Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Управление ресурсами

Кроме составления графика, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми

заданиями и контролировать их использование. Благодаря современным компьютерным

программам менеджеры имеют возможность с максимальной оперативностью определять, имело

ли место избыточное выделение ресурсов или расходование ресурсов в большем объеме, чем

предусмотрено.

Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя

график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на более

поздние даты в пределах его резервного времени.

Компьютерные информационные системы для управления проектами (Project Management

Information Systems — PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, устанавливая в

графике определенные приоритеты (врезка "Практическое использование информационных

систем для управления проектами"). При этом можно пользоваться несколькими эмпирическими

правилами. Так, вы можете указать, что выполнение второстепенных заданий следует отложить до

тех пор, пока не будут выполнены первостепенные.

Отслеживание хода выполнения проекта

Реальная деятельность при управлении проектом начинается сразу после его старта.

Фактический ход непременно будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С

помощью компьютерной техники можно разработать несколько вариантов планов и с ними

сравнивать фактические результаты на конкретную дату каждого месяца.

С помощью графика Ганта можно просто и быстро обнаруживать любые отклонения,

накладывая текущий график выполнения проекта на исходный. Можно воспользоваться также и

электронными таблицами, в которые вводится та же самая информация. В этом случае отклонения

текущих дат начала и конца операций от плановых также будут очевидны, а для того, чтобы

выделить только те задания, окончание которых по графику отложено на дату, позднее чем по

первоначальному плану, можно воспользоваться "скользящим фильтром", который временно

исключает из контроля выполненные задания.

Управление с использованием метода исключения можно также применять при определении

расхождений между бюджетными и фактическими издержками.

Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ

При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на

определенных допущениях. В этом разделе вашему вниманию предлагается описание некоторых

из этих допущений и пояснения к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала

моментов связан с пониманием статистических методов, на которых основан анализ с

использованием трех оценок продолжительности операций в-распре-деление продолжительности

операций, три оценки их продолжительности, дисперсия операций и использование нормального

распределения (Normal Distribution) для определения вероятности завершения проекта в

намеченный срок — все эти понятия вызывают непонимание, что в конечном итоге приводит к

недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о том,

чтобы люди, ответственные за управление и наблюдение за ходом выполнения той или иной

операции, разбирались в этих статистических приемах.

1. Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное

положения на оси времени.

Пояснение. Содержание проектов, особенно сложных, в ходе выполнения изменяется,

вследствие чего временное положение операций в сетевом графике отличается от

первоначального. Кроме того, сам факт точного определения продолжительности операций и

построения сетевого графика свидетельствует об ограничении гибкости, необходимой для того,

чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.

2. Допущение. Существует возможность выстроить цепь последовательности операций

проекта и определить взаимосвязи между операциями.

Пояснение. Последовательность операций не всегда можно точно определить заранее.

Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и

по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы

PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обеспечивают возможности решения данной проблемы,

но в последнее время разработан ряд новых методов, позволяющих менеджерам находить

несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой

отдельной операции.

3. Допущение. Продолжительность проекта определяется критическим путем и основное

внимание при осуществлении проекта менеджер должен уделять ему.

Пояснение. Утверждение, что общий срок завершения проекта определяется критическим

путем с наибольшей продолжительностью (или путем с нулевым резервом времени), полученным

в результате сложения значений ожидаемого времени операций, не всегда справедливо. В ходе

выполнения проекта нередко случается, что какая-либо операция, не находящаяся на критическом

пути, откладывается настолько, что это приводит к увеличению срока всего проекта. По этой

причине было предложено концепцию критического пути заменить концепцией "критической

операции" как основного фокуса усилий менеджера. При таком подходе внимание будет

сконцентрировано на тех операциях, которые обладают высокой потенциальной возможностью

отклонения и лежат на пути, "близком к критическому". Другими словами, может существовать

такой путь, который включает операции с некоторым резервом времени и который может стать

критическим, если будет задержано выполнение одной или нескольких лежащих на нам операций.

