Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

371

производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования

сервисного бизнеса необходимо "вытягивание" спроса (реагирование на спрос). Поэтому

многие сервисные фирмы переносят свои операции в "отдаленные точки" или места

"контакта с потребителем". Этот подход создает новые проблемы координации работы

различных подразделений фирмы и стимулирует поиск новых решений. Оригинальное

решение нашли рестораны фирмы Wendy: обслуживающие повара располагаются таким

образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у ресторана. Они заранее

ставят порции гамбургера в гриль для каждой подъехавшей машины, присваивая данной

порции свой номер. Такая "вытягивающая" система была разработана для того, чтобы

иметь наготове свежие порции гамбургеров в гриле и обслуживать клиентов

одновременно с приемом заказа.

Кооперация с поставщиками. Система JIT подталкивает к организации кооперации

поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение

длительного времени. (Врезка "Новый тип сотрудничества".)

Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают особого значения сети поставщиков

материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. К

известным исключениям относятся такие организации, как McDonald's— одна из самых

больших компаний, имеющая сеть ресторанов быстрого питания по всему миру. Наряду с

этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не

только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторонами. Сейчас часто

рассматривается возможность сотрудничества JIIT-типа с организациями, временно

оказывающими услуги, и с торговыми училищами для создания надежного источника

новых, хорошо подготовленных работников.

Резюме

Система JIT представляет собой мощный инструмент для уменьшения материальных

запасов и улучшения производственных и сервисных операций. Руководствуясь

принципами этой системы, можно добиться многих улучшений, но следует помнить, что

она не универсальна. Как и в случае с TQM, при использовании JIT возникает ряд

проблем, часто вызванных защитной реакцией работников на изменения. Очень важно

обучение высшего управленческого персонала. Хорошим началом являются

показательные пилотные программы, что важнее, чем широкое применение системы JIТ

на предприятии одновременно всеми службами. Руководителям следует тщательно

подбирать команду, реализующую систему JIТ, команду, которая ответственно отнесется

к проведению большой реорганизации в подразделениях. Команда может включать от 5

до 15 человек из отделов технического контроля, проектного, производственного,

транспортного подразделения, из отделов закупок и маркетинга, а также, возможно, и из

других подразделений. Важно постоянное обучение этой группы для того, чтобы помочь

работникам отказаться от использования методов, блокирующих развитие системы JIТ.

Как и TQM, система JIТ представляет собой серию небольших улучшений, для

достижения которых нужно какое-то время. Внедрение системы требует настойчивости

всех вовлеченных сторон.

Система JIТ — это философия действия, охватывающая разработку изделия и

процесса, оборудование, отбор материала и управление им, обеспечение качества,

планирование работы и повышение производительности. Цель создания

синхронизированного, хорошо налаженного производства по принципу "своевременно

только одна деталь", — соответствует стандартам мирового уровня, что нечасто

достигается на практике. Трудно добиться нулевого времени выполнения заказа и

избежать простоев, поэтому некоторые проекты внедрения JIТ быстро реализуются, а

затем также быстро о них забывают. Поддержка руководства, обязательность и поощрение

372

дисциплинированности — вот составляющие, необходимые для успешного применения

системы JIТ.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Какие принципы JIТ использует компания Saturn?

2. Можно ли достичь нулевых материальных запасов? Почему — да или почему —

нет?

3. Устранение потерь — жизненно важный принцип системы JIТ. Определите

некоторые источники потерь и обсудите пути их ликвидации.

4. Обсудите систему JIТ на предприятии, работающем по заказам и на основе

поточных линий.

5. Почему предприятию, использующему систему JIТ, необходим стабильный

производственный график?

6. Осуществима ли система JIТ в сфере услуг? Почему — да или почему — нет?

7. Обсудите методы, используемые системой JIТ для улучшения работы: пиццерии,

больницы или фирмы по обслуживанию автомобилей.

8. Какие возражения мог бы привести менеджер по сбыту против смешанной

загрузки завода?

9. Как учитывают издержки при организации производства по системе JIТ?

