Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

101

Общепринятыми методами ведения бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles

— GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и диапазон решаемых вопросов

настолько велики, что для их выполнения и решения необходим не один человек, а группа людей.

Так, например, при проведении аудиторской проверки в крупной транснациональной корпорации

необходимы многочисленные аудиторы с различной специализацией, которые могли бы

исследовать все аспекты работы подразделений корпорации, разбросанных по всему земному

шару. Учитывая количество людей и разнообразие их профессиональных навыков, опыта и

личных качеств, для эффективного выполнения такой работы необходим менеджер проекта.

Таким образом, каждая аудиторская проверка начинается с назначения для клиента партнера,

обычно человека, знакомого с бизнесом клиента. Этот партнер становится "директором проекта"

аудиторской проверки и несет ответственность за такие мероприятия, как составление опросника,

подбор персонала, распределение заданий, составление графика и бюджета проверки.

Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты о доходах и расходах своего клиента, его

балансовые и другие финансовые отчеты. Если обнаруживается, что клиент имеет плохую

деловую репутацию, директор проекта может принять решение, на основании которого фирма

СРАопе просто отказывается от проведения аудита. Если же клиент подходит, директор проекта

подготавливает предложение, в котором описывается общий подход к проведению проверки,

указывается дата окончания проекта и приводится оценка затрат на его реализацию.

При определении процедуры, которая будет использована при проведении проверки,

учитываются размеры компании и количество отделов. После этого для каждого отдела

назначается свой аудитор. Таким образом, команда аудиторов представляет собой не что иное, как

проектную группу, которая заново создается для каждого нового аудита, и в которую входят

люди, наиболее подходящие по своим знаниям и навыкам для выполнения данной задачи. Как

правило, такие группы включают одного-двух старших бухгалтеров, одного-двух бухгалтеров и

директора проекта. Еще до принятия предложения директор определяет, кто какую задачу будет

выполнять, и намечает даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводится на основе

предварительной оценки затрат рабочего времени.

В ходе проверки директор обязан следить, чтобы все работы проводились в строгом

соответствии с Книгой стандартов проведения аудита (Book of Auditing Standards) и выполнялись

по графику. Еженедельно проводится встреча директора с клиентом, на которой обсуждается ход

работ. Если проблемы нельзя решить группой, директор может вызвать специалистов из

налогового или консультационного отдела СРАопе. Если у группы возникают сложности с

интерпретацией финансовых отчетов, по требованию директора к работе привлекается персонал

фирмы-клиента. После проведения проверки клиент обеспечивается дополнительными услугами.

По требованию Налогового управления США (Internal Revenue Service) директор проекта

направляет данные по проверке в это управление.

Основная библиография

David I. Cleland and William R. King* Project Management Handbook (New York: Van Nostrand

Reinhold, 1983).

Harold Kerzner, Project Management for Executives (New York: Van Nostrand Reinhold, 1984).

P. Peterson, "Project Management Software Survay", PMNETwork, May 1994, p. 33-41.

Tom Rogers, "Project Management: Emerging as a Requisite for Success". Industrial Engineering,

July, 1993, p. 42-43.

Вопросы

1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта? Какая дополнительная информация

понадобилась бы вам для составления графика PERT?

2. Какие обязанности управленческого характера лежат на директоре проекта?

разрешения Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano, "Constrained Resource Project Scheduling",

Journal of Operations Management, April 1984, p. 369—387..

Dwight E. Smith-Daniels and Vicki Smith-Daniels, "Optimal Project Scheduling with Materials

Ordering", HE Transactions, July 1987, p. 122-129.

Paul B. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York:

The American Management Association, 1996).

102

Часть II Проектирование продукта и

производственного процесса

В этой части...

Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере

Дополнение к главе 4.Операционные технологии

Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

Дополнение к главе 5. Управление очередями

Глава б. Управление качеством

Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством

Отправной точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или

проектирование продукции или услуг, которые будут ею выпускаться или предоставляться. Далее

следует выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается

философия качества товаров и услуг и интегрирования ее в производственный процесс. В части II

книги все эти вопросы рассматриваются в двух основных секторах экономики — в производстве и

сервисе.

