Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

841

"Теперь наши сотрудники больше нацелены на выполнение задачи удовлетворения запросов

клиентов... собственно говоря, вся компания приблизилась к потребителю", — говорит г-н

Колвин.

Источник. Ronald E. Yates, "The New Fix for Corporate America's Organizational Ills? Reengineering",

Перепечатано с разрешения.

Непрерывные перемены — единственная неизменная характеристика современной деловой

среды. По мере того, как деловые круги США и других стран начали осознавать, что они входят

в XXI век с компаниями, созданными в XIX столетии и приспособленными для работы в XX

веке"

, 90-е годы превратились в десятилетие радикальных перемен. Сегодня большинство

руководителей предприятий понимают, — чтобы успешно бороться с конкурентами и

поддерживать определенный уровень конкурентоспособности, необходимы поистине

революционное обновление и модернизация всех аспектов деятельности: повышение качества

продукции, снижение издержек, сокращение времени освоения новой продукции и улучшение

обслуживания потребителей. Для этого они пытаются внедрять всевозможные новшества для

реорганизации деятельности, окружающей производственные процессы, и бизнес постепенно

отказывается от идей Адама Смита. В настоящее время акцент перемещается с отдельных

функциональных единиц на всеобъемлющий охват всей структуры предприятия. Необходимые

изменения внедряются с помощью преобразования бизнес-процесса и организационной

структуры компаний, а также творческого применения новейших информационных технологий.

В этой главе мы обсудим вопросы обновления бизнес-процесса, т. е. такую концепцию

управления, которую многие специалисты считают сутью современной революции в бизнесе.

Сущность обновления бизнес-процесса

Эксперт по вопросам управления Майкл Хаммер (Michael Hammer), который возглавил

движение обновления бизнес-процесса, определяет обновление (Reengineering) как

"фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для

достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как

стоимость, качество, обслуживание и скорость"

Концепция обновления существует уже около двух десятилетий, она постепенно

внедрялась во многих организациях, и в авангарде этого процесса, сами того не осознавая, всегда

были производственные предприятия. Они обновляли бизнес-процесс, используя совместные

инженерные разработки, ненасыщенное и ячеечное производство (Cellular Manufacturing),

групповые технологии и вытягивающие производственные системы (Pull-Type Production

Systems). Все эти меры связаны с фундаментальным пересмотром производственного процесса.

В 80-е годы промышленные предприятия в общем добились значительных улучшений

своей внутренней деятельности, однако, когда дело касалось рынка, отличные производственные

показатели не всегда приводили к устойчивым высоким результатам.

Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution

(New York: Harper Business, 1993), p. 30.

Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution

(New York: Harper Business, 1993), p. 32.

Несколько позже центр внимания постепенно сместился с технологических процессов к

другим межфункциональным и межорганизационным процессам, в основе которых лежали

запросы потребителей. В сфере обслуживания основным двигателем обновления бизнес-

процесса стало быстрое развитие информационных технологий и их широкое применение.

В наши дни быстро и неуклонно растет интерес к обновлению бизнес-процесса в

глобальном масштабе. Несмотря на то, что японские компании, как правило, редко пользуются

842

термином обновление для описания радикальных изменений своих процессов, они очень

заинтересованы в развитии новых процессов с использованием новых информационных

технологий. Один из авторов этой книги беседовал с представителями нескольких банков в

Корее и Сингапуре, которые в настоящее время как раз заняты мероприятиями по обновлению

бизнес-процесса.

Принципы обновления

Обновление бизнес-процесса заключается в достижении значительного улучшения

технологических процессов для удовлетворения запросов современного потребителя в

отношении качества, скорости и частоты внедрения нововведений, индивидуализации и

обслуживания. Все это связано с применением семи новых правил ведения дел, предложенных

Майклом Хаммером и затрагивающих такие аспекты, как: кто должен выполнять работу, где и

когда она должна выполняться, как эффективнее проводить сбор и объединение информации и т.

