Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием
Подождите немного. Документ загружается.
51
При управлении рисками, связанными с информационными технологиями,
необходимо добиваться следующих целей:
● прозрачности влияния рисков на работу предприятия и четкость выбо+
ра политики предприятия по отношению к существующим рискам:
– деятельность в условиях рисков;
– работа в условиях полного отсутствия рисков;
● уверенности, что ответственность за управление рисками остается за
правлением, при делегировании части своих функций дирекции;
● убежденности в том, что система внутреннего контроля за деятельнос+
тью предприятия охватывает процессы управление рисками;
● встраивания процессов управления рисками в деятельность предприя+
тия и обеспечения быстрого реагирования на риски с немедленным
информированием всех соответствующих уровней управления и с обя+
зательным выполнением согласованных принципов распространения
информации (что сообщать, когда, где и как).
Приведем перечень вопросов для оценки существующей практики управ+
ления рисками:
● Насколько критичными являются информационные технологии для
поддержания деятельности предприятия? Насколько критичными яв+
ляются информационные технологии для роста предприятия?
● Какие стратегические инициативы выполняет менеджмент, отвечающий
за использование информационных технологий для поддержания и ро+
ста предприятия, и насколько они отвечают требованиям?
● Какие ИТ+активы существуют и как ими управляют?
● Достаточны ли для достижения стратегических целей предприятия со+
ответствующие ИТ+ресурсы, инфраструктура и квалификация специа+
листов?
● Насколько четко предприятие определяет свою позицию по отношению
к использованию информационных технологий: пионер, ранняя стадия
внедрения, последователи или отстающие?
● Принимают ли участие ИТ+специалисты в изменениях предприятия
и выборе стратегических направлений? Поддерживают ли изменения
в пределах предприятия ИТ+практика и ИТ+культура?
● Проводит ли предприятие исследование технологий, процессов и перс+
пектив, чтобы сформировать направления для будущего роста?
● Связаны и синхронизованы ли цели предприятия и информационные
технологии?
Выбор ключевых показателей
52
Глава 4. ИТстратегия
● Ясно ли предприятие определило свою позицию по отношению к рис+
кам: предотвращение рисков или действия в условиях риска?
● Проводится ли своевременная инвентаризация ИТ+рисков, релевант+
ных по отношению ко всему предприятию?
● Что делается для того, чтобы управлять этими рисками?
● Как далеко заходит предприятие в стремлении уменьшить риски, и оправ+
дываются ли соответствующие затраты получаемыми преимуществами
от этого?
● Как предприятие строит свои отношения с другими организациями?
● Существует ли передовой опыт в данной отрасли, и как предприятие
соотносится с ним?
● Что делает менеджмент для определения рисков?
● Насколько регулярно правление рассматривает риски, которые угро+
жают данному предприятию?
● Базируясь на этих вопросах, может ли предприятие утверждать, что оно
учитывает в своей деятельности технологические риски?
● Насколько уверено правление в ответах, полученных на предыдущие
вопросы?
● Осведомлено ли правление о самых последних разработках в области
информационных технологий и использует ли знания о них при плани+
ровании развития деятельности?
● Являются ли информационные технологии регулярной темой обсуж+
дения на правлении, и как это подкреплено структурными мероприя+
тиями?
● Сообщает ли руководство о тех направлениях деятельности, в кото+
рых необходимо провести выравнивание с информационными техно+
логиями?
● Осведомлено ли правление о потенциальных конфликтах между функ+
циями подразделений предприятия и возможностями информационных
технологий?
● Имеет ли правление свою точку зрения относительно того, как и сколь+
ко предприятия инвестируют в информационные технологии по сравне+
нию с тем, как это делают конкуренты?
● Соразмерен ли уровень подотчетности руководителя службы ИТ важ+
ности информационных технологий для предприятия?
● Имеет ли правление четкую позицию по главным инвестициям в ин+
формационные технологии с учетом рисков и перспектив их возврата?
● Получает ли правление регулярные отчеты о продвижении главных ИТ+
проектов?
53
● Регулярно ли правление обсуждает ИТ+риски, которые угрожают пред+
приятию?
● Убеждено ли правление в том, что существующие ИТ+ресурсы, инфра+
структура и квалификация персонала достаточны для того, чтобы обес+
печить достижение стратегических целей предприятия?