103

ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического

процесса в производственной сфере

В этой главе...

Проектирование продукции

Проектирование

Конструкторский анализ просесса сборки

Выбор

Проектирование производственного потока

Анализ процесса

Проектирование и производственного

Критерии совершенства процесса создания продукта

Резюме

Ключевые термины

Анализ безубыточности (Break-Even Analysis)

Виртуальная фабрика (Virtual Factory) Карта технологического процесса

(PROCESS FLOW DIAGRAM) Матрица "домик качества" (House of Quality) Непрерывный поток

(Continuous Flow) Показанное производство (Job Shop) Продуктово-процессная матрица

(Product-Process Matrix) Промышленный дизайн (Industrial Design)

Процессы изготовления (Fabrication Processes) Процессы переработки (Conversion

Processes)

Процессы тестирования (Testing Processes)

Развертывание функции качества

(Quality Function Deployment - QFD) Сборочная линия (Assembly Line) Сборочные процессы

(Assembly Prosses) Серийное производство (Batch) Совместно предприятие (Joint Venture)

Совместное проектирование

(Concurrent Engineering - CE) Стратегические поставщики (Strategic Suppliers) Структура

производственного потока

(Process Flow Structure) Функционально-стоимостный анализ

(Value Analysis/Value Engineering)

Rubbermaind (http://www.rubbermaid.com) Hewlett-Packard (http://www.hp.com)

Boening (http://www.boening.com)

104

Компания Rubbermaid широко известна как настоящий автомат по непрерывному освоению

продукции: ежедневно с конвейеров заводов фирмы сходит новый вид товара. Несомненно, такой

стиль работы на протяжении многих лет требует наступательного подхода к менеджменту

продукции. Недавно компанией был разработан план реструктуризации производства стоимостью

в 150 миллионов долларов, направленный в первую очередь на сокращение штата на 9% и

ускорение производственного процесса. Действуя в соответствии с этим планом, Rubbermaid

прекратила выпуск почти 45% общего ассортимента продукции, на долю продаж которых

приходилось не более чем 5% дохода. Но это вовсе не означает, что компания собирается

сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее цехах выпускается около 4000 видов

различных товаров, которые продаются более чем в 100 странах мира.

Большинство идей относительно новой продукции поступает из одного и того же источника —

от проектных групп. Двадцать команд по 3— 7 человек (объединяющие специалистов из

маркетингового, производственного, научно-исследовательского, финансового отделов, отдела

продаж и т.д.) сосредоточивают внимание на конкретных продуктовых линиях, например по

производству принадлежностей для ванных комнат. Такой групповой подход к новаторству

оказался настолько удачным и эффективным, что главный инженер-конструктор компании уже не

представляет свою жизнь без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали работу таким

образом, — говорит он, и лицо его приобретает озабоченное выражение, — некому было бы

думать о швабрах и ведрах". Эй, подносы и швабры, успокойтесь! Компания Rubbermaid

позаботится о вас. И о вас, и о скворечниках (компания выпускает 25 моделей скворечников, одна

из них украшена крышей из настоящей испанской черепицы), и о совках для мусора. Кстати,

первый совок, выпущенный компанией много лет назад, выставлен в главном офисе Rubbermaid

под стеклом.

А какая же новая продукция будет выпускаться компанией в ближайшем будущем? Rubbermaid

уже нацелилась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем продаж которого ежегодно

увеличивается не менее чем на 7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция компании

под названием Roughneck будет в два раза прочнее пакетов других лидирующих марок и будет

обладать повышенной сопротивляемостью к проколам и разрывам. Такая прочность станет

результатом использования для изготовления этих пакетов нового вида полиэтиленового

полимера. Компания заключила с фирмой-производителем этого материала договор о поставках и

приобрела права на патентованный производственный процесс. Ожидается, что новая продукция

Rubbermaid будет стоить недорого. Внутренний план компании заключается в том, чтобы пакеты

для мусора марки Roughneck стали "бестселлерами" на двух важнейших сегментах розничного

рынка — в магазинах товаров повседневного спроса и в магазинах типа "все для дома".

