Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием
Подождите немного. Документ загружается.
31
● накладные расходы: необходимо установить расходы на покупку инст+
рументов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за элек+
троэнергию, водопровод и прочие услуги, на заработную плату управ+
ленческого персонала и т.д.
Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансо+
вых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации по+
тенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколь+
ко денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги
и покрыть текущие расходы начального этапа, и о том, каким образом можно
получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.). Одной из самых
сложных задач при составлении бизнес+плана является проведение анализа
цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей ры+
ночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческой
тайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значитель+
но отличаются от цен реальных поставок из+за использования разнообразных
скидок. При формировании цен на продукцию необходимо учитывать и различ+
ные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их
динамики.
Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оце+
нить жизнеспособность проекта: прогноз доходов и расходов на первые три года;
прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; балан+
совый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пас+
сивов предприятия на год вперед (балансовый отчет). Прогноз расходов и до+
ходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока
реальных денег должен показать способность предприятия своевременно оп+
лачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состо+
яния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления
и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует
финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает акти+
вы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные
владельцем предприятия и его партнерами.
Стратегия развития информационных технологий
на предприятии
В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с по+
мощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как прави+
ло, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпо+
ративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии
Стратегия развития информационных технологий на предприятии
32
Глава 2. Планирование развития предприятия
создания корпоративной информационно+управляющей системы (КИУС) пред+
приятия в целом.
Под ИТ+стратегией следует понимать формализованную систему подходов,
принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты
КИУС. Целью проекта по разработке ИТ+стратегии является организация
интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных
технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям
развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспе+
чить:
● совершенствование системы управления;
● целенаправленное планирование и внедрение информационных техно+
логий;
● ориентацию информационных технологий для решения проблем биз+
неса;
● создание единого информационного пространства предприятия;
● снижение совокупной стоимости владения информационными техноло+
гиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т.д.);
● сокращение сроков внедрения новых информационных технологий,
получение быстрых и тиражируемых результатов;
● повышение эффективности используемых информационных технологий
и отдачи от инвестиций в информатизацию;
● возможность быстро и экономично расширять информационную инф+
раструктуру в будущем;
● повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.
Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее
руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на
следующие вопросы:
● Как определена стратегия бизнеса?
● Каково текущее состояние информационных технологий?
● Как должно выглядеть их будущее?
● Какие методологии и продукты должны использоваться?
● Какая технологическая архитектура должна быть построена?
● Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?
● Насколько корректны имеющиеся инициативы?
Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия
и отражает следующие факторы:
● роль информационных технологий в решении проблем развития биз+
неса;
33
● состав основных направлений развития информационных технологий
и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппирован+
ных по приоритетам реализации;
● поэтапный план внедрения, использования и развития информацион+
ных технологий на 3–5 лет;
● оценку стоимости развития информационных технологий в привязке
к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;
● предложения по организации централизованного управления внедре+
нием, использованием и развитием информационных технологий.
Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информаци+
онных технологий и включающего ее основные компоненты.
Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель
создания документа, его роль в организации работ по развитию и использова+
нию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользо+
вателей и их задачи по развитию информатизации.
Роль информационных технологий в деятельности предприятия.
В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса
и организации управления, формулируются задачи информационных техноло+
гий, поддерживающие решение бизнес+проблем.
Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе
анализируются результаты аудита существующих информационных систем,
осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес+процессам,
выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание
технологической архитектуры и используемых программно+технических
средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетво+
ренности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ+
службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся
экономические параметры текущего состояния информатизации.
Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе про+
водится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в ас+
пекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития
бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии ин+
формационными системами наиболее существенных бизнес+процессов оцени+
вается степень соответствия существующей системы управления развитием
и использованием информационных технологий основным требованиям раз+
вития бизнеса.
Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности
руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или
модификации существующих информационных систем и связанным с этим
организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации
Стратегия развития информационных технологий на предприятии
34
Глава 2. Планирование развития предприятия
системы управления и бизнес+процессов, имеющиеся для проведения пере+
численных работ ресурсы.
Основные направления развития информатизации. В разделе опреде+
ляется общая картина будущего состояния информационных технологий пред+
приятия, осуществляется идентификация и детализация основных направле+
ний развития информатизации с учетом необходимости их согласования
с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точ+
ки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.
Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации.
Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям раз+
вития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений
по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на
требуемый период.
Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результа+
тов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их
влияния на основные показатели деятельности предприятия.
Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимо+
сти реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработ+
ки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей,
путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического
партнера и т.п.).
Требования к организации работ по развитию информатизации.
Предлагается организационная модель развития информационных технологий,
включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных под+
разделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяют+
ся основные принципы управления процессом развития и контроля за соответ+
ствием получаемых результатов ожидаемым.
Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков,
связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия
управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.