д.

Правило 1. Организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. Несколько

специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, следует

объединять в единую задачу. Такая задача может выполняться отдельным работником или

специальной группой, и она должна охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение

которых необходимо для достижения четко определенного результата. При организации работы

с нацеленностью на результаты отпадает необходимость в различных стимулирующих

мероприятиях, что в итоге приводит к повышению скорости, производительности и к лучшей

реакции потребителей. Кроме того, соблюдая это правило, компания обеспечивает наиболее

целесообразный способ контакта с клиентами. Суть этого принципа проиллюстрирована во

врезке "Новая GTE: мечты и реальность", в которой рассказывается о новой должности

"специалист передовой линии", введенной в этой корпорации.

Правило 2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса.

Иными словами, работа должна выполняться там, где достигается цель. Благодаря такому

подходу работа фактически выполняется персоналом, самым близким к процессу, что позволяет

смещать и уничтожать традиционные внутри- и межорганизационные препятствия. Так,

например, можно организовать работу так, что служащие будут делать некоторые закупки, не

покидая рабочего места; потребители смогут самостоятельно выполнять несложный ремонт, а на

поставщиков можно возложить управление товарно-материальными запасами деталей. Изменив

структуру работы по такому правилу, компания устраняет необходимость координировать

действия исполнителей и пользователей результатов процесса.

Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July—

August 1990, p. 104—112.

843

Эта группа обслуживающих и операционных рабочих (завод Union Carbide's в Тафте, штат Луизиана)

отказалась от старой карты технологического процесса и создала новую. В результате достигли экономии в 20

миллионов долларов, что на 50% выше экономии, рассчитанной управленческим персоналом.

Правило 3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта

информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации,

должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой

группе по проверке и обработке информации и значительно сокращает вероятность ошибки,

поскольку в этом случае уменьшается количество точек соприкосновения процесса с внешней

средой. В качестве примера можно привести традиционный отдел, занимающийся счетами

кредиторов, в котором сверяются заказы на покупку, квитанции и счет-фактуры поставщиков.

Если исключить счет-фактуры, обрабатывая заказы и получая информацию электронным

способом, то значительная часть работы, которой занимаются работники отдела по проверке

счетов кредиторов, становится ненужной.

Правило 4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным.

Современные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные

операции с централизованным управлением, что дает возможность отдельным организационным

единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом

общий контроль над деятельностью компании. Так, например, централизованные базы данных и

телекоммуникационные сети теперь позволяют компаниям непрерывно поддерживать связь с

отдельными хозяйственными единицами или даже с отдельными специалистами, работающими,

например, на выезде, что обеспечивает экономию времени и ресурсов в масштабах всего

предприятия и увеличивает их гибкость и способность быстро реагировать на изменение запросов

клиентов.

Правило 5. Объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты. Концепция

интегрирования только итогов параллельных видов деятельности, которые в дальнейшем

соединяются, является основной причиной последующих переделок, высоких издержек и

затягивания всего процесса в целом. Такие параллельные виды деятельности должны быть

взаимосвязаны на постоянной основе и координироваться на протяжении всего процесса.

Правило 6. Принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс. Процесс

принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы. Сегодня это возможно

благодаря наличию более образованного, опытного и подготовленного персонала, а также

специальных технологий, облегчающих процедуру принятия решений. Контроль процесса также

становится его частью. Такое функциональное сжатие дает более совершенную организацию

процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

Правило 7. Получать информацию только один раз прямо в источнике. Информацию нужно

собирать (и регистрировать) в электронной информационной системе компании только один раз

непосредственно из источника, где она создается. Такой подход позволяет избежать ввода

844

ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации.

Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процесса основаны на общей платформе

новаторского использования информационных технологий. Однако для создания нового

процесса и постоянных улучшений творческого применения этих технологий недостаточно.