Очевидно, что чем выше степень параллельности в сетевом графике, тем выше вероятность

существования одного или нескольких путей, близких к критическому. И наоборот, чем больше

сетевой график приближен к одной цепочке операций, тем меньше вероятность, что в нем будет

путь такого рода.

4. Допущение. Продолжительность операций в системе PERT основывается на b-

распределении, а дисперсия всего проекта предположительно равна сумме дисперсий операций,

составляющих критический путь.

Пояснение. Несмотря на то, что первоначально, по ряду веских причин, было выбрано

распределение, каждый компонент данного статистического приема вызывает определенные

сомнения. Во-первых, расчетные формулы, по сути, являются модификацией среднего значения b-

распределения и дисперсии, которые при сравнении с исходными формулами могут обнаружить

абсолютные ошибки около 10% для ожидаемого времени и 5% для дисперсии. Во-вторых, при

условии, что распределение продолжительности операции характеризуется одномо-дальностью,

непрерывностью и неотрицательными значениями, другие распределения с подобными

характеристиками дадут иные показатели дисперсии и среднего значения. В-третьих, определение

целых трех "обоснованных" оценок продолжительности для введения в формулу ведет к

некоторым организационным проблемам — зачастую чрезвычайно сложно получить даже одну

более или менее правильную оценку, не говоря уже о трех, а субъективное определение значений

а и b не слишком помогают решить эту задачу.

И наконец, скептическое отношение к использованию сетевых методов в управлении проектом

часто основывается на их стоимости. Правда, следует заметить, что стоимость применения

методов PERT и СРМ редко превышает 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу

добавляется составление различных отчетов и структуры работ проекта, он становится несколько

дороже, но и в этом случае стоит не больше 5% общей стоимости проекта. Однако эти

дополнительные расходы обычно полностью компенсируются экономией, которая достигается

благодаря составлению более точного и гибкого графика и сокращению сроков выполнения

проекта.

Резюме

Несмотря на то, что значительная часть данной главы посвящена обсуждению методов

использования сетевых графиков, нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть огромную важность

коллективной (групповой) работы. Эффективное управление проектами значительно более

сложный процесс, чем простое использование графиков PERT и СРМ. Оно требует четкого

распределения ответственности за выполнение тех или иных работ, четкой системы

своевременной подачи отчетов о ходе проекта и правильного управления персоналом.

Существуют причины, по которым проект может "провалиться". Наиболее серьезная из них

заключается в недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме того, выполнение проекта,

как правило, заканчивается неудачей, если проектная группа хоть и доверяет своему

руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого

менеджера.

Обзор формул

Ожидаемое время

Задачи с решениями

Задача 1

В следующей таблице приводится перечень операций, входящих в некий проект, с указанием

времени, необходимого для выполнения каждой операции.

Операция Продолжительность, дни Ближайшая предшествующая операция

Операци

Продолжительн

ость, дни

Ближайшая

предшествующая

операция

А 1 -

В 4 А

С 3 А

D 7 А

Е 6 В

F 2 С, D

G 7 Е, F

З 9 D

I 4 G, Н

Составьте сетевой график проекта. Укажите ранние сроки начала и окончания операций.

Определите критический путь.

Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F будет увеличена с двух дней

до четырех?

Решение

Ответы на вопросы а), b) и с) приведены на следующем рисунке.

Появится новый критический путь: A, D, F, G, I с продолжительностью 23 дня.

Задача 2

В следующей таблице отображен намеченный порядок выполнения операций, время,

необходимое для выполнения каждой операции в нормальном и ускоренном режиме, а также

стоимость нормального и досрочного выполнения строительного проекта.

Найдите критический путь и оцените продолжительность данного проекта.

Продолжительность каких операций можно уменьшить для сокращения срока выполнения

всего проекта на три недели? Какова окончательная общая стоимость проекта?

Решение

Построение сетевого графика данного проекта приведено на следующем рисунке.