10. Какую роль играют потребители и поставщики в системе JIТ?

11. Объясните механизм использования карточек в системе "канбан"?

12. Считаете ли вы, что приведенные ниже системы аналогичны системе "канбан", и

почему: сдача пустых бутылок в супермаркет при условии покупки полных, работа

киоска, торгующего "хот-догом" во время ланча, снятие денег с текущего банковского

счета?

13. Чем американская система JIТ отличается от японской?

14. Почему систему JIТ трудно реализовать на практике?

15. Объясните взаимосвязь между качеством и производительностью в условиях

применения концепции JIТ.

Задачи

1. Поставщик комплектов измерительных шаблонов использует систему "канбан"

для управления материальными потоками. Коробки с комплектами шаблонов

транспортируются по 5 штук одновременно. Производственный центр выпускает

приблизительно 10 шаблонов в час. Для восполнения коробок необходимо около двух

часов. Из-за нестабильности процесса изготовления изделия управление решило создать

резерв в размере 20% от необходимого количества. Сколько потребуется наборов

карточек "канбан"?

2. Трансмиссии поступают на производственную линию по 4 штуки одновременно.

Для доставки трансмиссий необходим один час. В час выпускают приблизительно 4

транспортных средства и управление решило, что резерв следует поддерживать в размере

50% от ожидаемого спроса. Сколько потребуется карточек "канбан"?

Ситуация для анализа № 1

Быстрое реагирование на заказы при пошиве одежды

Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказываете одежду, изготовляемую на

373

фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот "пошив по заказу" можно рассматривать как

распространение системы JIТ на связи между продавцами розничной торговли и производителями.

В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке

заказа непосредственно на фабрику для минимизации времени ожидания. Готовая одежда

поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация

производителей повседневной одежды Custom Clothing Technology Corporation (CCTC) производит

джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция "пошив по заказу" способствует снижению

себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены.

ССТС была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долларов

за джинсы, которые будут им как раз в пору.

В магазинах, заключивших контракт со службой JIТ фирмы ССТС, с помощью компьютера

подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив

— в Техасе, и готовое изделие доставляется через две недели. Емкость рынка женских джинсов

оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой

рынок, на котором можно испытать систему JIТ при пошиве джинсов.

Вопросы

1. Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым

направлением?

2. Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара?

3. За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе

рынка услуг, если срок поставки составляет две недели?

4. Обсудите, по каким другим стратегическим направлениям конкурирует ССТС.

5. Как можно использовать концепции JIТ для улучшения обслуживания потребителей и

повышения гибкости в других отраслях промышленности? Выберите одну из приведенных ниже

областей и проведите "мозговую атаку", чтобы принять решение о применении системы JIТ в

вашей отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте или

домашний ремонт и обслуживание.

6. Еще один пример применения метода быстрого реагирования пошива одежды — это

фирма Second Skin Swimwear в Нос-Палм-Бич, в штате Флорида. Фирма производит 10 тысяч

купальных костюмов ежегодно, используя систему для сканирования тела, чтобы избежать

затруднений в торговле купальными костюмами. Поставки осуществляются в течение двух—трех

недель. Какие другие виды одежды или стили будут конкурентоспособными при продажах с

использованием системы "точно в срок"?

7. Какие дополнительные улучшения могут получить розничные торговцы при

использовании новых систем? Обсудите проблемы материальных запасов конца сезона, размер

отдела магазина или размер места для розничной торговли, а также содержание отчета о

материальных запасах и определение цикла.

8. Как должны организационные структуры изменить свою стратегию для поддержки

организации производства с применением системы JIТ при пошиве одежды?

Источник. Martha E. Manglesdorf, "Quick-Response Apparel", Inc., November 1993, p. 35.

Ситуация для анализа № 2

Рабочие контракты в фирме Toyota

Хотя В ЯПОНИИ практика пожизненного найма была нормой для определенной части

рабочих, спад в экономике привел к тому, что некоторые корпорации теперь не в состоянии

придерживаться этой системы. Чтобы избежать заключения дорогостоящих для компаний

контрактов пожизненного найма и в то же время предотвратить увольнения, компании, среди

которых лидирует Toyota Motor Corporation, выделили новую категорию временных рабочих (это

было реализовано только в самой Японии).