Обновленная GТЕ: мечты и реальность

Коммуникационная корпорация GTE, расположенная в Стамфорде, штат

Коннектикут, последнее время напряженно занимается реализацией

широкомасштабной программы обновления своего бизнес-процесса. В

прошлом году это предприятие получило доход 2, 3 миллиона долларов,

три четверти которого поступило от телефонных переговоров.

Программа обновления бизнес-процесса корпорации была разработана с

целью приближения к клиентам, и причиной ее внедрения стало

конкурентное давление со стороны мелких и более гибких компаний. В

результате исследований маркетологи GTE установили, что клиенты

хотят иметь специальную услугу, суть которой заключается в том, что

абонент может получить ответ на любой вопрос, позвонив по одному и

тому же номеру телефона.

После проведенного в начале 1993 года анализа работы отдела

обслуживания клиентов специалисты GTE обнаружили, что только один

из 200 вопросов звонящего решался во время текущего разговора, т.

е. лишь в одном из двух сотен случаев ему не приходилось

перезванивать вновь. Сформировав специально подготовленную группу

"специалистов передовой линии", которые имели тестовое и

переключающее оборудование на том же рабочем месте, где принимали

звонки от клиентов, корпорация значительно снизила время решения

проблем своих абонентов. Теперь почти все вопросы решались с первой

попытки. С помощью меню и опций кнопочного тонального набора GTE

связала отделы продаж и оплаты счетов с ремонтным отделом, что

позволяло клиентам соединяться с любым нужным специалистом. Первый

этап заключался в "усложнении" обязанностей оператора. Эта цель

была достигнута, в распоряжение этих работников предоставили

специальное программное обеспечение, с помощью которого они могут

ответить практически на любой вопрос абонента. Проекты данного типа

на данный момент обеспечили фирме повышение производительности

труда на 20—30%.

Новаторская программа обеспечения более тесного контакта с

клиентами корпорации GTE характеризуется несколькими весьма яркими

чертами обновления бизнес-процесса. Она реализуется в очень сильно

видоизменившейся конкурентной среде; она связана с поистине

революционными изменениями, ведущими к впечатляющим результатам;

она уничтожает барьеры между отделами; она требует значительных

инвестиций в переподготовку персонала и новые информационные

технологии; она нацелена на результат. Как говорит "крестный отец"

концепции обновления Майкл Хаммер: "Чтобы добиться успеха в

обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать

людей".

Источники. Фрагменты из статей Thomas A. Stewart, "Reengineering: The

Hot New Managing Tool", Fortune, August 23, 1993, p. 41-42; Ronald E.

Yates, "The New Fix for Corporate America's Organizational lls?

Reengineering", Chicago Tribune, October 17, 1993.

Независимо от того, насколько правильно спроектирован процесс, осуществляется он

людьми. Как сказал однажды главный тренер профессиональной футбольной команды Buffalo

Bills Марк Леви: "План матча игру не выигрывает. Это делают игроки". "Единственное, что

845

отличает нас от других, это наши люди, то, что происходит в их головах и сердцах, — говорит

главный исполнительный директор корпорации Sunrise Medical, в Торрансе, штат Калифорния.

— Самое важное инвестирование, которое можно сделать, это инвестирование в образование

персонала, т. е. в то, что вкладывается в их головы или обеспечивает их мотивом для лучшей

работы"

Исследование А. Барлетта (A. Barlett) и С. Гошала (S. Ghoshal), посвященное бизнес-

культуре служащих в ряде компаний, добившихся значительных успехов в сфере обновления

бизнес-процесса, показали, что эти фирмы создали культуру персонала, включающую

следующие четыре основные характеристики: дисциплина, поддержка, доверие и напряжение.

