Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

381

Фирма Archer Daniels Midland (AMD) — крупный производитель

сельскохозяйственной продукции. Предприятие AMD Eurooport в Роттердаме,

Нидерланды, является самым большим в мире элеватором (предприятием по обработке,

хранению и отгрузке зерна), откуда зерно можно перевозить автомобильным,

железнодорожным, речным и морским транспортом.

Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими

общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внешние

издержки распределения. Региональные затраты состоят из стоимости земли, сооружений,

оплаты рабочей силы, налогов и энергетических затрат. К тому же существуют скрытые

издержки, трудно поддающиеся учету. К ним относятся:

• чрезмерное перемещение материальных ресурсов между различными

посредниками до конечного потребителя и

• ослабление ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахождения

рынка потребления.

Инфраструктура. Жизненно необходимо наличие разветвленной транспортной

системы (автомобильного, железнодорожного, морского и авиационного транспорта), а

также обеспечение потребностей в электроэнергии и телекоммуникациях. Готовность

местного руководства инвестировать в современную инфраструктуру также может

стимулировать выбор конкретного места расположения производства.

Качество профессиональной подготовки рабочей силы

Образовательный и профессиональный уровни местных работников должны

соответствовать требованиям компаний, причем даже еще важнее готовность и

способность к обучению.

Поставщики. Наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети

поставщиков — одно из условий размещения. Близость предприятий главных

поставщиков также позволяет использовать методы организации производства с неполной

загрузкой производственной мощности.

Местонахождение других объектов компании. Расположение других предприятий

или центров распределения этой же компании может повлиять на выбор местоположения

нового отделения компании. В этом контексте ассортимент и объем выпускаемой

продукции тесно связаны с решением о размещении.

Зоны свободной торговли. Зоны иностранной торговли внутри страны, называемые

зонами свободной торговли, — это обычно закрытые регионы (находящиеся под

надзором таможенной службы), в которых товары иностранного производства продаются

382

без обычных таможенных формальностей. В настоящее время в США существует около

170 зон свободной торговли. Такие специальные зоны существуют и в других странах. В

зонах свободной торговли предприниматели могут использовать импортные

комплектующие в готовых изделиях и получать отсрочку по выплате таможенных сборов

до момента доставки изготовленной продукции в страну-потребитель.

Политический риск. Быстро меняющиеся геополитические обстоятельства во

многих странах предоставляют новые возможности. Но затянувшееся проведение реформ,

наблюдающееся во многих странах, чрезвычайно затрудняет принятие решения в пользу

размещения в этих регионах. На решение о размещении влияет политический риск как в

стране размещения, так и в стране-доноре.

Государственные барьеры. В настоящее время во многих странах законодательно

сняты барьеры на вход в отрасль и на размещение производств. Но, вместе с тем, при

планировании размещения следует учитывать многие неюридические и культурные

барьеры (врезка "Фирма Toys "Я" Us в Японии").

Торговые союзы. С ратификацией Соглашения о свободной торговле в Северной

Америке (NAFTA) стало еще на один торговый союз больше. Такие соглашения влияют

на решения о размещении как в странах, подписавших это соглашение, так и за их

пределами. Фирмы обычно размещают или переразмещают свои подразделения в

пределах стран этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами новых рынков или

более низкими общими издержками, которые стали возможны благодаря данному

торговому соглашению. Другие компании (не вошедшие в данный союз) принимают

решение о своем размещении в странах — членах союза с учетом необходимости

конкурировать на новом рынке. В качестве примеров можно привести размещение

различных японских предприятий автомобильной промышленности в Европе до 1992

года, а также приход в Мексику многих коммуникационных компаний и компаний,

оказывающих финансовые услуги, после подписания соглашения NAFTA.

Основа качественного бизнеса в Европе

За последние 25 лет Ирландия превратилась из преимущественно аграрной страны в одну из

высокоразвитых промышленных стран Европы. Сегодня Ирландия имеет активное торговое

сальдо свыше 1,7 миллиарда ирландских фунтов (что эквивалентно 7% ВНП), итоговый

платежный баланс с активным сальдо в 2% от ВНП и темп роста ВНП выше среднего.

