Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

401

Риски, с которыми сталкиваются западные бизнесмены

Ситуация для анализа № 2

Головоломка по размещению предприятия за рубежом

1 Этот обширный пример ориентирован на поиск стратегии топ-менеджерами и предназначен для

дискуссии.

Углубившись в свои мысли и не обращая внимания на происходящее вокруг, Энн Риардон

прогуливалась по многолюдной торговой выставке. За последние 13 лет, работая в компании

Еldоrа Company (EDC), Энн привела эту организацию к головокружительному успеху. В то время

как большинство производителей велосипедов перевели свое производство за границу, туда, где

стоимость рабочей силы ниже, Eldora придерживалась стратегии производства внутри страны,

сохранив свой завод и офисы на старом месте в Булдоре, штат Колорадо. Энн чувствовала, что ее

стратегия сохранения в одном месте всех подразделении компании способствует более тесному

сотрудничеству различных отделов и, в конечном счете, росту компании: EDC стала самой

крупной и прибыльной компанией США, производящей велосипеды. Сейчас вице-президент по

производству Син Эндрюс убеждал ее начать строить завод в Китае.

"Посмотри, как много компаний в США", — говорил он ей этим утром, помогая другим

служащим EDC раскладывать рекламные брошюры на выставочном столе и размещать последние

модели велосипедов по периметру выставочной площади компании. Руководители производства

редко участвуют в торговых выставках, но он очень хотел принять участие в выставке, и Энн

решила поддержать его стремление. "На рынке слишком много игроков, — сказал он. — Я об этом

говорю уже в течение двух месяцев, и ты знаешь, что прогнозы подтверждают это. Но если они

недостаточно тебя убедили, оглянись вокруг. Здесь, в Штатах, промышленность достигает предела

насыщения. Нам следует проложить дорогу в Азию".

"Оставь это, Син, — ответила Энн. — Я знаю, что ты хочешь предложить — ты говорил об

этом раньше. Но давай обсудим этот вопрос потом. Сейчас говорить об этом не время и не место".

Теперь, через три часа, когда выставка была в полном разгаре, Энн поняла, почему Син

опять поднял этот вопрос. Присутствие всех конкурентов в одном с ними помещении, в одно и то

же время, явилось мощным наглядным напоминанием о том, как сильно меняется данная отрасль

промышленности. Она вспомнила о том, что сказал Син об американском рынке. В 1992 году

продажи и доходы EDC достигли рекордного уровня. Компания произвела почти 30% всех

велосипедов, проданных в Соединенных Штатах Америки. Однако продажи самых массовых

велосипедов росли только на 2% в год, тогда как в Азии продажи велосипедов такого же типа

402

удваивались ежегодно. Eldora не смогла бы успешно конкурировать на азиатских рынках, имея

производственные мощности только в США. Два самых крупных производителя велосипедов в

мире, заводы которых расположены в центре быстро растущего азиатского рынка, пользовались

важными преимуществами минимальных издержек на рабочую силу и дистрибьюцию.

Она обратила внимание на выставочный экземпляр горного велосипеда быстро растущей

молодой компании — производителя велосипедов. Горные велосипеды с передней подвеской

были последним криком моды — дополнительные опорная стойка и амортизатор позволяли

велосипедистам лучше переносить толчки и удары на бездорожье, не снижая скорости движения и

не теряя равновесия. Большинство таких велосипедов были очень дорогими. Eldora также

занимала нишу на рынке таких велосипедов, продавая их в розницу по цене 190 долларов, чем Энн

очень гордилась. В течение ряда лет компания концентрировала свои усилия на производстве

недорогих велосипедов, которые продавались в розницу от 100 до 200 долларов. Цены Eldora

были немного выше, чем у ее конкурентов, но большинство розничных торговцев готовы были

платить эту цену, так как Eldora могла предложить много современных типов велосипедов с

различными характеристиками, поставляя их быстро, точно в срок, в отличие от ее зарубежных

конкурентов, которые в этом плане не могли конкурировать с Eldora.

Одна из причин успеха компании заключалась в том, что Булдер, штат Колорадо, стал

велосипедной Меккой. Работники Eldora всех уровней буквально обожали велосипед и увлеченно

следили за всеми последними новинками и направлениями в этой отрасли промышленности.