Временные работники имеют ограничение на число одногодичных контрактов. Таким

работникам, как, например, разработчикам автомобилей, не предлагают схему пожизненного

найма. Компания будет платить таким работникам жалованье в зависимости от вклада каждого,

отменив старую систему оплаты, которая зависела от выслуги (от количества проработанных лет в

данной компании) и от результатов работы всей компании в целом.

Придерживаясь формулы фирмы Toyota: "Поскольку экономическая ситуация радикально

374

изменилась ... стало ясно, что старая жесткая организационная структура теперь мешает

экономическому развитию компании", — президент Toyota Татцуро Тойода планирует постепенно

увеличить количество служащих-контрактников на своих предприятиях в Японии. Другие

организации следуют примеру фирмы Toyota. Количество "белых воротничков", работающих по

контракту, увеличится, но его легче ограничить, чем количество служащих, работающих по

системе пожизненного найма.

Количество работников-контрактников как среди "голубых воротничков", так и среди

"белых воротничков", увеличилось с 14% в 1989 году до 19% в 1993 году. Такие временные

работники могут стать своего рода "предохранительным клапаном" в современных условиях

циклически развивающейся экономики. По словам исполнительного директора одной из ведущих

японских фирм: "Следует основательно пересмотреть систему пожизненного найма" в Японии.

Вопросы

1. Объясните, почему японцы меняют свою систему найма рабочей силы?

2. Каковы преимущества и недостатки новой системы найма рабочей силы?

3. Попытаются ли японцы применить американскую систему найма рабочей силы и методы

оценки результатов труда?

4. Применима ли прежняя Японская система пожизненного найма для компаний США?

Почему?

Источник. Michael Williams, "Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job

System", The Wall Street Journal, January 24, 1994, p. A8.

Ситуация для анализа № 3

Компания Quality Parts

Компания Quality Parts — поставщик комплектующих для производителя компьютеров,

завод которого расположен в нескольких милях от данной компании. Компания на поточной

линии производит комплектующие двух различных моделей, объем производства которых может

изменяться от 100 до 300 единиц.

Производственный поток моделей X и Y показан на рис. 8.11.

Еще одна модель Z на первой стадии обрабатывается на фрезерном станке, после чего она

проходит те же стадии обработки, что детали X и К На тележке одновременно помещается только

20 комплектующих. Приблизительное время обработки одной единицы на каждой операции и

время наладки оборудования на этой операции показаны в табл. 8.3.

Потребность компьютерной фирмы в данных комплектующих составляет от 125 до 175

штук в месяц, причем она распределена поровну между деталями X, Y и Z. Для обеспечения

устойчивости производства на промежуточной сборке в начале месяца создается материальный

запас. Расходы на сырье и приобретаемые детали для сборки составляют 40% от

производственных расходов на одну комплектующую. Все детали поступают от 80 поставщиков и

поставляются произвольно в разное время. (Готовое изделие состоит из 40 различных деталей.)

Нормы отходов на каждой операции составляют около 10%, материальный запас

пополняется дважды в год, оплата работникам проводится по дневной ставке, текучесть рабочей

силы — 25% в год и чистая прибыль от операций составляет стабильно 5% в год. Ремонтные

работы проводятся по необходимости.

Менеджер Quality Parts рассматривает возможность установить автоматизированную

систему обработки заказов, чтобы контролировать материальные запасы — "чтобы тележки были

всегда заполнены". (Он считает, что два дня, потраченные на обеспечение фронта работ,

стимулируют рабочего трудиться с высокой производительностью.) Он также планирует

дополнительно привлечь трех инспекторов для контроля за качеством. В дальнейшем он думает

установить регенерирующую линию для ускорения ремонта. Несмотря на удовлетворенность

высоким коэффициентом использования оборудования и рабочей силы, менеджер Quality Parts

озабочен временем простоя фрезерного станка. И наконец, он обратился в производственно-

конструкторский отдел с просьбой переместить слишком высоко расположенные полки для

хранения деталей, которые поступают с обрабатывающего центра 4.