Критический путь проходит через операции А, В, D, Н, I. Нормальное время выполнения

проекта составляет 22 недели.

1-я неделя. Критический путь — А В D H I. Самой дешевой является операция А — 500 долл.

Критический путь не изменяется.

2-я неделя. Стоимость операции А по-прежнему самая низкая (500 долл.). Критический путь не

изменяется.

3-я неделя. Поскольку возможности сокращения операции А уже исчерпались, выбирать

приходится между В (3000 долл.), D (2000 долл.), H (2333 долл.) и I (9000 долл.). Очевидно, что

выбор падет на операцию D (2000 долл.).

Необходимое время (недели) Стоимость

Операци

Предшеству

ющая

операция

Нормальный срок

выполнения

Время досрочного

выполнения

Стоимость

нормального

выполнения, тыс.

долл.

Стоимость

досрочного

выполнения,

тыс. долл.

А — 4 2 10 11

В А 3 2 6 9

С А 2 1 4 6

D В 5 3 14 18

Е В, С 1 1 9 9

F С 3 2 7 8

G Е, F 4 2 13 25

Н D, Е 4 1 11 18

I Н, G 6 5 20 29

Операция Стоимость

нормального

выполнения,

тыс. долл.

Стоимость

досрочного

выполнения,

тыс. долл.

Нормальны

срок

выполнения

Время

досрочного

выполнени

Приращение

стоимости в

неделю, долл.

Время, на

которое

можно

сократит

ь, недель

А 10 11 4 2 500 2

В 6 9 3 2 3000 1

С 4 6 2 1 2000 1

D 14 18 5 3 2000 2

Е 9 9 1 1 0

F 7 8 3 2 1000 1

G 13 25 4 2 6000 2

Н 11 18 4 1 2333 3

I 20 29 6 5 9000 1

Таким образом, общая стоимость проекта (в тыс. долл.), сокращенного на три недели,

будет такой:

A 11

В 6

С 4

D 16

Е 9

F 7

G 13

H 11

I 2

Итого 97

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Дайте определение управлению проектами.

2. Опишите либо дайте определение следующим понятиям: структура работ проекта,

программа, проект, задание, подзадание, пакет работ.

3. Каковы основные причины составления недостаточно точного и правильного графика

проекта?

4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы вы были менеджером данного

проекта, не хотелось бы вам иметь какие-либо другие его графические интерпретации?

5. Какими характеристиками должен обладать проект, чтобы к нему можно было применить

метод критического пути? Проекты какого типа традиционно анализировались с помощью

данного метода?

6. Какие допущения лежат в основе составления графика минимальных затрат? Все ли они в

равной степени практически обоснованы?

7. "Наблюдение за ходом проекта должно быть сосредоточено на критическом пути".

Прокомментируйте это утверждение.

8. По каким причинам субподрядчики государственных проектов стремятся, чтобы

выполняемые ими операции находились на критическом пути? При каких условиях они

постараются избежать этого?

Задачи

1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций. Составьте сетевой график проекта.

Операция Предшествующая

операция

Продолжительность,

недель

—

В А 4

С А 3

D В 2

Е С, D 5

F D 2

G F 2

Н Е, G 3

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие из них составляют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какой резерв времени имеет операция В?

2. Составьте график выполнения операций, приведенных в следующей таблице,

воспользовавшись для этого методом СРМ.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Предположим, вы хотите максимально сократить время выполнения проекта, и у вас есть

возможность ускорить выполнение операций В, С, D и G (все или выборочно) на две недели.

Какие операции вы сократили бы?

d) Какими будут новый критический путь и наиболее раннее время завершения проекта?

Операция Предшествующая

операция

Продолжительнос

ть, недель

—

В А 3

С А 7

D С 2

Е В, D 4

F D 3

G Е, F 7

3. Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в крупном проекте по

разработке новой коммуникационной системы для самолетов коммерческого назначения. В

следующей таблице перечислены операции, их продолжительность и необходимая

последовательность выполнения.

