоко влияет на деятельность ор ганизации.

Изменения внешней ср еды ор ганизации характеризуют не только экономическую

сторону ор ганизационной и индивидуальной жизни, но затр агивают и социальное

простр анство. Последние десятилетия ознаменовались р азвитием информационной и

тр анспор тной систем, систем средств связи. Это р азвитие, с одной стороны, облегчает

желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, пр овоцир у ет

утверждение обезличенности, сокр ащение коллективной жизни индивида, у людей тер яется

способность к сопер еживанию. Состоянию отчу ждённости содейству ет и техническое

разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач.

Кр изис переживаемый обществом, усугубляет ситу ацию. Одним из проявлений общего

кризиса слу жит кр изис ценностей, или фундаментальных нор м, позволяющих человеку

осу ществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности

социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределённым, они

теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишённым структуры защиты,

которая была у стар ших поколений. Он начинает испытывать чувство «хрупкости точки

бытия».

В такой ситу ации ор ганизация, сотрудником которой является человек, может

предоставить индивиду защиту пр отив депрессивной тревоги и тревоги пр еследования.

Создание и утверждение кор пор ативной культуры содейству ет процессу идентификации

личности и даёт возможность заполнить индивидуальну ю и социальну ю пустоту,

отчу ждённость нынешнего периода.

Ключевым понятием для опр еделения организационной культуры является

человеческая среда. Свойства ор ганизационной культуры базируются на таких

существенных пр изнаках, как всеобщность, нефор мальность, устойчивость. Культура

является продуктом взаимодействия формальной ор ганизации; отдельных индивидов –

членов ор ганизации, обладающих целым спектр ом индивиду альных интересов и

потр ебностей; социальных групп, сформировавщихся в пределах организации; внешней

среды ор ганизации, пр едъявляющей свои тр ебования к способам её жизнедеятельности.

Все интересы, потр ебности, целевые фу нкции, су ществу ющие в пространстве

экономической ор ганизации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют

феномен ор ганизационной культуры [4, с. 59–93].

10. СОДЕРЖАНИЕ И ПОКАЗАТЕЛИ АНАЛИЗА

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

10.1. Содержание организационной культуры

Рассмотрев все составляющие ор ганизационной культуры, необходимо отметить, что ее

содержание определяется теми ценностями, пр едставлениями, нормами, тр адициями,

мифами и т. д., которые истор ически сложились как наиболее ценные для организации.

Содер жательные особенности организационной культуры связаны пр ежде всего с

пер еживавшимися кризисами и способами, которые пр именяли для выхода из этих кр изисов.

Чтобы понять ор ганизационну ю культуру, ну жен р етр оспективный взгляд на условия

возникновения и сохранения базовых пр едположений, основополагающих ценностей и

пр инципов, пр ису щих данной ор ганизации.

Прежде всего, необходимо обратить внимание на то, каким образом гр уппа

(ор ганизация) решала основные пр облемы собственного выживания.

Наиболее пр иемлемой для этой цели пр едставляется модель, разработанная в рамках

социологии гр упповой динамики, основанная на стр огом разделении гр у пповых проблем:

1) выживания и адаптации пр и изменении внешних условий су ществования гр у ппы;

2) интеграции вну тр енних процессов, обеспечивающей возможность названного выше

выживания и адаптации.

Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные

пр облемы, с которыми любая гру ппа сталкивается с момента своего возникновения и до

достижения ею стадии зрелости и упадка.

«Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен пр оцессу создания

самой гр у ппы, поскольку “сущность” гру ппы, хар актер ные для ее участников образ мысли,

взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного

обу чения, выражаются в системе пр инятых гр у ппой представлений, которые я и называю

культурой данной гр у ппы. Вне гру ппы культура не существует, если же некая совоку пность

людей не обладает опр еделенным набор ом коллективных представлений или минимальным

уровнем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о гр у ппе. Развитие

гр у ппы и фор мир ование культуры является внутренне взаимосвязанными процессами,

пр ичем оба этих процесса считаются следствием опр еделенных действий лидеров и

коллективного опыта гр у ппы» [44, с. 65–66].