Дисциплина способствует тому, что все служащие стремятся без постороннего принуждения

выполнять и даже перевыполнять свои обязанности. Все исследованные компании внедрили на

своих предприятиях системы поддержки, характерными чертами которых являются обучение,

помощь и руководство. Доверие ярче всего проявляет себя в прозрачных, открытых процессах

управления, что дает служащим чувство равенства и соучастия в общем деле. Доверие,

возможно, наиболее важный компонент для обновления управленческой среды, поскольку оно

играет весьма существенную роль в процессе принятия рискованных решений. И наконец, в

компании, в которой ощущается определенное напряжение, у людей появляется постоянный

стимул рассматривать себя и свою организацию не с точки зрения прошлых или настоящих

ограничений, а с точки зрения будущих возможностей

Этапы обновления процесса

Итак, для обновления процесса необходим новаторский подход. На рис. 19. 1 приведены

примеры основных мероприятий, осуществляемых производственниками с целью обновления.

Для их реализации очень важное значение имеет дисциплина.

Ниже вашему вниманию представлен состоящий из шести этапов план обновления процесса.

Этап 1. Изложение доводов акции.

Этап 2. Выявление процесса, подлежащего обновлению.

Этап 3. Оценка возможностей обновления.

Этап 4. Анализ существующего процесса.

Этап 5. Разработка проекта нового процесса.

Этап 6. Внедрение обновленного процесса.

Изложение доводов акции

О необходимости изменений следует сообщить всем служащим компании, и разъяснить им

суть обновления путем учебных и информационных кампаний. Следует обратить их внимание на

два основных аспекта: потребность в действиях ("Таково текущее состояние нашей компании, и

мы не можем в нем оставаться"); формулировка виденья ("Чем мы должны стать как компания").

На рис. 19. 2 вы видите изложение виденья образа компании Harley-Davidson Motor,

напечатанное на оборотной стороне визитной карточки одного из служащих этой компании

Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: Harper Collins, 1996), p. 117.

Christopher A. Barlett and Sumantra Ghoshal, "Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into

People Rejuvenation", Sloan Management Review, Fall 1995, p. 11—23.

Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper

Business, 1993), p. 149.

846

Основные цели обновления должны быть представлены в форме количественного и

качественного изложения виденья (Vision Statement). Эти основные цели могут включать

инициативы в отношении сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции,

уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей.

Такие основные цели нередко используются для определения уровня процесса и постоянного

"подстегивания" текущих действий. Классическим примером может служить изложение виденья

компании Federal Express, представленное ею еще на заре ее деятельности: "Мы доставим

посылку к завтрашнему утру, к 10: 30". Такая формулировка содержит поддающиеся измерению

операционные цели, которые конкретно определяют суть данного вида деятельности.

За распространение этой важнейшей информации несет ответственность руководитель

компании, который сначала сообщает ее управленческому персоналу высшего звена, а затем

остальным работникам. В этом заключается первый этап действий, который должен

продолжаться непрерывно на протяжении всего проекта обновления. Управленческий персонал

высшего звена создает специальный комитет, в который входит директор предприятия, обычно

руководящий изменениями процесса, назначает основные цели, распределяет ресурсы и ускоряет

процесс. За перепроектирование и внедрение, как правило, отвечает специальная

межфункциональная группа оценки процесса.

Выявление процесса, подлежащего обновлению

На данном этапе следует рассмотреть все основные процессы организации, хотя

необязательно их обновлять все одновременно. Для выявления и идентификации конкретных

процессов, подлежащих первоочередному обновлению, нужно ответить на следующие вопросы.

1. Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2. Какие процессы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают

наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3. Какие процессы, по всей вероятности, можно успешно обновить?

4. Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их

осуществления?

5. Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны

и верны идее обновления владельцы процесса и их спонсоры?

6. Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы можно давать с учетом потребности компании в модернизации.

Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках конкретного проекта

обновления размеры и четко определенные границы. Несмотря на то, что в любой организации

все процессы тесно взаимосвязаны, необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по

изменению процесса.