С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обес+
печить:
● понимание того, что информационные технологии должны способство+
вать совершенствованию управленческого процесса, а не консервиро+
вать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;
● осознание факта, что развитие информационных технологий требует
постоянного внимания со стороны высшего руководства;
● создание культуры управления с использованием информационных тех+
нологий;
35
● преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой
мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и под+
держки происходящего;
● воспитание собственной группы специалистов, способной квалифици+
рованно решать организационные, технические и прочие вопросы ре+
формирования предприятия и проведения автоматизации.
Более подробно об ИТ+стратегии рассказывается в главе 4.
Стратегия развития информационных технологий на предприятии
ГЛАВА 3
СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ИНВЕСТИРОВАНИЯ
В ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Во всем мире вопросу управления инвестициями уделяется значительное вни+
мание. Практический опыт управления инвестиционными процессами свиде+
тельствует о том, что управление инвестициями в информационные техноло+
гии представляет собой постепенный пошаговый процесс, который происходит
в течение всего времени инвестирования и в значительной степени зависит от
действий высшего руководства предприятия, стабильности управления и ра+
ционального выбора приоритетов менеджмента. В настоящее время форми+
руется устойчивое представление о том, что эффективность инвестиций в ин+
формационные технологии должна определяться не ИТ+подразделением,
а бизнес+подразделениями предприятия. Следовательно, все, что касается ин+
формационных технологий, может иметь отношение к формализации процедур
инвестирования и технических методов оценки отдельных шагов процесса ин+
вестирования. Поэтому в данной главе кратко рассматривается использова+
ние стандарта ISO/IEC 15288 (формализация жизненного цикла информаци+
онной системы, метод “выбор/контроль/оценка”, формальное описание
инвестиционного цикла) и концепции зрелости.
Использование стандарта ISO/IEC 15288
Процесс управления инвестициями согласно стандарту ISO/IEC 15288 отно+
сится не к одному отдельно взятому проекту, а к группе процессов масштаба
предприятия в целом. Указанный стандарт определяет цель процесса управле+
ния инвестициями следующим образом: инициировать и поддерживать успеш+
но идущие проекты, соответствующие целям, стоящим перед организацией.
Стандарт ISO/IEC 15288 содержит самые общие рекомендации по управ+
лению инвестициями в информационные технологии. Он предусматривает
следующие результаты успешного управления инвестициями:
● оценка инвестиционных возможности и потребностей;
● распределение ресурсов и бюджетов;
37
● определение и назначение полномочий по управлению проектами;
● поддержка проектов, отвечающих требованиям организации в целом;
● переориентация или прекращение проектов, не отвечающих требова+
ниям организации.
Предполагается, что в процессе управления инвестициями предприятие
должно решать следующие задачи:
● выбор новых проектов (согласующихся с миссией предприятия);
● отмена или приостановка проектов, не соответствующих миссии пред+
приятия или его инвестиционным возможностям.
Задача поиска инвестиционных ресурсов рассматривается либо как задача
процесса управления инвестициями на предприятии, либо как задача началь+
ной стадии каждого конкретного инвестиционного проекта.
В стандарте предполагается, что каждое предприятие имеет методы, техно+
логии, инструментальные средства и компетентные человеческие ресурсы для
перечисленных работ. Поэтому эти вопросы в стандарте не рассматриваются.
Метод “выбор/контроль/оценка”
В рамках работ по созданию “электронного правительства” в США был разра+
ботан подход к управлению инвестициями, который можно назвать методом
“выбор/контроль/оценка”. Согласно данному методу процесс управления ин+
вестициями в ИТ+проекты разбивается на три фазы.
В течение первой фазы действий – фазы выбора – предприятие должно
сделать следующее:
● выбрать те ИТ+проекты, которые наилучшим образом будут поддержи+
вать выполнение основных задач предприятия или его миссию (назна+
чение);
● провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а так+
же показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, как
рассматриваемый проект получит официальное финансирование.
В течение второй фазы действий – фазы контроля – предприятие должно
гарантировать, что показатели риска и инвестиционных затрат продолжают
оставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные по+
казатели риска и затрат по каким+либо причинам превышены, необходимо
предпринять соответствующие действия, вплоть до отказа от проекта.
Наконец, в течение последней фазы действий – фазы оценки – по мере
окончательного завершения проекта провести сравнение фактических и ожи+
даемых результатов. При этом выполняются следующие шаги:
Метод “выбор/контроль/оценка”
38
Глава 3. Структура процесса инвестирования в ИТ
1. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности
предприятия.
2. Идентифицируются все изменения или модификации в данном проек+
те, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.
3. Пересматриваются принципы управления инвестиционными процесса+
ми на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.
Как показала практика, многие пользователи модели “выбор/контроль/
оценка” считают целесообразным ввести определенную систему приоритетов
относительной важности различных составляющих всеобщего процесса. Эта
проблема не имеет легкого решения. Во+первых, возникает задача расположе+
ния по приоритетам мероприятий по улучшению текущих бизнес+процессов,
что связано с использованием ограниченных и без того ресурсов; во+вторых,
усовершенствования в отдельно взятых процессах в некоторых случаях могут
потребовать от организации бо`льших объемов затрат, чем проведение усовер+
шенствований во всех процессах сразу.