Отдельные аспекты или пр облемы внешней адаптации и выживания определяют

особенности цикла пр испособления, который должен совер шаться любой системой пр и

изменении внешних условий. Отдельные элементы цикла могу т быть р еализованы

последовательно или одновр еменно:

• миссия и стр атегия: достижение общего понимания основной миссии

ор ганизации, её главных задач, а также явных и тайных фу нкций.

• цели: достижение консенсуса пр и постановке конкретных целей, определяемых

основной миссией ор ганизации.

• средства: достижение консенсуса пр и определении средств достижения

поставленных целей, таких как: организационная структура, р азделение труда,

система компенсаций и система руководства.

• оценка: достижение консенсуса пр и задании кр итер иев оценки работы гр у ппы,

решающей определённые задачи, такие как информационная и контр ольная

система.

• коррекция: достижение консенсу са пр и опр еделении стр атегии испр авления пр и

отклонении от цели.

Формирование коллективных представлений о миссии и стратегии

Каждая новая гр у ппа или ор ганизация должна обладать пр инятой всеми её членами

концепцией р ешения основной пр облемы её су ществования, исходя из которой она в

основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего

бытия. В большинстве коммер ческих ор ганизаций это общепр инятое понятие так или иначе

сводится к пр облеме экономического су ществования и р азвития, что, в свою очер едь,

означает сохр анение хор оших отношений с основными заинтер есованными лицами и

гр у ппами: 1 – с инвестор ами и акционер ами; 2 – с поставщиками; 3 – с менеджер ами и

сотр у дниками; 4 – с обществом и пр авительством (что не менее важно); 5 – с потр ебителем,

желающим ку пить товар или услугу.

«Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и

существованию ор ганизации является поддер жание опр еделенного баланса интересов

указанных групп и что миссия ор ганизации, как пр авило, набор представлений о её основных

сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отр ажением

названного баланса. Обращать все внимание на одну из пр иведённых групп интересов было

бы ошибкой, поскольку все они в их совоку пности составляют ср еду , в которой ор ганизация

должна добиться успеха»

М иссия служит выполнению не одной, а ср азу нескольких фу нкций, часть из которых

существует в скр ытом, латентном виде, тем самым обеспечивая у стойчивость объявленной

ор ганизационной идентичности. Важность этих латентных фу нкций представляется

неочевидной до той пор ы, пока пер ед ор ганизацией не возникнет вопрос о том, следу ет ли ей

продолжать свою деятельность.

«Вну тр енние дебаты вызываются у частниками гр у ппы, имеющими различные

представления о том, какой должна быть действующая система пр иор итетов, пр и этом

ор ганизация вырабатывает коллективное представление о вер шине данной иерархии. Если

такой всеобщий пр иор итет не будет избран, гр у ппа может расколоться или даже прекр атить

своё существование. Если же дебаты пр иведут к выработке единого представления о миссии

и смысле ор ганизации, у неё возникнет четко определённый культурный остов,

поддер живающий систему у беждений и пр едставлений высшего руководства.

Таким образом, одним из центр альных элементов любой культуры являются

коллективные пр едставления членов ор ганизации о су ти её деятельности и её основной

миссии или фу нкции. Эти представления могу т не осознаваться самими членами

ор ганизации, однако их можно выявить пр и р ассмотр ении стр атегических р ешений,

пр инимаемых руководством ор ганизации» [44, с. 68–69].

Коллективные представления о конкретных целях,

определяемых основной миссией организации

Общность в понимании главной миссии ор ганизации не гарантирует того, что члены

ор ганизации будут согласны с общностью целей. М иссия зачасту ю понимается достаточно

абстр актно и не получает должного вербального выр ажения.