Операция Предшествующая

операция

Продолжительность,

недель

—

В А 2

С А 4

D А 4

Е В 6

F С, D 6

G D, F 2

Н D 3

I Е, G, Н 3

a) Начертите сетевой график.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв?

4. Строительный проект включает 10 операций, приведенных в следующей таблице.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Определите критический путь.

c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а операции 2—9 можно сократить минимум на

одну неделю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю, какие операции вы выбрали бы для

сокращения на четыре недели срока завершения проекта?

Номер

операции

Предшествующая

операция

Продолжительность,

недель

—

2 1 2

3 1 4

4 1 3

5 2,3 5

6 3 6

7 4 2

8 5 3

9 6,7 5

10 8,9 7

5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Составьте для него график с

использованием метода PERT.

a) Составьте сетевой график выполнения операций.

b) Как проходит критический путь?

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Какова вероятность выполнения данного проекта в течение 16 дней?

Операция Предшествующая

операция

Продолжительность,

дней

а m b

—

1 3 5

—

1 2 3

С А 1 2 3

D А 2 3 4

Е В 3 4 11

F С, D 3 4 5

G D, Е 1 4 6

Н F, G 2 4 5

6. На следующем рисунке представлен сетевой график операций, отображающий

продолжительность каждой операции в неделях.

a) Определите критический путь.

b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?

c) Предположим, операцию F можно сократить на две недели, а операцию В— на одну. Как

это скажется на дате окончания всего проекта?

7. В следующей таблице представлен план проекта.

Номер задания Предшествующее задание а m b

—

2 3 4

2 1 1 2 3

3 1 4 5 12

4 1 3 4 11

5 2 1 3 5

6 3 1 2 3

7 4 1 8 9

8 5,6 2 4 6

9 8 2 4 12

10 7 3 4 5

11 9, 10 5 7 8

a) Составьте соответствующий сетевой график.

b) Укажите критический путь.

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500 долл., вы сможете добиться одного из

перечисленных ниже результатов:

• сократить выполнения задания № 5 на два дня;

• сократить выполнения задания № 3 на два дня;

• сократить выполнения задания № 7 на два дня. Если вы экономите 1000 долл. за каждый

день, на который вам удается сократить ранний срок завершения проекта, какую из

перечисленных выше трех операций вы будете сокращать?

Какова вероятность того, что на выполнение данного проекта потребуется больше 30 дней?

8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой график, на котором под узлами указана

продолжительность каждой операции в днях.

a) Определите критический путь.

b) В следующей таблице перечислены данные для нормального и досрочного выполнения

проекта и о соответствующих затратах на каждую операцию.

Если вам необходимо сократить данный проект на четыре дня, перечислите по порядку, какие

операции вы будете сокращать и как изменится стоимость их выполнения в результате этих

мероприятий.

9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежемесячно подготавливает отчеты о

товарно-материальных запасах, которые будут использоваться агентами по закупкам. С учетом

представленной ниже информации воспользуйтесь методом критического пути и ответьте на

следующие вопросы.

a) Сколько времени потребуется на весь процесс.

b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вызывая при этом задержки позднего

срока начала следующей за ним операции.

10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке сетевой график.

a) Определите критический путь и нормальный срок завершения данного проекта.

b) На основе нижеприведенных данных сократите срок окончания проекта на три недели.

Исходя из линейной функции изменения затрат в каждый сокращенный день, поэтапно покажите,

как вам удастся вложиться в новый график.

11. Изображенный на следующем рисунке сетевой фафик содержит оценки нормального срока

продолжительности операций, в неделях.

a) Найдите критический путь.

b) Какое время понадобится для завершения проекта?

c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?

d) Ниже представлена таблица, содержащая данные относительно нормального и досрочного

выполнения операций и соответствующей стоимости их выполнения. Какие операции следовало

бы сократить с тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок выполнения проекта на две

недели? Каковы будут дополнительные издержки? Изменится ли график критического пути?