Последовательная государственная политика по отношению к развитию промышленности

также стала одной из главных причин экономического роста. Промышленная политика включает

определенные стимулы и программы, поддержку инфраструктуры и более широкие

экономические меры. Уровень налога на оборот корпораций — 10% (неизменность его

гарантирована до 2010 года) благоприятен для промышленных и международных торговых

компаний. Благоприятный инвестиционный климат привлекает многие компании из различных

отраслей, включая информационные технологии, машиностроение, здравоохранение и

фармацевтическую промышленность, потребительские товары, финансовые и маркетинговые

услуги.

Для зарубежных фирм также очень важно, что в Ирландии существует сильная, умелая,

конкурентоспособная сеть местных поставщиков. Это обеспечивает не только доступность и

высокое качество комплектующих, но и установление долговременных партнерских

взаимоотношений. Например, иностранные компании, функционирующие в Ирландии, ежегодно

тратят около 1,3 миллиарда ирландских фунтов на сырье, комплектующие и узлы, которые им

поставляют местные поставщики, работающие в сфере электроники, машиностроения, пищевой

промышленности и здравоохранения. Дополнительным преимуществом является отлично

подготовленная профессиональная рабочая сила.

И, конечно же, еще одно преимущество заключается в членстве Ирландии в Европейском

Экономическом Сообществе.

Некоторые зарубежные компании в Ирландии

383

Из США

Из дальневосточного

региона

Из Европы

Apple Brother Braun

Claris Daiwa Bank Cadbury-Schweppes

Chase Bank Fujitsu Deutsche Bank

Dell Goldstar Ericsson

Digital Equipment Hitachi Moulinex

Fruit of the Loom Mitsubishi Trust Nestlu

IBM Mitsumi Phillips

Intel NEC Sandoz

Merck Saehan Media Siemens

Microsoft Sumitomo Bank Unilever

Pratt & Whitney Yamanouchi

Thermoking

Источник. IDA Ireland advertisement, Site Selection, June 1993, p. 643.

Экологические требования. При принятии решения о размещении следует учитывать

воздействие некоторых отраслей промышленности на окружающую среду. Помимо

ощутимых финансовых последствий, это влияет на взаимоотношения с местным

населением.

Страна-потребитель. Заинтересованность страны-потребителя в размещении

иностранного предприятия на ее территории является неотъемлемой частью

рассматриваемого процесса. При этом существенное значение имеет также

образовательный уровень местного населения и качество жизни.

Фирма Toys "Я" Us в Японии

http://www.tru.com

20 декабря 1991 года фирма Toys "Я" Us — самый крупный в мире розничный продавец

игрушек, открыла свой первый розничный магазин в Японии. Сейчас это можно назвать историей

американского успеха в Японии, но ему предшествовала тяжелая дорога длиною в два года. Перед

тем как предпринять попытку проникнуть на рынок Японии, эта фирма имела уже свои филиалы в

Канаде, Великобритании, Германии, Франции, Сингапуре, Гонконге, Малайзии и Тайване.

В январе 1990 года Toys "Я" Us формально обратилась за разрешением открыть свой первый

большой магазин игрушек в Ниигата, Япония. Это заставило местных розничных торговцев

игрушками заявить о своем несогласии с открытием магазина, ссылаясь на положения Закона о

больших розничных магазинах. Затем они организовали лоббистскую группу для противодействия

американской фирме. Toys "Я" Us обратилась за помощью в Торговое представительство США и

действовала по другим каналам. Непрерывное политическое давление со стороны американской

фирмы и широкая огласка этого дела в конце концов заставили Министерство международной

торговли и промышленности Японии оказать противодействие местным лобби и ограничить до 18

месяцев процесс рассмотрения заявления американской фирмы игрушек в соответствии с законом

об ограничении розничной торговли. В апреле 1990 года Toys "Я" Us преодолела первое

препятствие.