● Предусматривает ли правление независимые оценки выполнения це+
лей информационных технологий и сдерживания ИТ+рисков?
При реализации ИТ+стратегии основную роль в определении потребнос+
тей играет дирекция, а основную роль в управлении рисками – правление.
В своей работе дирекция использует такие инструменты, как бюджеты,
планы, мониторинг текущих процессов. Правление должно решать при созда+
нии ИТ+стратегии следующие задачи:
● согласовывать ИТ+стратегию и стратегию предприятия;
● внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели
того, что информационные технологии соответствуют стратегии пред+
приятия (обеспечивая выполнение требований временных графиков
и бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получе+
нию дополнительных преимуществ и т.д.);
● корректировать задачи реализации ИТ+стратегии в направлении обес+
печения баланса инвестиций между существующими и перспективны+
ми системами;
● следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным тех+
нологиям были направлены на повышение степени удовлетворения
клиента.
Это требует следующих спланированных управляющих процессов:
● создание и поддержание информированности высшего руководства от+
носительно стратегической роли информационных технологий;
● осознание полезности применения информационных технологий для
предприятия;
● разработка руководящих принципов в сфере информационных техно+
логий, исходящих из максимизации выгод; например: цель “создание
партнерства с клиентами” для информационных технологий должна
трансформироваться в принцип “консолидация баз данных и других
обрабатывающих процессов”;
● мониторинг показателей воздействия инфраструктуры информационных
технологий и текущего портфеля приложений на основную деятельность;
● проведение оценки выгод, получаемых от ИТ+проектов.
Выбор ключевых показателей
54
Глава 4. ИТстратегия
Основную роль в создании данных процессов играет дирекция.
Главным документом, определяющим порядок эффективной реализации
процессов по созданию ИТ+стратегии, является план действий, разрабатыва+
емый отдельно для правления и для дирекции. Он включает:
● перечень действий по созданию ИТ+стратегии;
● субъекты ИТ+стратегии.
Важнейшим элементом при создании ИТ+стратегии является опыт передо+
вых предприятий. Примеры передового опыта показывают, какие виды дей+
ствий выполняли лидеры по управлению информационными технологиями.
Типичные примеры действий:
● достижение соответствия стратегии в области информационных техно+
логий и целей предприятия;
● создание условий для роста базы знаний по клиентам и услугам;
● настойчивое и ясное распространение целей и задач в пределах всего
предприятия и обеспечение гарантий того, что они понятны и содержат
понятные для всех заинтересованных лиц стремления;
● учреждение совета по информационным технологиям, включающего
руководителей подразделений информационных систем и старших ме+
неджеров, который должен определять приоритеты для инициатив по
информационным технологиям и назначать потребителей (владельцев)
процессов, базирующихся на этих технологиях;
● разработка и распространение практики управления, которая позволя+
ет повысить прозрачность, уменьшить сложность, оказать содействие
изучению полученных уроков и обеспечить гибкость;
● измерение характеристик работы информационных технологий: удов+
летворение клиентов, эффективность процессов; эффективность ис+
пользования рабочего времени, качество обслуживания, объемы про+
водимых транзакций, показатель времени ответа на запросы, степень
доступности приложений;
● формализация практики управления, которая позволяет избежать про+
махов во внутреннем управлении и наблюдении, улучшает эффектив+
ность и оптимизирует использование ИТ+ресурсов, повышает эффек+
тивность ИТ+процессов;
● интеграция и обеспечение согласованного взаимодействия (интеропе+
рабельности) более сложных ИТ+процессов и проблем, таких как управ+
ление изменениями и конфигурационное управление;
● назначение главного менеджера (CIO), который является связующим
звеном между основной деятельностью и информационными техноло+
гиями;
55
● управление рисками через управление взаимоотношениями или посред+
ством приобретения влияния в организации поставщика;
● расширение практики автоматизации мониторинга и использования
информационных технологий для оценки собственной деятельности;
анализа работы персонала; оценки эффективности систем контроля;
анализа состояния процессов улучшения деятельности;
● введение ясных процедур контроля за использованием информацион+
ных технологий и за управлением рисками в организации, сочетающих
административные действия и поощрения и создающих условия для
получения быстрых и профессиональных ответов на возникающие про+
блемы;
● разработка инфраструктуры, обеспечивающей возможность создания
и совместного использования информации и обладающей следующими
свойствами:
– является гибкой, допускает возможность интегрирования и сопро+
вождения;
– является функциональной, рентабельной, своевременной, безопас+
ной и защищенной от сбоев;
– логически доступна, сопровождается и управляется даже в насле+
дуемых системах и новых приложениях;
– гарантирует выполнение стандартов, повторное использование
и модульность приложений и компонентов.