Всегда найдется кто-нибудь, кто предложит лучший вариант расположения, например,

ручного тормоза или новый рисунок протектора шин для улучшения сцепления с дорожным

покрытием. Eldora никогда не испытывала недостатка в людях, стремящихся воплотить самые

последние новинки в опытные модели.

Другой причиной успеха было то, что все сотрудники управления, инженеры, конструкторы

и производственники работали в одном здании, в десяти минутах ходьбы один от другого. Энн

сделала главную ставку на эту стратегию и она принесла свои плоды. Взаимодействие достигалось

легко, все изменения в дизайне, планах производства и тому подобное, можно было выполнить

быстро и эффективно. К примеру, с 1988 года производство горных велосипедов с нулевой

отметки выросло до 50% рыночного объема компании, и Eldora с легкостью смогла удовлетворить

все растущий спрос на эти велосипеды. И когда заказы на велосипед-вездеход — гибрид

велосипеда для обычных и горных дорог, ранее пользовавшийся большой популярностью, стали

падать, Eldora смогла отрегулировать работу производства без значительных потерь.

EDC извлекла пользу из своего участия на рынке высокого качества (это велосипеды, цены

на которые в розницу колебались от 400 до 700 долларов) 12 лет назад. Одним из первых шагов

Энн было участие компании в совместном предприятии с итальянской фирмой Rinaldi,

производителя высококачественных велосипедов, специализировавшейся в то время на гоночных

моделях. Согласно одному из пунктов соглашения с этой фирмой, EDC начала импортировать

велосипеды Rinaldi под названием Summit и торговать ими через специализированных

велосипедных дилеров. Со своей стороны Rinaldi занялась распространением велосипедов EDC в

Европе. Несмотря на то, что гоночные велосипеды недолго пользовались популярностью, все же

заказы увеличивались и это соглашение продолжало приносить дивиденды. Благодаря этому и

другим соглашениям, около 20% продаж EDC теперь осуществлялись за пределами США

(главным образом в Европе и Канаде).

Взаимоотношения с Rinaldi и специализированными магазинами по продаже велосипедов

также помогали правлению EDC быть в курсе новейших веяний в этой отрасли промышленности в

течение многих лет. Совсем недавно одним из таких веяний стала замена материала, из которого

изготовлена рама, на более современные, алюминий и синтетические материалы, а также замена

на более современные детали некоторых узлов, включая новую систему подвески передней вилки.

Энн изучила различные брошюры конкурентов, рекламирующие усовершенствования, которые

вскоре должны были появиться в высококачественных моделях велосипедов. Стало очевидно, что

инженеры EDC лидируют в этом направлении.

Хорошее настроение портили мысли о необходимости увеличения заграничных продаж. В

период с 1987 по 1991 годы зарубежные продажи EDC увеличились более чем на 80%. Но за

последних два года они упали.

Син подошел к Энн, отвлекши ее от мыслей и возвратив к действительности.

— Дэйл только что закончил первый раунд совещания с розничными торговцами, — сказал

он. — Нам бы хотелось организовать совместный обед в отеле, чтобы обсудить наши

403

предложения.

Дэйл Стюарт был вице-президентом по маркетингу компании Eldora. Его точка зрения на то,

что лучше для компании, часто отличалась от точки зрения Сина, но оба поддерживали дружеские

рабочие отношения и наслаждались частыми энергичными словесными перепалками друг с

другом.

— Ничего не поделаешь, — сказала Энн, подняв руки, в знак того, что она капитулирует. —

Хорошо, пусть подискутируют. Но ты знаешь, что я не смогу принять решение до тех пор, пока не

пройдет официальное обсуждение этого вопроса в Будлере в следующем месяце.

За чашкой кофе Син не упустил момент для продолжения разговора:

— Наша продукция на основных рынках в Северной Америке и Западной Европе покрывает

меньше четверти общемирового спроса. Из 200 миллионов велосипедов, изготовленных в мире в

прошлом году, 40 миллионов продано в Китае, 30 миллионов — в Индии и 9 миллионов — в

Японии. Исторически сложилось так, что велосипеды, продаваемые на быстро развивающихся

рынках Азии, были дешевыми, так как они представляли основное транспортное средство в этом

регионе. Но экономическая ситуация изменилась. Появился быстро растущий средний класс.