Уже при беглом анализе этой новой продукции Rubbermaid становится понятно, что именно

лежит в основе многолетнего успеха компании в сфере освоения новых видов товаров:

использование новейших технологий (в данном случае — нового вида полиэтиленового

полимера), великолепно налаженный производственный процесс, конкурентоспособные цены и

гигантские розничные рынки сбыта. И, несомненно, для генерирования новых идей необходимы

группы талантливых и полных энтузиазма служащих.

(http://www.rubbermaid.com).

Источник. Адаптировано по следующим работам: Alan Farn-ham, Fortune, February 7, 1994, p.

52; Raju Narisetti, The Wall Street Journal, August 12, 1996, p. 3.

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта — это

задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от

изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами.

Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной

техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные

полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою

долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать

своим потребителям вкусные новинки.

Предмет рассмотрения данной главы — способы проектирования продукции и выбора

технологии, на основе которых затем организуется производство. Как видно из приведенного

ниже рисунка, в этом процессе задействованы три основные функции: маркетинг, разработка

продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых

105

видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках имеющихся на рынке

товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической

концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор

или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или

разработанной компанией новой продукции.

Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями

потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. В этой главе

рассказывается о современных подходах к ускоренной разработке продукции. В ней также

говорится о том, что в процессе разработки чрезвычайно важно уметь оперативно реагировать на

любые перемены в ожиданиях потребителей, касающиеся разрабатываемой продукции, а также на

динамичные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом. И наконец, при

разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференций (предпочтений) в

глобальном рынке.

Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, воспроизведено по изданию Simson & Schuster, Fast

Christopher Meyer.

Проектирование продукции

Разработка новых ВИДОВ продукции сулит ком- пании невероятные потенциальные

возможности, но реализовать эти возможности — задача очень сложная. Процесс разработки

новой продукции представляет собой сложнейший комплекс различных видов деятельности,

теснейшим образом связанных с большинством других бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены

фазы типичного проекта по разработке новой продукции

На первых двух фазах — разработка концепции и планирование продукции — проводится

комплексный анализ информации о возможностях рынка сбыта, условиях конкуренции,

технических возможностях и требованиях к новому товару. На основе такого анализа

определяется структура нового продукта. В структуре учитывается концептуальный замысел,

емкость рынка, ожидаемый уровень совершенства продукта, инвестиционные требования и

финансовые последствия вывода на рынок нового товара. Кроме того, прежде чем принять

программу разработки новой продукции, компании обычно стараются получить подтверждение

правильности новой концепции, прибегая к пробной продаже этой продукции на небольших

рынках. Такое тестирование может предусматривать изготовление опытных моделей и

обсуждение их качеств с потенциальными потребителями.

Steven С. Wheelwtight and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free

Press, 1992), p. 6-8.

106

После одобрения проект создания новой продукции вступает в фазу детальной инженерной

разработки. Ее основной задачей является конструирование, проектирование и изготовление

действующих опытных образцов, а также разработка инструментов и оборудования, которые

будут использоваться для производства данной продукции в коммерческих масштабах. Основу

детальной инженерной разработки составляет цикл "проектирование—модель—

тестирование". В этом цикле определенные раньше концепции продукции и технологического

процесса воплощаются в рабочей модели (которая может быть либо компьютерной, либо в

физической форме). Модель проходит тестирование, в котором имитируются реальные условия

эксплуатации будущей продукции. Если модель не соответствует намеченным эксплуатационным

характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и устраняют недоработки, после чего

цикл "проектирование—модель—тестирование" повторяется вновь. Фаза детальной инженерной

разработки завершается "сдачей проекта", которая означает, что данная модель отвечает всем

предъявляемым к ней требованиям.

После этого компания переходит от фазы инженерной разработки к фазе экспериментального

производства. Вначале на производственном оборудовании изготавливаются и испытываются

отдельные комплектующие, которые затем собираются в систему и тестируются в заводских

условиях. На фазе экспериментального производства изготавливается опытная партия продукции

и проверяется способность новых или модифицированных производственных процессов

выпускать данную продукцию в коммерческом объеме. На этой стадии весь необходимый

инструментарий и оборудование должны быть готовы к производству, а поставщики деталей и

комплектующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на этой фазе разработки новой

продукции происходит интеграция всех элементов производственной системы: проекта,

результатов инженерного проектирования, модернизированных инструментов и оборудования,

комплектующих, порядка сборки, производственного контроля, рабочих-операторов и техников.