375

Таблица 8.3. Продолжительность операций и наладки

Номер операции и

наименование

Продолжительность

операции, в минутах

Продолжительность наладки, в

минутах

Фрезерование для модели Z 20 60

1. Обработка на токарном

станке

50 30

2. Модель 14, сверление 15 5

3. Модель 14, сверление 40 5

4. Сборка, стадия 1 50

Сборка, стадия 2 45

Сборка, стадия 3 50

5. Контроль 30

6. Покраска 30 20

7. Сушка 50

8. Упаковка 5

Вопросы

1. Какие изменения, предлагаемые менеджером Quality Parts, противоречат философии JIТ?

2. Основываясь на концепции JIТ, дайте рекомендации для улучшений в составлении

производственного графика, планировании размещения оборудования, использовании принципов

"канбан", групповом решение задач и создании материальных запасов. Используйте по

возможности количественные данные, приняв необходимые допущения.

3. Оцените влияние "вытягивающей" системы на качество продукции при использовании в

существующей системе организации производства в Quality Parts.

4. Составьте план внедрения системы JIТ в компании Quality Parts.

376

Рис. 8.11. Схема поточной линии

Материал для дискуссии

Система "точно в срок": Действительно пи она хороша для автомобильной

промышленности?

Детройт: забастовка канадских рабочих автомобильной промышленности сказалась и на

корпорации General Motors (GM) , когда в понедельник на двух заводах комплектующих изделий в

США были временно уволены 1850 рабочих.

"Мы знали, что рано или поздно забастовка затронет и нас, — заявил Чак Журавски,

президент профсоюзной организации рабочих автомобильной промышленности, представляющий

рабочих на заводе в Ипсиланти, штат Мичиган. — Я уже говорил, что для забастовки не

существует границ".

Американских рабочих отправили по домам, так как отпала необходимость в

комплектующих, которые они делали для канадских заводов. На заводе Willow Run (Западный

Детройт), где работает г-н Журавски, временно уволили 800 из 4000 рабочих. На заводе по

производству силовых передач корпорации GM в Тонаванде, штат Нью-Йорк, временно уволили

1050 человек из 5500 рабочих. Нью-йоркские рабочие делали шестицилиндровые двигатели для

Chevrolet Luminas и Monte Carlos, собираемых на заводе GM в Ошаве, провинция Онтарио. Willow

Run делает трансмиссии для канадского завода транспортных средств.

Представитель GM Том Клипстин заявил, что вплоть до следующей недели он не ожидает

377

какого-либо влияния забастовки на главные сборочные заводы.

Дэвид Андреа, аналитик Roney & Со. из центрального офиса в Детройте, сказал, что GM

почти ежедневно будет сообщать о временно уволенных, если забастовка будет продолжаться

еще.

"Она начинается медленно, а затем будет нарастать, — заявил он. — Забастовка показывает,

насколько важна вся цепочка".

Все началось в среду с забастовки 15 тысяч рабочих автомобильной промышленности в

Ошаве, провинция Онтарио, и в Св. Терезе, провинция Квебек, и к воскресенью достигла завода в

Св. Катарине, штат Онтарио, где забастовало 5300 рабочих.

Источник. The Associated Press, The Herald — Times, October 8, 1996.

В статьях, подобных этой, часто приводятся примеры проблем, которые возникают

при применении системы JIТ в автомобильной промышленности. Кто выиграл от этой

забастовки? Профсоюз? General Motors? Потребители?

Подготовьте следующие вопросы для обсуждения концепции JIТ

1. Подробно опишите, почему забастовка на канадском заводе вызвала остановку

заводов в США, выпускающих двигатели и трансмиссии.

2. Почему главные сборочные заводы не ожидали влияния забастовки вплоть до

следующей недели?

3. Как вы считаете, какие заводы остановятся в результате забастовки?