Неожиданно у многих людей после вычета налогов стал оставаться довольно большой доход.

Многие потребители теперь ищут товары более модные и более высокого качества. Горные

велосипеды с подвеской являются именно таким товаром. Этим требованиям все еще

соответствуют велосипеды-вездеходы. Фактически, рыночный спрос на эти изделия удваивается

ежегодно, и темпы роста кажутся стабильными.

— Если мы хотим быть конкурентоспособными в Азии, — продолжал он, — нам

необходимо разместить там свой завод. Мои сотрудники провели оценку многих мест в этом

регионе. Мы сравнивали уровень зарплаты, близость к рынкам, материальные затраты и пришли к

заключению, что наилучшим выбором является Китай. Нам хотелось бы как можно быстрее

начать там строить завод и, таким образом, положить начало укреплению наших позиций в этом

регионе.

Дэйл вскочил.

— Два наших самых главных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, до сих пор

удовлетворяли спрос в этом регионе, — сказал он. — В 1990 году 97% всего объема продукции,

произведенной этими компаниями, было предназначено для экспорта. По их прогнозам, в 1994

году 45% их продукции останется на местных рынках. Находясь здесь, мы не сможем с ними

конкурировать. Около 20% наших производственных затрат приходится на оплату труда, а часовая

заработная плата на производстве в этих странах составляет 5—15% от нашей. Кроме того, с

учетом транспортных затрат и пошлин на ввоз наших велосипедов на эти рынки мы понесем

дополнительные издержки в 20%.

Он быстро взглянул на Сина и продолжал:

— Но вот в чем я не согласен с Сином. Я думаю, нам необходимо принять краткосрочное

решение. Эти компании водят нас за нос, и чем больше я думаю об этом, тем больше я склоняюсь

к тому, что нам вначале следует заняться в Азии прямыми продажами.

— Дэйл, ты сошел с ума, — сказал Син, наливая себе воды со льдом. — Что значат продажи

в Азии без завода, производящего велосипеды? Я знаю, что мы получаем некоторые

комплектующие детали из Азии, но мы имели бы этих комплектующих на 10% больше, если бы у

нас там был свой завод. Поэтому нам действительно следует перевести Eldora в Азию. Если мы

хотим быть конкурентоспособными в этом регионе, мы должны использовать наше главное

преимущество — качество. Если мы пойдем по твоему пути, ты не сможешь продавать

велосипеды фирмы Eldora. Ты просто будешь торговать продукцией, на которой стоит наша

марка. Ты не получишь качества. Ты не сможешь завоевать такую же репутацию, которою мы

имеем здесь. На самом деле это будет не Eldora.

— Мы выпускаем велосипеды, а не космические корабли, — ответил Дэйл. В Азии есть

много компаний, которые смогут быстро наладить выпуск нашей продукции, если они получат

наш дизайн и мы поможем им в производственном процессе. Мы могли бы уже в ближайшее

время запустить производство, до того как окончательно уладим все организационные вопросы.

Он обратился к Энн:

— Мы могли бы даже наладить постоянный выпуск велосипедов, невзирая на то, что

говорит Син. Что мы знаем о строительстве и пуске завода в Китае? Я знаю то, что, сидя здесь, мы

уже теряем потенциальную долю рынка. Торговые компании не уделяют нашим изделиям

должного внимания, поэтому и не предоставляют нам нужной информации о запросах наших

404

потребителей на данном рынке. Даже если мы просто выйдем на рынок, продажи помогут нам

изучить его. Если вначале построить завод, это займет очень много времени. Мы должны быть на

этом рынке сегодня, и самый быстрый путь — это начать продажи.

Вмешалась Энн:

— Дэйл — прав, Сид, — сказала она. — Здесь успех нашего дела в значительной степени

определяется тем, что у нас все находится в Булдере, в одном месте. Мы осуществляем полный

контроль над нашим гибким производством, и это является ключевым фактором нашей

способности чутко реагировать на быстрые изменения местного рынка. Мы не сможем быстро

решать производственные проблемы, если наши предприятия будут разбросаны по всему миру.