«Для достижения общности целей гр у ппе необходим общепр инятый язык и

коллективные представления о базовых логических операциях, посредством которых можно

пер ейти от таких абстр актных или общих вещей, как миссия, к конкретным целям

разработки, производства и продажи р еальных продуктов и услуг в опр еделённых

стоимостных и вр еменных пределах.

Таким образом, цели могу т задаваться на нескольких уровнях абстр акции и иметь

р азличные горизонты пр огнозир ования. Пр инятие р ешений, которые могли бы работать

многократно, возможно только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели

ор ганизации в качестве потенциальных элементов. Как только подобный консенсу с будет

достигну т, представления о целях стану т весьма у стойчивым элементом культуры данной

гр у ппы» [44, с. 70].

Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей

Гр у ппа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней

отсу тствует консенсус по вопросу о ср едствах, которые надлежит использовать для

достижения поставленных целей. Используемые ср едства определяют каждодневную

ор ганизационну ю активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно

единоду шным. Мало задаться амбициозными целями, необходимо решить вопросы

разработки, финансир ования, производства и р еализации продуктов или услуг. Конкретным

набором таких соглашений будет не только «стиль» ор ганизации, но и хар актер задач,

разделения труда, ор ганизационной структуры, системы поощр ений, систем контроля и

инфор мации.

Производственные навыки, технология и познания, пр иобр етаемые гру ппой,

опр еделённым образом реагирующей на изменение внешних условий, также становятся

частью культуры, если в ор ганизации существу ет общность видения их сути и способов их

использования.

При разработке средств, пр и помощи которых гр у ппа намер евается достигну ть

опр еделённых целей, многие ее вну тр енние пр облемы полу чают частичное р азр ешение.

Внешняя пр облема р азделения труда пр иводит к у становлению структуры – кто будет

добывать знания, кто будет у власти. Система работы гру ппы задает гр аницы и пр авила,

которых должны пр идер живаться ее члены.

Разделение труда и р аспр еделение ролей могу т р ассматр иваться как следствие

распределения физической и любой иной собственности, поскольку ролевое р аспр еделение

неизбежно ведёт за собой р азличия в стату се и в уровне вознагр аждения, а также приводит к

появлению тех или иных пр ивилегий. Соответственно само распределение ролей и

единоду шное пр инятие членами гр у ппы его кр итер иев становится не только ср едством,

использу емым для достижения каких-то целей, но и средством р ешения ряда вну тр енних

проблем.

Таким образом, изменение ор ганизационных структур и процессов является кр айне

сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только пр облемы внешней

эффективности, но также и пр облемы, вызываемые перераспределением внутренней

«собственности». Аналогичным образом изменение системы вознагр аждения и системы

распределения стату сов внутри ор ганизации может оказаться затруднительным постольку,

поскольку оно может повлиять на пр оцесс производства работ и возможность достижения

поставленных целей. По этой пр ичине ор ганизационный анализ начинает пр иближаться к

анализу социотехнической системы, учитывающей формальные технические пр иёмы

р ешения тех или иных задач и их взаимосвязь со стату сным, зональным и ролевыми

системами ор ганизации.

Следовательно, мы можем сказать, что культурные представления, связанные со

средствами, использу емыми для достижения поставленных целей, неизбежно затрагивают

вну тр енние пр облемы стату са и самоотождествления, что лишний раз говорит о

комплексном хар актер е анализа использу емых ор ганизацией ср едств и изменения пу тей

достижения организацией ее целей. Достижение консенсуса в вопросе опр еделения

пр именяемых ор ганизацией средств пр иводит к появлению опр еделённых типов поведения и

артефактов, которые со вр еменем начинают воспр иниматься как зримая манифестация

данной культуры. Если те или иные поведенческие модели и паттерны оказываются

успешными и уместными, они становятся для членов организации своеобразным залогом ее

стабильности и потому всячески отстаиваются ими.