4. Что необходимо предпринять для предотвращения массовых остановок,

аналогичных тем, что описаны в статье?

Основная библиография

A. Ansari and В. Modarres, Just in Time Purchasing (New York: Free Press, 1990), p.

105-106.

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition (Homewood, IL: Business One Irwin,

1991).

Joseph J. Fucini and Suzy Fucini, Working for the Japanese (New York: Free Press, 1990).

Larry C. Giunipero, "Motivating and Monitoring JIT Supplier Performance", Journal of

Purchasing and Material Management, Winter 1990, p. 19-24.

Robert Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin,

1987).

Robert Hall, Zero Inventories (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1983).

Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Practical Approach to Production

Management (Atlanta, GA: Industrial Engineering and Management Press, 1983).

Yasuhiro Monden, The Toyota Management System. Linking the Seven Key Functional

Areas (Cambridge, MA: Productivity Press, 1993).

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large -Scale Production (Cambridge,

MA: Productivity Press, 1988).

Taiichi Ohno and Setsuo Mito, Just-in-Time for Today and Tomorrow (Cambridge, MA:

Productivity Press, 1988).

Richard J. Schonberger, Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to

Create a World-Class Company (New York: Free Press, 1989).

Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques (New York: Free Press,

1982).

Richard J. Schonberger, World-Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied

(New York: Free Press, 1989).

Richard J.Schonberger, World Class Manufacturing: The Next Decade: Building Power,

378

Strength, and Value (New York: Free Press, 1996).

G. Sewell, "Management Information Systems for JIT Production", Omega, May 1990, p.

481-503.

Shigeo Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Tokyo: Japan

Management Association, 1983).

Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering

Viewpoint (Cambridge, MA: Productivity Press, 1989).

Kiyoshi Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques For Continuous

Improvement (New York: Free Press, 1987).

Kenneth A.Wantuck, The Japanese Approach to Productivity (Southfield, MI: Bendix

Corporation, 1983).

Richard E. White, "An Empirical Assessment of JIT in U.S. Manufactures", Production

and Inventory Management Journal, Second quarter 1993.

James P. Womack, K. N. Jones and D. Roos, The Machine That Changed the World (New

York: R. A. Rawston Associates, 1990).

Paul H. Zipkin, "Does Manufacturing Need a JIT Revolution?", Harvard Business Review,

January—February 1991, p. 40-50.

379

ГЛАВА 9 Размещение производственных и сервисных

объектов

В этой главе...

Критерии размещения производственных объектов

Методы размещения промышленных предприятий

Размещение объектов сервиса

Резюме

Ключевые термины

Аналитическая модель Дельфи (Analytic Delphi model) Метод "центра тяжести"

(Center of gravity method) Регрессионная модель (Regression model) "Фактор-рейтинговые"

системы (Factor-rating systems) Эвристический метод Ардалана (Ardalan Heuristic Method)

Ресурсы WWW

Toyota (http: //www. toyota. com) Toys "Я" Us (http://www.tru.com)

Во время Второй мировой войны Джордж Тейлор сражался в рядах морской пехоты

США против Японии, о чем он не любит вспоминать. Однако Дж. Тейлор, став мэром

Принстона, штат Индиана, с облегчением сбросил груз тяжелых воспоминаний, когда

фирма Toyota объявила о строительстве завода стоимостью 700 миллионов долларов по

производству грузовых пикапов в этом городе, переживающем экономические трудности.

"Я изменил свое мнение о японцах, — говорит г-н Тейлор. — Я вижу, что они пришли к

нам, чтобы дать американцам хорошую работу, в то время как американские компании

закрывают свои предприятия и переводят их в другие страны с низким уровнем

заработной платы". В знак признательности г-н Тейлор сразу поменял свой Khrysler 1987

года выпуска на новый Camry sedan, который Toyota собирает на своем заводе в

Джорджтауне, штат Кентукки, недалеко от автострады 1-64.