Критические факторы успеха при создании
ИТстратегии
Примеры критических факторов успеха при создании ИТ+стратегии:
● признание информационных технологий в качестве неотъемлемой час+
ти деятельности предприятия, а не просто как некоторой технической
функции; признание ИТ+стратегии в качестве неотъемлемой части об+
щей стратегии предприятия, а ИТ+управления – в качестве неотъемле+
мой части общего руководства предприятием;
● осведомленность о критичности информационных технологий для предпри+
ятия и, как следствие, формализованное распределение ответственности
в пределах исполнительного менеджмента, который, в свою очередь,
должен привлекать в помощь специалистов по информационным тех+
нологиям;
● действия по управлению информационными технологиями должны
иметь четко определенные цели, быть документированными и иметь
Критические факторы успеха при создании ИТстратегии
56
Глава 4. ИТстратегия
необходимое методическое и техническое обеспечение, базироваться
на потребностях предприятия и иметь прозрачную подотчетность;
● аудиторский комитет и члены аудиторского комитета должны обладать
достаточными профессиональными данными и квалифицированно ори+
ентироваться в существующих технологических рисках для предприятия;
● должно поддерживаться тесное взаимодействие с партнерами и постав+
щиками для гарантированного развития предприятия;
● концентрация на целях предприятия, стратегических инициативах, ис+
пользовании технологий для улучшения результативности и эффектив+
ности предприятия, а также на обеспечении доступности и достаточно+
сти ресурсов и средств для поддержания имеющихся и перспективных
потребностей;
● ИТ+менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношения
с исполнительным менеджментом и внешними аудиторами для созда+
ния благоприятной открытой среды;
● необходим кодекс поведения между исполнительным менеджментом
и правлением, который по мере необходимости пересматривается и в фор+
мализованном порядке одобряется высшим руководством предприятия;
● необходима реализация системы стратегического менеджмента, кото+
рая обеспечивает ясность в процессах решения проблем ИТ+управле+
ния по стратегическому выравниванию.
Показатели деятельности при реализации
ИТстратегии
При создании ИТ+стратегии целесообразно пользоваться показателями дея+
тельности (не путать с показателями производительности), которые позволя+
ют понять, как ИТ+стратегия улучшает деятельность предприятия. Часто эти
показатели соотносятся с критическими факторами успеха. В числе примеров
можно назвать:
● улучшение рентабельности ИТ+процессов;
● продолжительность системных простоев;
● пропускная способность информационной системы и время ответа на
запросы клиентов;
● снижение затрат на менеджмент;
● доля вклада информационных технологий в продукты и услуги;
● рост числа стандартизированных процессов предприятия;
57
● рост удовлетворения ожиданий заинтересованных лиц; выполнение
требований по бюджету, по временным характеристикам и по графи+
кам;
● соответствие законам;
● прозрачность в определении риска и соответствие согласованному про+
филю рисков в организации;
● создание новых каналов предоставления услуг клиентам;
● примеры деятельности, демонстрирующие высокий возврат инвестиций.
Планы действий при создании ИТстратегии
Создание ИТ+стратегии требует написания планов действий. В них представ+
лен порядок действий по изменению структуры предприятия для улучшения
показателей производительности. Примерный перечень показателей улучше+
ния производительности:
● улучшение рентабельности ИТ+процессов (текущие затраты по срав+
нению с теми, которые могли бы иметь место при отсутствии информа+
ционных технологий);
● увеличение числа проектов трансформации структуры предприятия,
которые стали возможными благодаря применению информационных
технологий;
● увеличение степени использования инфраструктуры информационных
технологий;
● увеличение степени удовлетворенности заинтересованных лиц (по но+
менклатуре услуг, по числу жалоб и т.д.);
● улучшение эффективности и результативности работы персонала;
● увеличение доступности знаний и информации для совершенствования
управления предприятием;
● усиление связей между руководством подразделений по информацион+
ным технологиям и руководством предприятия;
● улучшение показателей, измеряемых с помощью карт оценки баланса
между информационными технологиями и деятельностью;
● эталонное сравнение степени зрелости управления информационными
технологиями.