— Подумайте о других возможностях, — продолжала она. — Если вы считаете, что самым

серьезным препятствием, не позволяющим нам в данный момент выйти на эти рынки, являются

большие издержки, то вы забыли про несколько очевидных вариантов. Сейчас у нас полностью

автоматизирована только операция изготовления рам. Мы можем существенно снизить издержки

на заработную плату, автоматизировав больше операций. И почему вы так склоняетесь к Китаю?

Если говорить откровенно, когда я была там в прошлом месяце, знакомясь с промышленными

предприятиями, многое из увиденного там меня обеспокоило. Вы знаете, что в день моего

посещения одного из заводов там произошла авария в энергоснабжении. Судя по реакции

персонала этого завода, такие простои являются там обычным делом. Дороги к заводу находятся в

ужасном состоянии, а сточные воды регулярно сбрасываются в канализацию без очистки. Сможем

ли мы работать по-иному, если разместим там завод, и какие будут при этом издержки? Энн

задумалась.

— На Тайване лучше развита инфраструктура, чем в Китае. А что если создать нашу базу в

Азии именно там? К тому же, я слышала, что Сингапур предлагает заманчивые налоговые льготы

вновь открываемым производствам. Существует еще и Мексика. Она ближе к дому, и, помимо

низких затрат на дистрибьюцию, трудовые издержки будут низкими, так как уровень заработной

платы там такой же, как в Азии. Можно минимизировать и другие риски. Я думаю, что вы оба

сейчас руководствуетесь интуицией, но это не тот случай, когда можно принимать решение,

полагаясь только на интуицию и энтузиазм.

Энн скомкала упаковку от своего сэндвича и допила содовую.

— Давайте вернемся на выставку. Я принимаю участие в семинаре в 13.30. Скоро мы

запланируем официальное совещание по этому вопросу. Я собиралась провести его через месяц,

но давайте назначим его через две недели.

Возвращаясь с Дэйлом и Сином в пресс-центр, Энн поняла, что ее плохое настроение

связано с тем, что она еще точно не определила, в каком направлении следует развиваться EDC. Ее

беспокоило, что она не может уяснить, какие аспекты решения важны, а какие — нет. Стоит ли

заниматься созданием подразделения компании в Китае? Если да, то с чего следует начать? С

производства? С маркетинга? А как насчет проектирования? Или стоит рассмотреть другой

вариант размещения производства? Может, преимущества дешевой рабочей силы в Китае будут

нейтрализованы проблемами, связанными со слабой инфраструктурой?

Экономический рост всегда был жизненно важным для Еldorа как в плане увеличения

дивидендов для акционеров, так и в плане увеличения объемов производства, последнее

способствовало бы созданию и сохранению рабочих мест для многих талантливых сотрудников.

Теперь оказалось, что Энн должна выбирать между экономическим ростом компании и стратегией

"производство только дома", которая до этого служила ей верой и правдой. Энн знала, что

решение о размещении завода, которое она приняла много лет назад, было переломным для успеха

компании, и она чувствовала, что следующий шаг компании будет таким же решающим.

Вопросы

1. С какой конкурентной средой столкнулась EDC?

2. Какие сильные стороны в сфере производства были у EDC?

3. Стоит ли EDC создавать производственное подразделение в Азии?

4. Какой план действий вы могли бы порекомендовать Энн Риардон?,

Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, "The Plant Location Puzzle,"

405

Основная библиография

Ronald H. Ballou, Business Logistic Management, 3

ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice

Hall, 1992).

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American

Manufacturing (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991).

John J. Coyle and Edward J. Bardi, The Management of Logistics, 2

ed. (St. Paul: West

Publishing, 1980), p. 294-298.

Zvi Drezner, Facility Location: A Survey of Applications and Methods (New York:

Springer, 1995).

R.L. Francis and J.A. White, Facilities Layout and Location: An Analytical Approach

(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr., and C.W.L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the

Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Harvey N. Shycon, "Site Location Analysis, Cost and Customer Service Consideration",

Proceedings of the Seventeenth Annual International Conference (American Production and

Inventory Control Society, 1974), p. 335—347.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p.