847

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Рис. 19. 1. Основные мероприятия по реорганизации производственного

предприятия

Источник. Grant Thorton Survey of American Manufacturers Annual

КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНЬЕ

HARLEY-DAVIDSON MOTOR - ЭТО КОМПАНИЯ,

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ДЕЙСТВИЕ. ЭТО - НАСТОЯЩИЙ

ЛИДЕР, НИКОГДА НЕ ОТСТУПАЮЩИЙ ОТ СВОЕЙ ЦЕЛИ

ПОСТОЯН-НОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА

ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ СО СВОИМИ

АКЦИОНЕРАМИ (КЛИЕНТАМИ, СЛУЖАЩИМИ,

ПОСТАВЩИКАМИ, ПРАВИТЕЛЬСТВОМ И ОБЩЕСТВОМ В

ЦЕЛОМ). HARLEY-DAVIDSON MOTOR ВЕРИТ, ЧТО

КЛЮЧОМ К УСПЕХУ СТАНЕТ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

ИНТЕРЕСОВ АКЦИОНЕРОВ ЗА СЧЕТ НАЦЕЛИВАНИЯ ВСЕХ

СЛУЖАЩИХ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОСНОВНОЙ ЗАДАЧИ:

ПРЕДЕЛЬНОЙ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ НА ОПЕРАЦИЯХ,

ДОБАВЛЯЮЩИХ СТОИМОСТЬ

Рис. 19. 2. Корпоративное виденье компании Harley-Davidson Motor

Источник. Оборотная сторона визитной карточки м-ра Энтони

Риза — инженера по сборке компании Harley-Davidson Motor.

Поиск внешних исполнителей для

одной или нескольких операций

Устранение производственных

линий

Уменьшение числа поставщиков

Сокращение числа

производственных рабочих

Уменьшение числа уровней

управления

Организация операций для нужд

потребителя или

производственной линии

Инвестирование в

автоматизацию оборудования

Существенное

совершенствование

производственного потока на

за о е

848

Оценка возможностей обновления

Любое обновление процесса становится возможным благодаря информационным технологиям

и гуманитарно-организационным аспектам. В настоящее время каждая компания должна уметь

оценивать возможности своих технологий. Фирмам следует развивать способность давать

оценку имеющимся и новейшим информационным технологиям и намечать способы

творческого применения этих технологий для перепроектирования уже существующих

процессов. В табл. 19. 1 приведены результаты влияния информационных технологий на

обновление процесса.

Информация, содержащаяся во врезке "Фонд Mellon Trust обновляет систему управления

трудовыми процессами для плана 401k", служит примером того, насколько важны

информационные технологии для обновления бизнес-процесса.

НОВАЦИЯ

Фонд Mellon Trust обновляет систему

управления трудовыми процессами

для плана 401 к

Среди постоянно нуждающихся в переменах доверительных фондов, работающих с

определенными вкладами, могут выжить только те, которые способны достойно ответить на вызов

непрерывно возрастающих ожиданий потребителей. Служба Master Trust Services корпорации

Mellon Bank достигает этой цели благодаря изменению способов ведения бизнеса, используя при

этом сложнейшие технологии для обновления своих информационных систем и принципов

управления трудовыми процессами.

Для ежедневной оценки плана 401k необходимы новейшие технологии хранения данных и

речевого ответа, которые обеспечивают участников этого плана круглосуточным доступом к

новейшей информации об инвестициях. Обладая этими данными, они могут принимать

обоснованные решения, отслеживая свои вклады и переводя средства, если этого требуют их

инвестиционные цели.

Раньше в основе работы отдела Mellon Trust, работающего со вкладами, лежала философия

определенной прибыли, основанная в свою очередь на ежемесячной обработке соответствующей

информации. Однако, даже при месячном цикле подготовки заказа, процесс управления

наличностью, приведение данных Mellon Trust в соответствие с платежными ведомостями

клиентов и автоматизированная координации с менеджерами других фондов были сложными

задачами для устаревшей технологии и принципов управления трудовыми процессами этого

отдела. Почти 50% рабочего времени служащих фонда уходило на выполнение работ, не

добавляющих стоимости, таких как печать документов, ксерокопирование и сверка информации,

которая в то время не распространялась по всему предприятию централизованно.