На рис. 4.5 показаны составляющие плана действий.
В табл. 4.1 приведен типичный план действий и перечислены задачи управ+
ленческого аппарата.
Планы действий при создании ИТстратегии
58
Глава 4. ИТстратегия
Таблица 4.1. Задачи управленческого аппарата
Действия по Правление (П) Тип действий
созданию ИТстратегии и/или дирекция (М)
Информирование П/М Планирование
о роли и воздействии ИТ на
деятельность данного предприятия
Установление стратегических П Управление
направлений
Определение необходимых средств М Планирование
и объемов инвестиций
Определение ответственности П/М Управление
членов руководства предприятием
Поддержка текущих операций М Организационные
предприятия
Проведение трансформаций П/М Управление
Определение необходимых П Управление
ограничений
Приобретение и мобилизация М Организационные
ресурсов
Измерение характеристик П Контроль
выполнения работ
Управление риском П/М Контроль
Получение гарантий П Контроль
Показатели
улучшения
деятельности
Измеряемые
результаты
Субъекты
Действия
Передовой
опыт
Критические
факторы
успеха
Рис. 4.5. Составляющие плана действий
59
Перечислим вопросы для оценки плана действий:
● Предполагается ли создание структуры управления информационными
технологиями, которая должна быть понятной, эффективной и прозрач+
ной, с определенными действиями, ясными целями и с четко выражен+
ной ответственностью?
● Предполагается ли создание аудиторского комитета, который рассмат+
ривает, какие ИТ+риски существуют для предприятия; проводит оцен+
ки того, как они идентифицированы, определены и управляются? Пред+
полагается ли создание комиссии по информационным технологиям
и безопасности, а также выработка согласованных рекомендаций по ис+
пользованию информационных технологий и обеспечению безопасности?
● Предполагается ли проведение внутреннего аудита с прямой отчетнос+
тью перед руководством, а также создание условий и возможностей для
привлечения независимых внешних аудиторов и экспертов третьей сто+
роны?
● Предполагается ли пересмотр уставов, бюджета и планов, разработан+
ных с использованием риск+планирования; оценка масштабов, степени
охвата и качества работы аудиторов и других специалистов по созданию
ИТ+гарантий?
● Предполагается ли определение масштаба деятельности и устава ауди+
торского комитета, подготовка ежегодных записок, отражающих состо+
яние информационных технологий и решения вопросов обеспечения
безопасности?
● Предполагается ли проводить мониторинг управления процессами, на+
правленными на то, чтобы ИТ+ресурсы обеспечивали достижение стра+
тегических целей?
● Предполагается ли проведение анализа случаев неудач при реализации
ИТ+проектов, произошедших из+за неэффективности внутреннего управ+
ления, и оценка достаточности или недостаточности фактического и по+
тенциального воздействия этого управления на достижение успеха?
● Предполагается ли оценка масштабов и качества управления проведе+
нием постоянного мониторинга ИТ+рисков и осуществление контроля
за ИТ+рисками?
● Предполагается ли создание в рамках правления комитета по ИТ+стра+
тегии, предназначенного для проведения от имени правления монито+
ринга главных ИТ+инвестиций и выработки рекомендаций по стратеги+
ческим направлениям развития и использования информационных
технологий на предприятии?
Планы действий при создании ИТстратегии
60
Глава 4. ИТстратегия
● Предполагается ли разработка процессов создания и поддержания ба+
ланса между показателями неудача/успех в портфеле инновационных
проектов?
● Предполагается ли разработка показателей деятельности высшего ме+
неджмента по выполнению ИТ+стратегии, а также показателей степе+
ни глубины и прозрачности, с которой она была доведена до сведения
всего предприятия, и насколько эта стратегия является понятной для
предприятия?
● Предполагается ли вовлечение заинтересованных лиц в процедуры
определения стратегических ИТ+метрик и критериев оценки работы ин+
формационных технологий?