113—121.

D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning and Design (Boston: PWS

Publishing Company, 1994).

James A. Tompkin, and John A. White, Facilities Planning (New York: John Wiley &

Sons, 1984).

406

ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка

помещений

В этой главе...

Основные способы размещения оборудования

Размещение оборудования по технологическому принципу

Размещение производства по предметному принципу Размещение оборудования по

принципу

групповой технологии

Размещение оборудования по принципу

обслуживания неподвижного объекта

Размещение помещений сервисных предприятий

Планировка офиса

Резюме

Ключевые термины

Балансирование сборочной линии (Assembly-Line Balancing)

Метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning

— SLP)

Планировка офиса (Office Layout)

Приоритетная взаимосвязь (Precedence Relationship)

Размещение оборудования по предметному принципу (Product Layout)

Размещение оборудования по принципу групповой технологии (Group Technology

Layout)

Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта

(Fixed-Position Layout)

Размещение оборудования по технологическому принципу (Process Layout)

Размещение помещений сервисных и торговых предприятий (Retail Service Layout)

"Сервисный ландшафт" (Servicescape)

Сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов

(Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT)

Такт (Cycle Time)

Ресурсы WWW

Cimtechnologies Corporation (http: //cimtech.com)

Со своим алюминиевым фасадом и окнами, похожими на экраны телевизора, здание

офиса фирмы Alcoa по монументальности и стилю когда-то служило примером

классического корпоративного небоскреба. После возведения этого здания в 50-е годы,

каждое утро 2000 служащих компании вливались в 31-этажную башню, причем каждый

работал в отдельном кабинете размером 4 на 5 метров.

Но если вы посетите в наши дни офис Американской алюминиевой компании

(Aluminum Company of America) и попытаетесь найти кабинет президента компании Пола

О'Нейла, это вам не удастся, так как его у президента, по существу, нет. Все главные

407

менеджеры компании Alcoa работают в открытых отсеках и собираются для проведения

импровизированных совещаний вокруг "коммуникационного центра" с телевизорами,

факсами, газетами и столами. У г-на О'Нейла любимое место встреч — кухня, где он и его

сотрудники принимают пищу, сплетничают и обсуждают рабочие проблемы. "Похоже,

что вы сидите дома за столом на своей кухне".

Этот эксперимент был проведен только на этаже, где работало высшее руководство

компании. Но со временем г-н О'Нейл хочет ввести такую открытую систему рабочих

помещений с кухнями во всей компании. "Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя свою

работу, могли свободно общаться друг с другом. Введение открытых офисов облегчит эту

задачу", — считает г-н О'Нейл. Вместо лифтов следует использовать эскалаторы и

предусмотреть много помещений для встреч и совещаний, "таким образом будет

увеличено количество мест, где сотрудники смогут собираться вместе".

Alcoa стремится решить обострившуюся проблему рабочего пространства.

Уменьшив габариты, проведя перепланировку, сориентировавшись на потребителей,

раздробив старые иерархические структуры и реорганизовав работу персонала, компания

надеялась стать конкурентоспособной и более восприимчивой к изменениям внешних

факторов, но, несмотря на все проведенные мероприятия, Alcoa и подобные ей

корпорации так и не добились желаемых результатов. Они, говоря буквально,

"наталкиваются на стены", так как новый стиль работы неэффективен в зданиях,

спланированных для корпораций, функционирующих по старой схеме "сверху-вниз".

"Компании чувствуют, что трудовой процесс необходимо изменить, но барьером на пути

этих изменений может стать внешняя среда", — полагает Карен Лалли, одна из

руководителей Hillier Group, архитектурной фирмы из Принстона, штат Нью-Джерси.

Источник. "The New Workplace: Walls are falling as the New 'Office of the Future'

Finally Takes Shape", Business Week, April 29, 1996, p. 106-117. Напечатано с разрешения

Business Week Magazine.