Заключительной фазой создания нового продукта является наращивание производства и

достижение проектной мощности. К этому времени производственный процесс модернизирован и

отлажен, но необходимо еще обеспечить его стабильность при производстве больших партий

продукции. На этой фазе производство начинается с выпуска незначительных объемов; затем, по

мере того как компания убеждается в том, что может производить продукцию без сбоев (а

поставщики — своевременно поставлять комплектующие), а также в том, что маркетинговые

службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск постепенно увеличивается.

Проекты по разработке новой продукции очень редко реализуются совершенно изолированно;

они, как правило, взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был эффективным, необходимо,

чтобы он органично вписывался в общую производственную структуру предприятия. Следует

107

помнить, что в разных проектах могут быть задействованы одни и те же важнейшие компоненты

организационной структуры и над ними нередко работают одни и те же проектные группы.

Необходимо также учитывать, что довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она была

как конструктивно, так и функционально совместима с уже освоенной продукцией фирмы.

В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании

широко используют так называемый метод совместного проектирования (Concurrent Engineering

— СЕ). В отличие от простого, последовательного, фаза за фазой, выполнения разработки, при СЕ

делается упор на межфункциональной интеграции и одновременном, совместном проектировании

различных видов продукции и предназначенных для их производства технологических

процессов (рис. 4.2)

Данный метод описан в статье Morgan L. Swink, V. A. Mabert and J. C. Sandvig, "Customizing

Concurrent Engineering Processes: Five Case Studies", Journal of Production Innovation Management,

December 1996, p. 229-244

Пример совместного проектирования приведен во врезке "Модель 777 настраивает Boeing на

новый курс".

Совместное проектирование основывается на программной интеграции различных групп,

участвующих в проекте. В последнее время появилось три типа групп: группы управления

программой, технические группы и многочисленные проектно-производственные группы. Если

проект характеризуется повышенной сложностью, понадобится сформировать еще

интеграционную группу, объединяющую усилия различных проектно-производственных групп.

Иногда создаются также специальные группы для изучения конкретных проблем, например

исследования новых технологий.

Основным преимуществом метода СЕ является значительное сокращение сроков реализации

проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных

фаз проекта, например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта

выполняется проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим

условием эффективности данного метода является постоянный обмен информацией по

электронной почте либо непосредственно на собраниях членов групп, а также использование

всеми участниками проекта единых баз данных. Так, например, в компании Hewlett-Packard

постоянно работает несколько четко сформированных групп технологического профиля, которые

функционируют параллельно и являются частью стратегии этой компании. Каждая такая группа

занимается разработками в одной из технологий, наиболее важных для освоения новых видов

продукции компании Hewlett-Packard (рис. 4.3).

НОВАЦИЯ

Модель 777 настраивает Boeing на новый курс

День, когда компания Boeing обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями

777, стал настоящей вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени

выпуска модели 747.

Церемониальный показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков,

клиентов компании Boeing и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того,

что одно из крупнейших самолетостроительных предприятий мира приступило к

широкомасштабной подготовке к XXI веку.

По словам Николаса Хеймана (компания County Natwest Securities): "В этой компании

существует совершенно иная культура, что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к

высокому уровню совершенства".

777 — самый большой двухдвигательный самолет в мире, и за последние десять лет это первая

принципиально новая модель Boeing. И первой она является по многим параметрам.

Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части

машины управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый

самолет, спроектированный исключительно с применением компьютерной техники.

Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется

повышенной точностью; детали, которые собираются в цехах гигантского сборочного завода,

расположенного в Эверетте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в

подгонке и регулировке.

Аналитики и другие специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель 777

первая еше и в том, что на всех уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только

108

сотрудники Boeing, но и заказчики компании.

Вот что сказал по этому поводу Гордон Мак-Кинзи, менеджер проекта компании United

Airlines, офис которой расположен в местечке Элк-Гроув.