При такой системе внимание служащих было сосредоточено не на клиентах, а на процессе.

Каждый документ нужно было подготовить в нескольких копиях и распределить между

несколькими этажами в двух разных зданиях. На постоянную передачу данных не только

тратилось драгоценное рабочее время, но и создавалась почва для потенциальных ошибок. Кроме

того, эти процедуры не позволяли быстро реагировать на какие-либо изменения.

Система управления трудовыми процессами фонда Mellon Trust

Наняв опытного консультанта, фонду Mellon Trust удалось проверить свои концепции

обновления бизнес-процесса, убедиться в их правильности и определить, что они действительно

экономически целесообразны. Этот же специалист разработал демонстрационную систему для

служащих фонда, "похожую на небольшую лабораторию". Такая имитация будущей системы

оказалась отличным инструментом не только для ориентации служащих, но и для маркетинговых

целей. Потенциальные клиенты могли ознакомиться с системой, которая демонстрировала

стремление фонда к повышению качества обслуживания.

Руководители корпорации говорят о новой системе управления трудовыми процессами как об

849

"умной" системе, которая автоматически, электронными способами, управляет и координирует

информацию по каждому этапу процесса 401k и по каждому соответствующему отделу.

Архитектура системы основана на серверах, на которых хранятся графические образы, рабочих

станциях с ПК и локальных сетях. В системе используются устройства распознавания образов, с

помощью которых изображения реальных физических документов, таких как письма, бланки и

факсы, воспроизводятся на экранах компьютерных мониторов. Данная система позволяет

выполнять обработку документов на отдельной рабочей станции, обеспечивая при этом оператору

доступ к многочисленным большим компьютерам для коллективного пользования и общим базам

данных. Кроме того, она облегчает и сокращает процедуру отчетности, поскольку позволяет

заменить бумажные или микрофильмированные отчеты компьютерными данными на лазерных

дисках.

Благодаря новой системе каждый отдел фонда получает документы клиентов непосредственно

через компьютерную систему посредством факс-модемов и хранит их в памяти компьютеров.

Документы, полученные по обычной почте, также сканируются и вносятся в память.

Администратор проекта просматривает каждое полученное его рабочей станцией изображение,

определяет, какие операции требуется выполнить, вводит соответствующие коды обработки и всю

необходимую информацию. После этого в системе создается электронный файл, который по

локальной электронной сети направляется в соответствующий отдел для дальнейшей обработки.

Система сама проверяет все электронные папки с файлами, и если какая-либо информация

оказывается неправильной или отсутствует, администратор проекта может написать краткое

примечание, которое либо автоматически направляется по факсу обратно клиенту, либо

закладывается в автоматическое устройство, напоминающее ему о необходимости перезвонить

данному клиенту позже. После завершения очередной операции в этом сервисном процессе лицо,

ответственное за следующий этап, со своей рабочей станции передает документ вместе с

инструкциями для дальнейшей обработки другим исполнителям. Каждая рабочая станция связана

с системами для коллективного пользования, что позволяет не подключаться к ним каждый раз,

когда необходимо получить какую-либо информацию, и не вводить постоянно одни и те же

данные, такие как номер и название счета. Компания ожидает, что новая система принесет выгоду

в четырех областях.

Качество — новая система должна:

■ сократить количество ошибок вследствие недостатка информации;

■ немедленно выявлять излишние сложности в процессе обработки документов;

■ способствовать обучению персонала, в результате чего люди избегают многих ошибок;

■ устранить повторный ввод одних и тех же данных во многие системы;

■ автоматически отслеживать и отчитываться о показателях качества работы системы;

■ создать новые правила работы и выявления ошибок;

■ понизить риск, связанный с пропуском этапов или правильной

интерпретацией данных.