Пример перепланировки здания офиса корпорации Alcoa свидетельствует о

затронувших весь мир кардинальных сдвигах в проектировании производственных

помещений. Акцент сделан на гибкости и возможности замены. Создание команд

сотрудников, работающих над выполнением одной задачи, требует рабочего места,

спроектированного с учетом нового метода организации работы.

Одобрение проекта здания в целом означает определение планировки отделов,

участков для рабочих групп внутри отдела, размещения производственных участков,

станочного оборудования и складов внутри производственных помещений. Целью

планировки является такое взаиморасположение этих объектов, которое обеспечит

сглаженный производственный поток на заводе или специфическую схему обслуживания

в сервисных организациях. В любом случае, при принятии решений об оптимальном

размещении следует учитывать такие исходные посылки.

1. Конкретные цели и соответствующие критерии, используемые для оценки

проекта. Основными критериями, учитываемыми при размещении, являются: размеры

производственных площадей и расстояния, которые необходимо преодолевать между

различными производственными элементами.

2. Спрос на изделия или услуги, производимые в данной системе.

3. Требования к проведению процесса, учитывающие число операций и объемы

материальных потоков между отдельными элементами в схеме размещения.

4. Пространственные требования при размещении элементов в помещениях.

5. Пространственная доступность в пределах самого сооружения или, если это новое

сооружение, то возможные строительные и архитектурные формы.

Все эти пункты фактически являются исходными как при планировании размещения

производственных мощностей, так и при выборе производственного процесса, что

рассматривалось в предыдущих главах. В этой главе рассматриваются принципы и

методы размещения оборудования, используемые для различных производственных

408

потоков. При разработке схемы размещения акцент делается на количественных методах,

но в приведенных примерах подчеркивается и важность качественных факторов. В этой

главе рассматриваются предприятия, занятые материальным производством, и сервисные

службы.

Основные способы размещения оборудования

Организация подразделений в производственные участки и соответствующее

размещение оборудования определяются основными характеристиками

производственного потока. Существует три основных способа размещения оборудования

и организации рабочих мест: размещение по технологическому принципу, по принципу

изготовления определенной номенклатуры изделий (предметный принцип), по принципу

обслуживания неподвижного объекта, а также один комбинированный способ — по

принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.

Размещение оборудования по технологическому принципу (его также называют

размещением по функциональному принципу или размещением произ еодства,

работающего по заказам) — это такой способ размещения, при котором одинаковое

оборудование или однородные технологические операции группируются вместе,

например все токарные станки располагают в одном месте, а все штамповочные прессы —

в другом. Обрабатываемая деталь перемещается в соответствии с последовательностью

операций с одного места на другое, где для каждой операции расположено

соответствующее оборудование. Такой способ размещения характерен, например, для

больниц, где определенные участки предназначены для оказания отдельных видов

медицинской помощи, как, например, родильные палаты и отделения интенсивной

терапии.

Размещение оборудования по предметному принципу (его также называют

размещением оборудования по ходу материального потока) — это такой способ

размещения оборудования, при котором оборудование или производственные процессы

выстраиваются по ходу технологических операций, через которые изделие

последовательно проходит при изготовлении. Иными словами, траектория движения

каждой детали представляет собой прямую линию. Производственные линии по

изготовлению обуви, химические заводы, мойка автомобилей — все это примеры

размещения оборудования и организации работ по предметному принципу.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии (формирования

технологических ячеек); принцип групповой технологии предполагает группирование

различного оборудования в рабочие центры, или технологические ячейки, для обработки

изделий, имеющих одинаковые или сходные способы и требования к обработке.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии, с одной стороны,

аналогично размещению оборудования по технологическому принципу, в соответствии с

которым создаются ячейки для выполнения определенного набора технологических

операций, а с другой — напоминает размещение по предметному принципу, поскольку

рабочие центры специализируются на выпуске ограниченного ассортимента изделий.

Групповая технология также требует, чтобы для всех компонентов изделия была

проведена технологическая классификация и установлены соответствующие коды,

которые затем используют для определения типов оборудования, входящих в

технологические ячейки.

Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта

реализуется в случае, если изделие (из-за больших габаритов или массы) в течение всего

технологического процесса остается на одном месте. Производственное оборудование

подвозится к изделию, а не наоборот. По такому принципу организованы

409

судостроительные верфи, строительные и киносъемочные площадки.