Помимо этого, практика США показала, что большое число организаций
проявляли также интерес к созданию инструментов, которые оказали бы им
помощь в проведении оценок на промежуточных этапах инвестиционного про+
цесса.
Использование модели зрелости
В настоящее время для управления инвестициями широко применяется мо+
дель зрелости предприятия. При использовании этой концепции в качестве
одного из существенных факторов, влияющих на инвестиционную политику
предприятия, рассматривается фактор зрелости предприятия в части управле+
ния инвестициями. Модели зрелости управления инвестициями строятся по тем
же принципам и на основе моделей CMM (Capability Maturity Model) и CPI
(Continuous Process Improvement).
Основные положения этих моделей:
● любой процесс может быть улучшен;
● сразу ни одно предприятие не может перейти с начального уровня зре+
лости (иногда называемого уровнем хаоса) на высший.
Подобно другим моделям зрелости рассматриваемая модель зрелости управ+
ления инвестициями имеет свою иерархическую структуру, а каждый из пяти
уровней зрелости характеризуется критическими процессами, которые, в свою
очередь, определены основными компонентами.
Назовем основные компоненты, обеспечивающие общую унифицирован+
ную структуру для каждого критического процесса:
39
● цель;
● организационные обязательства;
● предпосылки;
● действия;
● подтверждение выполнения.
Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из них
показаны на рис. 3.1.
Цели
Главная причина для вовлечения
в данный критический процесс
и описание желаемых результатов
Предпосылки
Условия, которые должны существовать в пределах организации, для того,
чтобы успешно реализовать критические процессы.
Данный элемент обычно охватывает распределение ресурсов,
учреждение организационной структуры и обучение
Организационные обязательства
Управленческие действия,
которые гарантируют, что критический
процесс запущен, формализован
и будет осуществляться.
Ключевые действия в пределах
этого основного элемента
обычно направлены на формирование
политики предприятия с привлечением
высшего менеджмента
Действия
Ключевые действия, которые
необходимы для осуществления
критических процессов. Действия
осуществляются в течение
определенного времени и приводят
к идентифицируемым результатам.
Ключевые действия в пределах
соответствующего элемента
обычно охватывают процессы
выполнения и отслеживания
работ и внесение корректив по мере
необходимости
Подтверждение выполнения
Документы, артефакты или другие свидетельства, которые
поддерживают утверждение, что ключевые методы в пределах
данного критического процесса осуществляются. Этот основной
элемент обычно включает сбор и верификацию физических,
документальных или свидетельских подтверждений
и обычно опирается на обзоры,
проводимые объективными сторонами
Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов
Использование модели зрелости
40
Глава 3. Структура процесса инвестирования в ИТ
Каждый уровень зрелости строится на основе нижестоящего и путем со+
вершенствования возможности предприятия по управлению инвестициями
в информационные технологии. В табл. 3.1 перечислены все пять уровней мо+
дели зрелости управления инвестициями и дано их краткое описание (согласно
модели СММ выделение уровней зрелости управления инвестициями анало+
гично выделению уровня зрелости управления).
Таблица 3.1. Пять уровней зрелости в модели управления инвестициями
в информационные технологии
Уровень зрелости в модели Описание уровня
управления инвестициями
Уровень зрелости 1: Можно сказать о недостаточном уровне понимания
понимание и осведомленность процессов и методов управления инвестициями.
об инвестициях в информационные Применяемые на практике процессы являются
технологии уникальными для каждого частного случая,
проектноориентированными и характеризуются
широким диапазоном изменения показателей
эффективности достигаемых результатов
Уровень зрелости 2: Начинают отбираться и повторно использоваться
формирование принципов методы инвестиционного управления,
управления инвестициями и формируются их ключевые черты
Уровень зрелости 3: Сформирован законченный портфель инвестиций
разработка законченного в информационные технологии и методы управления
инвестиционного портфеля им, включая увязывание целей организации
и стратегии их достижения с получаемыми
преимуществами и критериями риска
Уровень зрелости 4: Внедряются в практику типовые процессы
улучшение инвестиционных управления инвестициями, которые направлены на
процессов улучшение характеристик управления
инвестиционным портфелем организации
Уровень зрелости 5: Регулярно используется мониторинг инвестиций,
использование информационных методы управления инвестициями акцентируются на
технологий для достижения стратегических результатах бизнеса всего
стратегических результатов предприятия
Тем не менее в настоящей главе приводятся так называемые “критические
шаги” созревания предприятий при переходе от одного уровня зрелости к дру+
гому (иными словами, перечень процессов по управлению инвестициями, ко+
торые должны быть запущены на предприятии).
В табл. 3.2 перечислены критические шаги на каждом из пяти уровней.
В ряде случаев высший уровень зрелости каждому конкретному предприя+
тию, может быть, и не нужен, так как для него предусматривается такое коли+
чество процедур управления, которое может оказаться избыточным. При пе+
реходе от первого уровня зрелости ко второму процессы инвестиционного
управления требуют высокой квалификации персонала. В числе основных