Ситуация для анализа № 1

Мэри: Да-да, это будет так элегантно!

Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, чем за 10 дней до свадьбы. Если этот

срок задержать, то некоторые родственники получат их слишком поздно и не успеют приехать, и

это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об заклад, что если мы не разошлем приглашения хотя

бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель не сможет приехать и наверняка уменьшит свой

свадебный подарок долларов на 200.

Папа: Ничего себе!

Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на почту, а это тоже займет день. На то, чтобы

надписать все адреса, потребуется дня четыре, если только мы не наймем кого-нибудь помочь нам.

И, кроме того, мы не сможем начать эту работу до тех пор, пока приглашения не будут

напечатаны. А если кого-то нанять, мы сможем сэкономить два дня, потратив по 25 долларов за

каждый из этих дней.

Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. Я думаю, что смогу сделать это за день.

Мама: Прежде чем начинать писать приглашения, надо составить список гостей. Боже, это

займет не меньше четырех дней, и только я могу разобраться в наших адресных данных.

Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что можно было бы привлечь к подготовке

родственников.

Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это можем сделать. Итак, нам надо выбрать

образец приглашений, заказать церемонию в церкви и...

Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не взять 1500 долларов и не сбежать с

женихом. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а ведь нам не пришлось никого привозить

из Гватемалы, пользоваться авиадоставками и прочее в этом роде.

100

Вопросы

1. С учетом необходимых действий и их последовательности, описанных в ситуации для

анализа № 1, постройте сетевой график подготовки свадьбы.

2. Определите полные пути проекта. Какие из них являются критическими?

3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, чтобы сыграть свадьбу 22 апреля?

Операция Нормальный срок

выполнения,

недель

Время

досрочного

выполнения,

недель

Стоимость

нормального

выполнения, тыс.

долл.

Стоимость

досрочного

выполнения, тыс.

долл.

Время, на

которое

можно

сократить

операцию,

недель

Прира

щение

стоимо

сти в

неделю,

долл.

А 7 6 7 8

В 2 1 5 7

С 4 3 9

10,2

D 5 4 3 4,5

Е 2 1 2 3

F 4 2 4 7

G 5 4 5 8

Ситуация для анализа № 2

Студенческая свадьба (В)

Во время подготовки в свадьбе возник ряд проблем, препятствующих выполнению всех

заданий ко дню, предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон, т.е. к 21 апреля.

Поскольку Мэри Джексон была непреклонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно 22

апреля (как и Лэрри Адаме, который хотел, чтобы его невеста была счастлива), необходимо

оценить, к каким последствиям могут привести следующие осложнения.

• 1 апреля председатель собрания налогоплательщиков церковного прихода решил, что

дополнительная сумма, предложенная семьей Джексонов с целью ускорить церемонию венчания,

недостаточна, и он не сможет сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней.

• В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что потенциальная свидетельница должна

закончить кое-какие дела и не сможет уехать до 10 апреля.

• Мама, только начав составлять список гостей, на четыре дня заболевает гриппом.

• Кружева и материал на платья потерялись во время авиадоставки. Извещение о потере

пришло Джексонам только утром 10 апреля.

• В помещении ресторана, в котором Джексоны собирались заказывать свадебное угощение,

8 апреля произошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ремонт на два-три дня.

Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспокоиться о слишком больших расходах и не

переставал предлагать Мэри и Лэрри взять 1500 долларов и сбежать.

Вопрос

Опишите, как каждая из описанных в ситуации № 2 проблем повлияет на планирование

брачной церемонии.

Источник. Адаптировано по ситуации, описанной профессором D. Clay Whybark, University of

North California, Chapel Hill, North California.

Ситуация для анализа № 3

Управление проектами в фирме СРАone

Аудиторский отдел фирмы СРАопе (одна из шести крупнейших бухгалтерских фирм)

занимается тем, что составляет для своих клиентов финансовые отчеты в соответствии с