Коллективные представления о критериях оценки результатов

Гр у ппа, осуществляя деятельность, должна иметь консенсу с по вопросу оценки

резу льтатов этой деятельности, т. к. пр и отсутствии оценки гр уппа не может корректировать

деятельность должным образом. Если члены гр у ппы будут пр идер живаться р азличных

концепций оценки р езультатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны

пр едпр инимать корректирующие действия [44, c. 73].

Пр инятые ор ганизацией способы оценки ее собственной деятельности и ср едства для

пр оведения этой оценки (использу емый для этого кр итер ий и соответству ющая ему

инфор мационная система) при наличии консенсуса становятся центр альными элементами ее

культуры. Если же консенсус не достигается, а сильные субкультуры исходят из р азличных

представлений о кр итер иях оценки резу льтатов деятельности организации, в ор ганизации

возникают сер ьёзные конфликты, которые потенциально способны лишить её возможности

адекватно р еагировать на внешние факторы.

Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления

Последняя пр облема, требующая достижения консенсуса, связана с опр еделением и

р еализацией действий, необходимых для смены курса организации, если инфор мация

свидетельству ет о том, что гру ппа отклоняется от заданной цели – продажи падают,

удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, пр ибыль снижается, новая пр оду кция

выходит с опозданием, основные потр ебители жалуются на скверное качество пр оду кта

и т. д. – каким образом может быть выявлена и у стр анена причина этого явления?

Если продукт потер пел неу дачу на рынке, как следует посту пить руководству

компании: уволить менеджер а этого пр оду кта, пересмотр еть маркетинговую стратегию,

повысить качество нау чно-исследовательских работ, образовать многопрофильную

диагностическую гр у ппу или скрыть сам факт неу дачи и незаметно произвести новые

назначения [44, c. 76].

Ор ганизационная культура оказывает влияние на состояние окружающей

пр оизводственной среды, на производительность труда, удовлетворенность трудом,

отношение к труду, на рост, р азвитие сотрудников, повышение их квалификации, на

мотивацию труда, на трудовую адаптацию р аботника, на имидж организации.

На производительность труда культура ор ганизации влияет опосредованно, через

сокращение срока трудовой адаптации: эффективная ор ганизационная культура ускоряет

процесс включения р аботника в нову ю трудовую ситу ацию.

Ор ганизационная культура, выполняя фу нкцию интегр ации, создает атмосферу

сотр у дничества, которая помогает ускорить пр иобр етение необходимых навыков, пр иемов

труда, у меньшает боязнь риска – успешнее проходит профессиональная адаптация; и

наоборот, тр ебование исключить ошибки может пр ивести к постоянным пер епр овер кам,

перестр аховкам, резкому возр астанию трудоемкости, усталости, что может отразиться на

психическом здоровье р аботника.

В том случае, если основные ценности нового р аботника совпадают с основными

ценностями ор ганизационной культуры, то социально-психологическая адаптация проходит

быстрее и легче, в пр отивном слу чае, когда основные ценности р аботника не совпадают или

пр отивостоят ценностям данной ор ганизации, то адаптация идет тяжело и медленно и может

окончиться даже уходом р аботника из ор ганизации.

Влияние ор ганизационной культуры на удовлетворенность трудом обу словливается

социально-психологической составляющей условий труда (социально-психологическим

климатом, взаимоотношением с руководителем, своеобразием ор ганизации – р итуалами,

тр адициями).

Такая составляющая ор ганизационной культуры, как политика пр едпр иятия по

отношению к р аботникам и качеству пр оду кции, определяет отношение к труду.

В конечном итоге влияние ор ганизационной культуры на р аботника проявляется двумя

пер еменными характеристиками – удовлетворенность трудом и отношение к труду.

Дисциплина труда, качество пр оду кции в большинстве слу чаев напр ямую зависят от того,

являются ли эти пар аметр ы ценными для ор ганизации, степени пр инятия этих ценностей, а

также от состояния хар актер истик – удовлетворенность трудом и отношение к труду.

Ор ганизация становится более гибкой, способной выжить в быстр оменяющихся

условиях, конку р ентоспособной, если руководство культивирует в ор ганизации постоянное