Но впереди ее ожидали другие. Toys "Я" Us преуспевала благодаря продаже своих товаров

ниже предложенной на рынке розничной цены. Это достигалось, главным образом, за счет

экономии и объема продаж. Предвидя угрозу своей прибыли (разнице между себестоимостью и

продажной ценой), вызванную такой стратегией, японские производители игрушек объединились

и решили не продавать свою продукцию фирме Toys "Я" Us. Однако японская фирма Nintendo

зависела от Toys "Я" Us при распределении своей продукции в США и на других крупных рынках.

384

Компания Nintendo перешла на сторону Toys "Я" Us, и этот переход стал началом конца этого

бойкота.

Контрмеры частного сектора, заимствованные многими крупными японскими

корпорациями, заменили упраздненные государством барьеры на вход в отрасль.

Фирма Toys "Я" Us успешно завоевала японский рынок детской игрушки благодаря помощи

частного сектора, в данном случае — с помощью Nintendo.

Источник. Mark Mason, "United States Direct Investment in Japan: Trends and Prospects",

California. Перепечатано из California Management Review, 35, 1. С разрешения The Regents.

Конкурентоспособное преимущество. Для транснациональных компаний очень

важен выбор государства, в котором следует разместить штаб-квартиру и базы для

каждого определенного вида бизнеса.

Майкл Портер (Michael E. Porter) предполагает, что компании могут иметь

различные базы для отдельных видов или частей бизнеса. Конкурентоспособное

преимущество создается в основной штаб-квартире компании, где определяется стратегия,

разрабатывается основное изделие и технологический процесс, создается критическая

масса производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому компании следует переносить

свою основную базу только в страну, которая поощряет инновации и обеспечивает

наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности'. Данный подход можно

применить и к местным компаниям, стремящимся получить длительное

конкурентоспособное преимущество в регионах. Этим частично объясняется рост

популярности юго-восточных штатов США в качестве предпочтительного места для

размещения корпораций (например, их деловой климат благоприятствует инновациям и

снижению стоимости продукции).

Michael E. Porter, "The Competitive Advantage of Nations", Harvard Business Review, March—April 1990, p.

73—93.

385

Методы размещения промышленных предприятий

"Если боссу нравится Бейкерсфилд, мне тоже нравится

Бейкерсфилд "

Пример на рис. 9.1 представляет набор решений, которые должна принять компания

при выборе места расположения предприятия. Хотя данный пример подразумевает

поэтапный процесс, фактически, все указанные действия происходят одновременно.

Однако вышеприведенное расхожее высказывание о Бейкерсфилде, наводит на мысль, что

политические решения не всегда могут принимать во внимание системный анализ.

Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов

обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в уже выбранном

населенном пункте называют микроанализом. При выполнении макроанализа используют

фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра

тяжести. Каждый из этих методов следует использовать вместе с детальным анализом

затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией (примеры

приведены во врезках "Как АМ/РМ International выбирает свои участки" и "Mercedes-Benz

останавливает свой выбор на Вэнсе, штат Алабама").

Фактор-рейтинговые системы

Фактор-рейтинговые системы, очевидно, представляют собой наиболее широко

используемый общий метод выбора места расположения, так как они обеспечивают

механизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму.

Пусть, например, для нефтеперегонного завода определены следующие шкалы

оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения.

Шкала

Топливо в регионе 0-330

Наличие и надежность источника энергии 0-200

Трудовые ресурсы 0-100

Условия жизни 0-100

Транспортировка 0-50

Обеспечение водой 0-10

Климат 0-50

Поставщики 0-60

Налоговая политика и законы 0-20

По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения,

используя соответствующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения

полученных сумм для каждого участка по наибольшей сумме баллов выбирается место

расположения производства.

Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается

в том, что они не учитывают широкий диапазон издержек, который может иметь место в

пределах каждого фактора. Например, между наилучшим и наихудшим местом

расположения по одному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а

по-другому — в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее

количество баллов, но быть малополезным для принятия решения о размещении; второй

386

может иметь малую шкалу, но зато позволяет установить реальную ценность места

размещения. Для решения этой проблемы предложено определять возможные значения

каждого фактора, используя метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах

варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек. Таким методом можно учесть

разницу в затратах по каждому фактору.