"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с Boeing в разработке моделей, но в

этот раз наши сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах Boeing вместе со

специалистами этой компании".

Компания United Airlines заказала у Boeing 34 самолета и стала первым пользователем новой

модели, коммерческое использование которой началось в мае 1995 года.

Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента,

компании Airbus Industrie, которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой

модели Boeing, за исключением 747, Boeing была вынуждена резко изменить стиль ведения

бизнеса.

"Раньше, если вы хотели приобрести самолет Boeing, вам приходилось становиться в очередь",

— вспоминает г-н Мак-Кинзи.

Но времена меняются. Компания Boeing и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов

и получает свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние

годы пройти значительные сокращения штатов, и с 1989 года Boeing также сократила 25% своих

рабочих и служащих.

Лишь в конце 1995 года аналитики и руководство компании констатировали оживление рынка,

однако перед Boeing до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения

производственных расходов путем сокращения среднего времени на строительство одного

самолета с 12 до 6 месяцев.

Редактор журнала Air Transport World Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в

распоряжении которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали по-

настоящему скупыми и не станут покупать новые модели до тех пор, пока не убедятся в

возможности сокращения эксплуатационных затрат.

"Если вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в

эксплуатации, авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги",

— сказал г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com)

Источник. Адаптировано по изданию Chicago Tribune, April 4, 1994, перепечатано с

разрешения агентства Reuters.

109

Рис. 4.2. Содержание основных стадий создания нового продукта при межфункциональной интеграции

Экономия времени в результате параллельного, а не последовательного выполнения разных этапов проекта, может быть весьма значительной. Она

достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благодаря сокращению количества ошибок, которые могут появляться на одной из

фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изменения, сходные с изменениями при создании

новой продукции, анализировались нами в главе 3.

110

Проектирование глазами потребителя

Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению проблем, связанных с проектированием

и производством продукции, будет полезно осветить (или, точнее, интерпретировать) суть

проектирования продукции с точки зрения ее будущего пользователя. В последние годы компании

настолько увлеклись исследованиями и изобретениями новых технологий — особенно в области

электронной техники, что иногда совсем забывают о потребителях своей продукции. (Врезка

"Компания Lexus: постоянный процесс совершенствования продукта".)

Проектирование с целью удовлетворения эстетических потребностей покупателей обычно

называют промышленным дизайном (Industrial Design).

Промышленный дизайн — это, пожалуй, одна из областей, наиболее несправедливо

игнорируемых производителями. Как часто, мучаясь с какой-либо недавно приобретенной вещью

— настраивая видеомагнитофон, регулируя компьютеризированное термореле, заводя автомобиль

или пытаясь дозвониться по карточке из аэропорта, — вы говорите себе: "Вот бы это заставить

сделать "умельца", спроектировавшего этот ужас!" Нередко чрезвычайно сложно найти запасные

части, приобретенная техника слишком сложна в эксплуатации либо в правилах ее наладки

вообще отсутствует логика. Иногда возникает ситуация и похуже: покупатель, пытаясь наладить

или отремонтировать приобретенное оборудование, режет руки об острые металлические края

деталей.

Многие электронные приборы и оборудование обладают чрезмерным количеством

разнообразных технических функций и характеристик — значительно большим, чем это

действительно необходимо. При этом многие покупатели такой продукции не умеют

эксплуатировать ее в полную меру, и пользуются лишь ограниченным набором возможностей.

Объясняется это скорее всего тем, что подобные добавления функциональных возможностей

обходятся производству

очень дешево; например, к недорогим компьютерным чипам чрезвычайно

легко прибавить элементы управления. Оборудование микроволновой печи будильником или

калькулятором также незначительно увеличивает стоимость производства. Но нужны ли

покупателям эти приспособления? И как быть, если потеряется инструкция по эксплуатации

такого сложного прибора?

Рис. 4.3. Стратегия создания нового продукта компании Hewlett-Packard

Примечание. При определении того, какие потенциальные технологические возможности

наиболее многообещающие для развития бизнеса, компания Hewlett-Packard опирается прежде

всего на свои функциональные и бизнес-стратегии. Целесообразность внедрения новых