Многие производственные объекты в целом представляют собой комбинацию

различных видов размещения оборудования и организации процесса. Например, работу

одного цеха можно организовать на основе технологического принципа, а другого — на

основе предметного. Обычно работа всего завода организуется по предметному принципу

(изготовление основных узлов, промежуточная сборка, линия окончательной сборки), но

каждая производственная стадия реализуется по технологическому принципу или по

предметному, например, в сборочном цехе. Аналогично организация работ на основе

групповой технологии часто встречается на участках, которые сами являются элементами

широко применяемой на данном заводе организации производства по предметному

принципу.

Размещение оборудования по технологическому принципу

При разработке схемы размещения оборудования по технологическому принципу

общепринят метод формирования участков, на которых выполняются однородные

технологические операции и оптимизируется их взаимное расположение. Например, на

фабрике игрушек с небольшим объемом производства, очевидно, могут быть отдел сбыта

и снабжения, участок литья и штамповки пластмасс (участок переработки пластмасс),

участок металлообработки, швейный участок и участок покраски. Комплектующие для

игрушек изготавливают на этих участках, а затем передают на сборочные участки, где из

них собирают готовые изделия. Под оптимальным размещением чаще всего понимают

такое расположение участков, которое обеспечивает максимально возможное число

перемещений предметов труда между примыкающими один к другому участками.

Предположим, что на фабрике игрушек для минимизации затрат на перемещения

нужно сформировать восемь участков. Для упрощения примем, что все участки равны по

площади (скажем, 12 на 12 метров) и что ширина здания — 24 метра, а длина — 48

(размеры участков должны быть соизмеримы с размерами здания).

Во-первых, следует выяснить структуру потока между участками и способ

транспортирования материалов. Если компания имеет аналогичную фабрику,

выпускающую такие же изделия, то информацию о структуре потока можно получить из

соответствующих отчетов. Но, если речь идет о создании нового производства, такую

информацию можно получить из маршрутных технологических карт или от специалистов

по организации труда. Конечно, эти данные, независимо от источника, следует

представить таким образом, чтобы проектируемое размещение оборудования отражало

структуру будущего производственного процесса.

Допустим, что такая информация у нас есть. Будем считать, что все материалы

транспортируются в стандартных тарных решетчатых ящиках с помощью автопогрузчика

с вилковым захватом, перемещение одного ящика (тарного места) требует одного

автопогрузчика, что составляет один лоуд ("лоуд" — мера загрузки). Теперь

предположим, что транспортные расходы составляют 1 доллар при перемещении одного

лоуда между соседними участками и 1 доллар дополнительно при каждом пересечении

границ между несмежными участками. Ожидаемый объем транспортируемого груза в

лоудах между участками за единицу времени представлен в виде таблицы на рис. 10.1;

имеющиеся в наличии производственные площади показаны на рис. 10.2. Следует

отметить, что в нашем примере допускаются диагональные перемещения, поэтому

участки 2 и 3, 3 и 6 считаются смежными.

410

Рис. 10.1. Материальный поток между участками

Рис. 10.2. Размеры здания и расположение участков

При наличии такой информации вначале следует графически изобразить

материальный поток между участками, например, в виде графа, показанного на рис. 10.3.

Этот граф будет исходным для поиска схемы наилучшего размещения участков.

Во-вторых, нужно определить транспортные затраты при таком размещении

участков. Для этого стоимость транспортировки одного лоуда умножают на количество

лоудов, перемещаемых между каждой парой участков. На рис. 10.4 представлена

информация, полученная следующим образом: годовые транспортные расходы на

перемещение между участками 1 и 2 составляют 175 долларов ($1 х 175 перемещений),

между участками 1 и 5 — 60 долларов ($2 х 30 перемещений), между участками 1 и 7—60

долларов ($3 х 20), между участками 2 и 7 — 240 долларов ($3 х 80) и т.д. ("расстояния"

между участками берутся из рис. 10.2 или из рис. 10.3, но не из рис. 10.1).

Рис. 10.3. Матрица затрат — первое решение