Линейное программирование

Чтобы проверить воздействие на всю цепочку "производство—распределение"

различных вариантов размещения, можно использовать метод линейного

программирования. Этот метод уже рассматривался в дополнении к главе 7 "Линейное

программирование" и хотя он прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней

мере, субрегиональные места размещения определялись до принятия решения.

Метод "центра тяжести"

Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов.

Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и

объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения

промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных

складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в

прямом и обратном направлении одинаковы, и не учитывает потери при неполной

загрузке транспорта.

Согласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места

расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно

произвольный. Целью является установление относительных рас-

стояний между местами расположения объектов. При принятии международных

решений используют координаты долготы и широты. На рис. 9.2 показан пример выбора

координатной сетки.

Рис. 9.1. Схема выбора места для строительства завода компании XYZ

Источник. Thomas M. Carrol and Robert D. Dean, "A Bayesian Approach to Plant-Location Decisions",

Decision Sciences, January 1980, p. 87.

387

Рис. 9.2. Пример координатной сетки для определения центра тяжести

Как АМ/РМ International выбирает свои участки

Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARCO Corporation.

Эти магазинчики обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ International —

использовать финансовые средства программы, существующей в АМ/РМ, через лицензионные

соглашения об использовании фирменной марки в зарубежных странах и участие в совместном

предпринимательстве. Кроме того, ARCO выражает настойчивое желание работать на

международных рынках, находящихся в стадии становления, и использовать свое международное

присутствие. ARCO также желала бы получать долгосрочную прибыль.

Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ International использует четыре главных

критерия.

1. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек.

2. Ежегодный доход на душу населения должен быть свыше 2000 долларов.

3. Политическая система должна быть достаточно стабильной.

4. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение

свободно конвертируемой валюты.

После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране

следующие показатели.

1. Уровень экономического развития.

2. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ

расположены на станциях обслуживания.)

3. Плотность сельского и городского населения.

4. Наличие и стоимость рабочей силы.

5. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость

недвижимого имущества, надежность энергоисточников).

6. Налоговое регулирование.

7. Вопросы юридического характера.

АМ/РМ International использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения

своего бизнеса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень

компании включены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада.

Стратегия продвижения АМ/РМ International основана на трех принципах.

1. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия

круглосуточно работающих магазинов.

2. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с

новым лицензиатом.

3. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это

возможно.

Источник. ARCO presentation to University of Southern California MBA Students, June 5, 1991.

388

Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к

минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы:

где

— координата Х центра тяжести;

— координата Y центра тяжести;

— координата X i-ro места расположения; d

- — координата Y i-ro места

расположения; V

; — объем товаров, перевозимых в или из i-ro места расположения.

Пример 9.1

У компании HiOctane Refining возникла необходимость размесить промежуточные

склады служб между ее нефтеперегонным заводом в Лонг-Бич и главными

дистрибьюторами. На рис. 9.2 показана координатная схема расположения объектов.

Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы показаны в табл. 9.1.

НОВАЦИЯ

Mercedes-Benz останавливает свой выбор на Взнсе, штат Алабама

Фирма Mercedes всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от

затрат. В настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских

конкурентов, и с конца 80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала

уменьшаться. Для исправления ситуации Mercedes решилась на проект производства спортивной

модели класса "люкс". Этот автомобиль, известный под названием MPV (многоцелевое

транспортное средство), предназначен в основном для США, так как это самый крупный рынок

для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель председателя Хельмута

Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена цель — найти

место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта. Поиск начался в

январе 1993 года.

В апреле 1993 года компания Mercedes объявила, что разместит завод по производству MPV

в США. Исследования показали, что транспортные расходы, расходы на оплату труда и на

комплектующие здесь самые низкие. Mercedes рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не

сузила поиск до штатов Алабама, Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку Mercedes

собиралась экспортировать больше половины произведенных здесь автомобилей, одним из

главных критериев была величина транспортных издержек. В этом плане решение о размещении

завода по производству MPV в США было наилучшим.