Следовало бы переименовать автостраду 1-64 в Toyota-шоссе. На 500 миль

протянулась от Западной Вирджинии к Сент-Луису, штат Миссури, мимо Джорджтауна и

Принстона, автомагистраль, вдоль которой расположены заводы Toyota. Мировой

производитель автомобилей № 3 после компаний General Motors и Ford фирма Toyota

незаметно становится самым быстро растущим американским производителем

автомобилей. Среди богатых кукурузой, пшеницей и соевыми бобами полей Toyota строит

могущественную промышленную империю в самом центре Америки с автомагистралью 1-

64 и с общими инвестициями в Северной Америке на сумму в 8 миллиардов долларов.

В 2000 году, как надеется Toyota, общественность будет рассматривать компанию в

качестве четвертого члена Большой Тройки производителей автомобилей, хотя пока

Детройт не горит желанием приглашать в свою семью еще кого-либо.

Toyota устанавливает новый конвейер по сборке мини-автофургонов на заводе в

Джорджтауне (стоимость завода 3,4 миллиарда долларов), где сейчас производят модели

Camrys и Avalons, и утраивает выпуск продукции в своем филиале в Сент-Луисе на базе

Bodin Aluminum, где производят комплектующие для двигателей. Следующим на очереди

будет строительство завода двигателей в Буффало, штат Западная Вирджиния,

стоимостью в 400 миллионов долларов, и завода по выпуску грузового пикапа Т100 в

380

Принстоне, штат Индиана. Toyota наращивает и другие производственные мощности,

например на заводе по выпуску модели Corolla в Кембридже, штат Онтарио. Она

построила здание технического центра в Эн-Арбор, штат Мичиган, а также ввела в

эксплуатацию самый большой в мире испытательный полигон, площадью 12 тысяч акров,

недалеко от Феникса, штат Аризона.

http://www.toyota.com Источник. John Greenwald, "Toyota road USA", Time, October

Где следует расположить завод или предприятие, оказывающее услуги? Этот вопрос

стал главным в стратегии производственных и сервисных фирм, особенно в нынешний век

глобальных рынков и глобального производства. Кардинальные изменения в торговых

соглашениях в Северной Америке и Европе превратили мир в настоящую "глобальную

деревню" и предоставили компаниям большую гибкость при выборе их местонахождения.

Однако на практике вопрос размещения предприятия тесно связан с двумя

конкурентными требованиями.

1. Необходимость размещения производства вблизи потребителя, что обусловлено

конкуренцией за выигрыш времени (time-based competition), торговыми соглашениями и

транспортными расходами.

2. Необходимость размещения производства возле дешевой и

высококвалифицированной рабочей силы.

В этой главе обсуждаются эти и другие вопросы размещения производственных

мощностей. Приводимые ниже примеры относятся к разным отраслям промышленности с

глобальной перспективой. В этой же главе представлены типичные методы, применяемые

при анализе размещения производственных мощностей и два практических примера

принятия решения о размещении объектов за рубежом.

Критерии размещения производственных объектов

Размещение производственных объектов является общей проблемой как для новых,

так и для уже существующих производств, причем в достижении успеха решающую роль

играет планирование. Например, фирма ЗМ перевела существенную часть своей

корпоративной деятельности, включая проведение научных исследований, в Остин, штат

Техас, где более умеренный климат. Фирма Toys "Я" Us открыла представительство в

Японии, в рамках реализации своей глобальной стратегии. Фирма Disney выбрала для

своего "Европейского Диснейленда" столицу Франции Париж. При размещении

производственных и сервисных объектов компании руководствуются различными

критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Эти критерии, влияющие на

выбор места расположения производственных предприятий и товарных складов,

рассматриваются ниже.

Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за

возросшей ответственности перед потребителем. Именно эта близость позволяет быстро

поставлять товары. Кроме того, близкое расположение производства и потребления

гарантирует, что интересы потребителей будут быстрее учтены при создании новых видов

товаров. Основой для принятия решений по этому критерию служат данные о характере

населения.

Деловой климат. Благоприятный для фирмы деловой климат может включать

сопоставимую по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний,

работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения — присутствие других

иностранных компаний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего

законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности

местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д. (врезка

"Основа качественного бизнеса в Европе").