Обслуживание — новая система должна:

■ легко приспосабливаться к изменяющимся потребностям клиентов;

■ очень быстро предоставлять отчеты о финансовом состоянии того или иного клиента;

■ обеспечить возможность управленческому персоналу создавать более

своевременные, точные и конкретные отчеты;

■ способствовать коллективной работе и тесному взаимодействию с клиентами;

■ обеспечивать электронные ответы на вопросы клиентов без каких-либо задержек;

■ архивировать все документы и сопровождающие их примечания в электронных папках и

файлах;

■ автоматически подключать к сети все сервисные справки и запросы.

Скорость — новая система должна:

■ исключить задержки вследствие отсутствия напоминающих сообщений или недостатка

рекомендаций;

■ сократить рабочие циклы за счет параллельной обработки;

■ способствовать более простому и быстрому перераспределению персонала во

избежание задержки в обслуживании;

■ поддерживать плавное течение повседневного хода работ, сократив необходимость в

длительных собраниях;

■ внедрить проверку требований к обработке;

■ устранить задержки из-за ручного копирования документов, подключения к сети и

850

получения файлов.

Контроль — новая система должна:

■ помочь внедрить стандартные процедуры;

■ обеспечить точную информацию в рабочих файлах и постоянное обновление ее

через общую базу данных трудового процесса;

■ улучшить отчетность, точно определив, какой служащий за какой этап отвечает;

■ автоматически выдавать оперативные статистические данные для управленческого

персонала;

■ автоматически выдавать напоминающие сообщения и результаты проверки системы;

■ электронным способом проводить пробные аудиты и удостоверять их результаты

подписями и печатями;

■ благодаря защите предотвратить несанкционированное или нежелательное проникновение в

систему.

От разобщенных действий к взаимоотношениям

Компания рассчитывает, что новая система управления трудовыми процессами будет

окончательно внедрена в течение последующих девяти месяцев. За этот период группа,

отвечающая за обновление бизнес-процесса, проведет перераспределение должностных

обязанностей и переподготовку персонала в соответствии с новой операционной средой, в также

позаботится о привлечении в систему новых клиентов.

Как только новая система начнет полностью работать, все служащие пройдут специальную

техническую подготовку. По проведенным оценкам, телефонный оператор в среднем затратит на

учебу одну-две недели; персонал, занимающийся непосредственным обслуживанием клиентов,

может повысить квалификацию в ходе относительно непродолжительного курса: двух-четырех

занятий по полдня. Несмотря на то, что система работает в дружественной для пользователя

среде, сходной с Windows, с использованием понятных и четких пиктограмм, потребуется

серьезная подготовка, даже для тех служащих, которые будут пользоваться системой только

время от времени. Можно иметь самую лучшую систему в мире, но, чтобы она стала по-

настоящему эффективной, люди должны уметь использовать ее в соответствии с ее

потенциалом".

Источник. Перепечатано с разрешения из Industrial Engineering Magazine, May 1994, Copyright

1994, Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park, Norcross, Georgia 30092, 770-449-0461.

Кроме того, необходимо также оценить существующую организационную культуру

компании в свете внедрения изменений, неизбежных в связи с обновлением бизнес-процесса.

Сформировавшаяся современная культура, ориентированная на участие служащих в трудовом

процессе и на клиента, ставшая итогом революции качества 80-х, обеспечивает очень

подходящую среду для дальнейших перемен. Однако вследствие огромной важности и

сложности изменений, необходимых в ходе перепроектирования, ими надо постоянно и

тщательно управлять. Следует уделять особое внимание таким вопросам, как критерии и

компенсации, карьерный рост служащих, повышение разнообразия работы и повышение

квалификации персонала. Правильное планирование этих факторов будет иметь огромное

влияние на результаты внедрения обновленного процесса.

Анализ существующего процесса

Для того чтобы понять проблемы существующего процесса и характер его взаимосвязи с

другими процессами, необходимо провести его подробную диагностику. Для этого используются

самые разнообразные методы оценки процесса, такие как структурные диаграммы, блок-схемы

технологического процесса и развертывание функции качества. Поскольку цель в данном случае