В сентябре 1993 года руководство Mercedes утвердило выбор группы, работающей над

данным проектом — разместить завод в Вэнсе, штат Алабама, стоимостью в 300 миллионов

долларов, с количеством работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс

расположен вдоль автомагистрали 20/59 между Тускалузой и Бирмингемом, штат Алабама.

Представители штата даже предложили переименовать отрезок магистрали 1-20/59 в "Автобан

Mercedes-Benz".

По утверждению Mercedes, при выборе места расположения важным было наличие в штате

делового климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие.

• Доступ к автомагистралям.

• Доступ к железной дороге и портам.

• Наличие соответствующей рабочей силы.

• Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот.

• Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме.

• Высокий уровень жизни.

Побудительный пакет штата Алабама насчитывал около 253 миллионов долларов, что было

более чем в два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992 году

389

компании BMW. В этот пакет входили такие позиции.

• 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства,

для создания свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих.

• 77,5 миллионов долларов для подводки к участку воды, газа и канализации, а также для

обеспечения другой инфраструктуры.

• 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в

смежных отраслях промышленности.

• 15 миллионов долларов от частного бизнеса.

• 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и

строительных материалов.

Исследования показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект

работы завода за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в

последующие 20 лет.

Три финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные

показатели в деловом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные

операционные издержки во всех трех местах были примерно равны, если не считать небольших

различий в побудительных пакетах.

Законы о труде и низкая степень охвата членством в профсоюзах не принимались во

внимание в этом процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства

штата Алабама к данному проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места:

лесистые холмы вокруг этого участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле

Штутгарта, где располагался центральный офис компании.

Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован

на январь 1997 года.

Источник. David Woodruff and John Templeman, "Why Mercedes Is Alabama Bound", Business

Week, October 11, 1993, p. 138-139; Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant in

Alabama", Site Selection, December 1993, p. 1292; Bill Vlasic, "In Alabama, the Soul of a New

Mercedes?", Business Week, March 31,1997, p. 70-71.

Таблица 9.1. Пример определения центра тяжести по перевозкам бензина

Местонахождение Количество бензина в месяц, в галлонах

Лонг-Бич 1500

Анахайм 250

Ляхабра 450

Глендайл 350

Саузенд Оукс 450

Завод в Лонг-Бич имеет такие координаты размещения: d

= 325 , d

=75 и V

1500 .

Решение

Используя данные из рис. 9.2 и табл. 9.1, можно вычислить координаты центра

тяжести:

Эти данные позволяют руководству искать место расположения нового склада в

390

точке с координатами X и Y соответственно 308 и 217. Анализируя размещение на

координатной схеме методом центра тяжести, можно увидеть, что транспортировка в

Анахайм будет наиболее эффективной напрямую с завода в Лонг-Бич, а не

транспортировка через товарный склад, расположенный в центре тяжести. Перед

принятием окончательного решения о размещении руководству следует заново

определить центр тяжести, уменьшив для этого общую отгрузку бензина из Лонг-Бич на

величину, необходимую для Анахайма, и удалив из расчета данные по Анахайму

(координаты, объем поставок).

Аналитическая модель Дельфи

Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные

производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени

транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация

функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при

развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема

усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем-

то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более

комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической

модели Дельфи, который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия

решений

. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп

специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых

выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы

реализации этого метода.

Hossein Azani and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs & Production Economics, July 1990, p. 23—28.

Этап I. Формирование двух Делъфи-групп специалистов. Вначале из консультантов,

работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая

группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов.

Одновременно координирующая группа отбирает две группы специалистов из

сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования

тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию

(прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и

приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу

следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в

том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.

Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после

нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую

Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности

на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать

организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации.

Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении

прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Дельфи-группе, которая затем

использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических

целей организации.

Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы

входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на

разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест

расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих

производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных