Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

851

заключается не в корректировке старого, а в создании нового, радикально модернизированного

процесса, подробное изучение трудовых движений и затрат времени необязательно.

Необходимо провести анализ существующего процесса с тем, чтобы определить, какие

операции наиболее важны для его удачного обновления. Вначале целесообразно ввести в наше

обсуждение ряд терминов, позволяющих обозначить отдельные положения, облегчающие такой

анализ

. Все работы можно подразделить на следующих три типа.

• Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т. е. работы, которые потребитель готов

оплачивать.

• Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т. е. работы, в результате

которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо

выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость.

• Безвозвратные потери рабочего времени (Waste), т. е. работы, которые не добавляют стоимости

и не способствует этому.

Определить, что представляет собой работа, добавляющая стоимость, несложно. Такая работа

целиком состоит из операций, в результате которых создаются товары или услуги, нужные

потребителю. Когда потребитель делает тот или иной заказ, операции, добавляющие стоимость,

включают распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее

упаковку, планирование маршрута доставки и отгрузку. Операции такого типа обычно

невозможно изъять из процесса, но их можно усовершенствовать.

Безвозвратные потери рабочего времени представляют собой бессмысленные операции,

отсутствие которых скорее всего не будет замечено потребителем. В качестве примера работы

такого типа можно назвать создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы

с ошибками, в результате чего ее придется переделывать, проведение ненужных проверок и т. д.

Такие операции необходимо выявлять и удалять из процесса.

Таблица 19. 1. Вклад информационных технологий в обновление процесса

Вклад Последствия

Автоматизация Исключение из процесса человеческого труда

Информационный Сбор информации о процессе для лучшего его понимания

Изменение Изменение очередности этапов процесса и обеспечение их

Контрольный Постоянное отслеживание состояния и объектов процесса

Аналитический Совершенствование методов анализа информации и процедур

принятия решений

Географический Координирование процессов, осуществляемых на больших

Интеграционный Координирование различных заданий и процессов

Интеллектуальный Сбор и распределение интеллектуальных активов

Объединяющий Устранение промежутков и прерываний в процессе

Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering Work

Работа, не добавляющая стоимости, — это то, что объединяет в единые стандартные

процессы операции, добавляющие стоимость. К работам такого типа относятся главным образом

операции административного характера: составление отчетов, проведение проверок, контроль,

пересмотр и координация деятельности. Эти операция необходимы для нормального

функционирования процесса, но они также являются источником ошибок, задержек,

недостаточной гибкости и надежности процесса. По мнению Майкла Хаммера, при

проектировании процесса такие операции следует изымать, реорганизуя в добавляющие

стоимость процессы и создавая новый и более эффективный процесс.

852

Адаптировано по работе Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 33.

Разработка проекта нового процесса

Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с чистого листа бумаги.

Творческая суть любого нововведения лишает эту процедуру рутинного и строго заданного

характера. Специалисты, занимающиеся изменением проекта, должны отказаться от

существующих правил, процедур и критериев и создать принципиально новый проект. Кроме

того, им необходимо осуществить все элементы обновления, которые удалось выявить.

При обновлении процесса прежде всего удаляют из него все операции, связанные с

безвозвратными потерями времени. Операции такого типа часто можно изъять непосредственно

в ходе обновления. Затем объектом внимания становится устранение операций, не добавляющих

стоимости. В одной из работ Хаммера говорится, что, согласно выполненным исследованиям,

нередки ситуации, когда обнаруживается, что только 10% операций в процессе добавляют

стоимость! В следующем разделе этой главы обсуждается ряд важных методов и инструментов,

используемых на фазе перепроектирования процесса в ходе его обновления.

Последствия перепроектирования процессов с целью сокращения количества операций, не

добавляющих стоимости, бывают весьма значительными. В основном увеличивается объем и

повышается сложность должностных обязанностей. Чтобы понять причину этого, обратим

внимание, что, если работа разбита на простые и небольшие задания, то необходимы сложные

процессы, в которых должно быть множество не добавляющих стоимости операций, а также

большой штат служащих для объединения этих заданий воедино: всевозможные анализы,

аудиты, проводимые управленческим персоналом, проверки, утверждения, перемещения и т. д.

Чтобы избежать такого количества объединяющих операций, следует начать с разделения

процесса на большие фрагменты, или, иными словами, на большие задания.

Типичным примером является опыт корпорации GTE (см. врезку выше) по обновлению своей

системы реагирования на отключение подачи электроэнергии ее потребителям. В этой компании

реакция на сообщение клиента об отключении состоит из трех добавляющих стоимость

операций:

• получение информации от клиента;

• проверка оборудования и своих линий;

• направление при необходимости ремонтного рабочего к клиенту.

Раньше эти три задачи выполнялись тремя разными специалистами, а теперь одним

человеком, специально прикрепленным к каждому клиенту. Очевидно, если работают трое,

необходимо координировать их действия, организовывать и поддерживать контакт между ними

и проверять результаты. Потребность во всех этих операциях отпадает, если работа выполняется

одним специалистом.

Описанию того, как наилучшим образом организовывать и выполнять добавляющие

стоимость операции, посвящена большая часть этой книги, поэтому в этом разделе мы не будем

обсуждать эти специфические операции. После того как из процесса удаляются операции,

связанные с безвозвратными потерями рабочего времени, и операции, не добавляющие

стоимости, перед инженерами стоит сложная задача — определение наилучших методов

выполнения видоизмененной работы. Эта задача связана с выбором подходящей технологии и

требует специальной дополнительной подготовки рабочего к его новым обязанностям.

Внедрение обновленного процесса

Эффективное руководство является непременным условием не только успешного

внедрения процесса, но и для всего его обновления. Масштаб изменений делает необходимым

непосредственное и постоянное участие управленческого персонала высшего звена и

руководящего комитета. За конкретную реализацию новых проектов, как правило, несут

853

ответственность инженерные группы соответствующего процесса. Однако для успеха

чрезвычайно важное значение имеет поддержка и помощь линейных руководителей (низшего

звена), поскольку в результате внедрения нового процесса изменяется степень их

ответственности, связанная с их ожидаемым участием в реализации намеченных

усовершенствований. Существенным моментом является также повышение квалификации и

обучение служащих выполнению дополнительных задач в новых производственных условиях.

Проект обновления процесса формирует основу для экспериментальной программы, за которой

следует пофазная реализация проекта. После реализации нового проекта обычно проводится

оценка достигнутых результатов по основным целям, намеченным в начале процесса

обновления.

854

Методы и инструменты обновления процесса

Индуктивное мышление используется при поиске явных или скрытых проблем и

потенциально правильных их решений. Этот подход необходим при творческом применении

информационных технологий для обновления процесса. Так, например, использование

телеконференций не сможет привести к полному отказу от командировок, но способно

обеспечить коллективную работу значительно большего количества людей.

Составление блок-схем. Хотя блок-схемы упоминались нами выше как инструмент анализа

текущего процесса, они также являются фундаментальным инструментом на начальной фазе

обновления бизнес-процесса. Возможно, что блок-схема — это единственный инструмент,

который применяется абсолютно на всех этапах обновления. Эти схемы могут быть очень

простыми, например, иметь вид блоков и стрелок, нарисованных на длинном свертке бумаги,

который затем разворачивается и крепится на стене. (Именно такие блок-схемы использовались

консультантами, изучавшими телефонную компанию BellSouth, с тем, чтобы помочь. ей

объединить имеющийся 81 процесс в 13 более объемных "потоков процессов"

). Однако блок-

схемы можно создавать и с применением сложнейших специальных пакетов компьютерного

программного обеспечения.

Творческое перепроектирование процесса. Применение принципов обновления процесса,

описанных в начале этой главы, предполагает творческое перепроектирование процесса. Анализ

различных допущений и предположений, лежащих в основе бизнес-процесса, ведет к разработке

новых методов. Довольно часто компании добиваются успеха в результате обновления

процессов закупки и поставок, что объясняется совместным выполнением задачи достижения

долговременного экономического эффекта поставщиком и потребителем. Отказ от правила,

согласно которому компания-поставщик рассматривалась как соперник или враждебный бизнес,

привел к совместному пользованию операционной информацией для повышения эффективности

работы как поставщика, так и покупателя. Отпала также потребность в счет-фактурах как

предварительном условии платежа. Фирмы, обновившие свой бизнес-процесс, оплачивают

товары по факту их получения, а счет-фактуры уже не нужны.

Эталон процесса обычно рассматривается как инструмент непрерывного улучшения, но его

можно также применять и для получения информации о занимаемой компанией позиции на

рынке и в конкурентной борьбе. На начальных стадиях реализации программы обновления с

помощью эталона можно создать представление о промышленной среде. Благодаря эталону

можно подобрать примеры лидеров в использовании новых процессов и способов их внедрения.

Показатели эталонного уровня не просто имитируют процессы других компаний. По мнению

практических работников, самая большая ценность эталона в обновлении процесса заключается

в том, что когда группа специалистов видит примеры творческих решений, реализованных

другими компаниями и взятых в качестве основы для определения стандартного уровня, это

стимулирует их воображение. Следует, однако, помнить, что бывают ситуации, когда внешних

стандартов для сравнения просто не существует.

Моделирование. Для понимания процессов очень полезно использовать такие методы, как

дискретно-событийное компьютерное моделирование и анимация. Моделирование применяется

для визуализации и оценки перепроектированного процесса. Такое моделирование можно

выполнить еще до фазы экспериментального проекта, благодаря чему специалисты,

занимающиеся перепроектированием, получают очень удобный инструмент для оценки будущих

новых процессов.

Connie Brittain, "Reengineering Complements BellSouth's Major Business Strategies", Industrial

Engineering, February 1994, p. 34—36.

855

Программное обеспечение для обновления процесса. В

настоящее время существуют и совершенствуются мощные компьютерные программы,

позволяющие создавать подробные карты технологических процессов, и программное

обеспечение, помогающее анализировать существующие процессы и проектировать новые. Эти

программы созданы на основе методологии проектирования процессов Министерства обороны

США, известной под названием "интегрированное определение" (Integrated Definition - IDEF ).

Подробную информацию об этой методологии можно получить на Web-узле (http: //www.

dtic. dla. mil/dodiml). Ее инст рументами являются, например, программы Business Design Facility

компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software, которые применяются для

моделирования и оценки бизнес-процессов

. Все эти инструменты и методологии помогают

Рис. 19. 3. "Сосуществование" всеобщего управления качеством и обновления процесса

Источник. Michael Hammer, Beyond Reengineering (New York: HarperCollins, 1996), p. 83.

специалистам на фазе перепроектирования в ходе обновления процесса. Конечной целью,

однако, является составление всеобъемлющего переходного плана, на основе которого

организация должна радикально изменить свою структуру и перейти в новое состояние

значительно более высокого уровня. Для составления такого плана также используется

специальное программное обеспечение.

Обновление процесса и всеобщее управление качеством

Идеи, которые мы обсуждаем в этой главе, возникли в начале 90-х годов. Обновление процесса

часто сравнивают со всеобщим управлением качеством, о котором подробно рассказывалось в главе

6 этой книги. Некоторые специалисты считают, что эти два понятия, по сути, представляют собой

одно и то же, а другие утверждают, что они просто несовместимы. По мнению Майкла Хаммера

эти две концепции вполне совместимы и фактически дополняют одна другую. Так, например, в

центре внимания каждой из них находятся запросы потребителя. Такие понятия, как работа в

группе, участие работников в процессе, расширение их полномочий, перекрестная

функциональность, анализ процессов и критерии, тесное сотрудничество с поставщиками и

определение исходного уровня — весьма важные элементы, перешедшие в концепцию обновления

бизнес-процесса из концепции всеобщего управления качеством. Кроме того, потребность в

"обобщающем" взгляде на организацию еще усилена концепцией управления качеством в период

резкого расширения функций бизнеса. Управление качеством оказало также большое влияние на

культуру и ценности компании.

Основой концепции управления качеством является постепенное и непрерывное улучшение

(Continuous Improvement) управляемых процессов. В отличие от него, обновление бизнес-

процесса означает радикальное единовременное изменение процесса путем его полной

модернизации. На рис. 19. 3 наглядно показано, как "сосуществуют" всеобщее управление

качеством и обновление процесса.

Вначале процесс совершенствуется эволюционно, затем, когда появляется большой разрыв

856

между существующим процессом и современными достижениями, процесс подлежит разовому

обновлению, после этого возобновляется совершенствование и весь цикл повторяется заново.

Майкл Хаммер утверждает, что эта процедура протекает во времени неравномерно: по мере

изменения различных факторов и условий бизнеса могут обновляться как сами процессы, так и

их части, причем меняется и высота скачка, и периодичность обновления процесса.

В табл. 19. 2 содержится перечень сходных характеристик и различий между концепциями

TQM и непрерывного улучшения и концепцией обновления процесса.

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

Организации должны иметь такую структуру, чтобы в рамках других непрерывных

улучшений процесса в них всегда находилось место для мероприятий по обновлению процессов.

Обновление нельзя рассматривать как нечто, сделанное раз и навсегда. Интеграция

непрерывного улучшения и перепроектирования процесса позволяет лучше определить цели,

методы и результаты различных инициатив, связанных с переменами в компании, что сводит к

минимуму неразбериху и путаницу, а иногда и циничное отношение служащих, обычно

возникающее, если управленческий персонал решает осуществить сразу несколько мероприятий.

Рассмотрим следующих четыре подхода к интеграции непрерывного улучшения и обновления

процесса в организациях

Определение очередности инициатив, связанных с изменениями. Этот подход подразумевает

циклическое чередование стадий стабилизации, обновления и непрерывного улучшения. Его

недостаток в том, что продолжительность одного такого цикла изменений может превышать пять

лет, что зачастую намного дольше большинства жизненных циклов продукции и различных

организационных циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной

вопросам менеджмента, но на практике он используется реже других.

"The Role of IT in Business Reengineering", I/S Analyzer, August 1993, p. 11-14.

Thomas H. Davenport, "Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process

Reengineering and TQM", Planning Review, May-June 1993, p. 6-12.

857

Таблица 19. 2. Сравнение концепции обновления процесса и концепции TQM и

непрерывного улучшения

Обновление бизнес-процесса ТQМ и непрерывное улучшение

Сходства

Основа анализа Процессы Процессы

Оценка эффективности Тщательная и точная Тщательная и точная

Организационные изменения Значительные Значительные

Изменение поведенческих норм Значительное Значительное

Затраты времени Существенные Существенные

Различия

Характер изменений Радикальные Постепенные

Отправная точка "Чистое" видение Существующие процессы

Участие персонала Сверху вниз Снизу вверх

Масштаб изменений Большой, межфункциональный Малый, в пределах одной функции

Степень риска Высокая Средняя

Основные движущие силы Информационные технологии Методы статистического контроля

Тип изменений Культурные и структурные Культурные

Перепечатано с разрешения Harvard Business School Press from Process Innovation: Reengineering

President and Fellows of Harvard College.

циклов. Именно этот подход широко описан в литературе, посвященной вопросам менеджмента,

но на практике он используется реже других.

Создание портфеля программ изменения процесса. Этот подход заключается в разработке

и группировании всех инициатив, процессов и подпроцессов в организации по отдельным

категориям, выделяемым по характеру необходимых изменений. Критерии отбора инициатив в

портфель изменений могут основываться на стратегии компании, уровнях текущих показателей

эффективности, возможностях спонсора, доступности инвестиций, а также на необходимой

динамике изменений. Многие компании, ставшие лидерами в сфере обновления процесса,

пользовались именно такой интеграцией.

Разграничение сфер проектных работ. При данном подходе процессы высшего уровня

проектируются специально создаваемыми группами. А детализация рабочих процессов по

спецификациям, устанавливаемым группой по обновлению процесса, проектируются служащими,

непосредственно занятыми выполнением конкретных рабочих заданий. Такой подход позволяет

объединить необходимое участие рабочих, характерное для непрерывного улучшения, и

концепцию изменений "сверху вниз", присущую обновлению процесса.

Использование улучшений для инноваций. Данный подход предусматривает объединение

методов краткосрочного улучшения с долгосрочным обновлением в одно общее мероприятие по

изменению процесса. Такие методы улучшения, например, как функционально-стоимостный

анализ, можно использовать для быстрого получения доходов, которые затем можно

инвестировать в долговременные мероприятия по обновлению процесса. Инициативы по

улучшению процесса иногда также используются как средство "подталкивания" существующего

процесса к стадии, на которой становится возможным его радикальное изменение.

Можно одновременно использовать различные подходы к изменению бизнес-процесса,

поскольку они дополняют друг друга. Компания должна сама решать, как и в какой момент надо

использовать тот или иной подход к своим конкретным процессам. Однако, несомненно,

обеспечить интегрированный подход к операционным изменениям очень важно, но намного

важнее осуществить эти изменения.

858

Резюме

Хотя мы и представили обновление бизнес-процесса как исключительно положительную

концепцию, панацеей от всех бед она не является. Как и в случае с любыми другими методами

управления, важно то, как вы сумеете применить выбранную процедуру на практике

. Дух

обновления, по всей вероятности, в скором времени проникнет в большинство организаций. Это

обуславливается подлинно революционными достижениями в компьютерных технологиях,

которые в настоящее время становятся основой обновления процесса.

Плохим примером может служить неправильное применение подхода к обновлению

процесса в компании Greyhound Lines, Inc. По утверждению Wall Street Journal (October 20, 1994,

p. Al, A10), плохо спроектированная и неправильно внедренная в этой фирме система

предварительного заказа билетов до сих пор не в состоянии гарантировать пассажиру место в

нужном ему автобусе.

Операционный менеджмент — вот сердце обновления. Авторы этой книги старались

передать идею понимания и управления бизнес-процессами, в результате которых создаются

товары или услуги. Для осуществления обновления процесса необходимо объединить все

операционные концепции. Только в этом случае можно найти принципиально новый и

правильный способ управления организацией.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Вспомните, что представляет собой процесс регистрации в вашем университете.

Составьте блок-схему, чтобы лучше понять суть этого бизнес-процесса. Каким образом можно

радикально его изменить?

2. Водили ли вы автомобиль в последнее время? Попробуйте-ка подумать за рулем о

процессе получения денег по заявлению о выплате страхового возмещения! Каким образом вы

обновили бы этот процесс в своей страховой компании?

3. Назовите типичные бизнес-процессы производственной фирмы. Обсудите, каким

образом процесс разработки новой продукции взаимосвязан с традиционными функциями в этой

фирме.

4. На процессе управления заказами основана деятельность практически любой компании.

Он начинается с размещения клиентом заказа в фирме, а заканчивается получением компанией-

заказчиком заказа, а компанией-производителем — оплаты. Нарисуйте блок-схему,

описывающую этот процесс. Укажите, какие организационные новшества и нововведения в

информационных технологиях помогут модернизировать процесс управления заказами.

5. Изобразите наглядно типичный процесс поставки материалов, существующий в

организациях. Применив принципы обновления, попробуйте изменить существующее положение

и перепроектировать этот процесс.

6. Процесс обработки поступивших заказов фирмы-производителя оборудования состоит

из следующих этапов:

a) Торговый представитель получает заказ и по факсу отправляет его в отдел обработки.

b) Заказ вводится в компьютерную систему (10% ошибок или неточностей).

c) Проводится проверка наличия продукции (отказ приходит по 15% заказов).

d) Выполняется проверка состояния платежеспособности заказчика (в 10% заказов

возникают те или иные вопросы).

e) Счет за материалы отправляется на склад.

Цикл от приема заказа до поступления счета на склад обычно занимает 48 часов, в 80%

случаев заказы обрабатываются без ошибок, издержки на обработку заказов составляют 6% от

дохода от заказа. Следует ли перепроектировать данный процесс? Не будет ли целесообразнее

воспользоваться методом непрерывного улучшения? Если вы выбрали первый вариант, как бы вы

выполнили задуманное?

859

Ситуация для анализа

Калифорнийский автоклуб обновляет процесс обслуживания клиентов

Три миллиона клиентов автомобильного клуба California State Automobile Association

(CSAA), рассчитывающих на его услуги, нередко относятся к нему как к настоящему члену

семьи, которому безгранично доверяют.

И все же CSAA — отнюдь не "папочка с мамочкой". Если бы эта компания была

корпорацией открытого типа, то с ее активами, составляющими 3, 2 миллиардами долларов,

CSAA вошла бы в список 500 наиболее диверсифицированных крупнейших финансовых фирм

США. В сети, состоящей из 72 районных офисов на территории Северной Калифорнии и

Невады, работают 5700 служащих. Диверсифицированные операции CSAA варьируются от

продажи путеводителей, неотложного ремонта и обслуживания автомобилей до торговли

билетами на самолеты, страхования недвижимости и средств передвижения и продажи

дорожных чеков.

Два года назад компания начала реализовывать долговременную программу обновления

бизнес-процесса. В операционном центре, расположенном на 23 этаже главного офиса

компании в Сан-Франциско, специально сформированные группы служащих буквально "под

микроскопом" рассмотрели каждый бизнес-процесс фирмы. Они стремятся найти способы

улучшить операции и повысить их эффективность и при этом они пытались одновременно

сохранить добрые и прочные связи со своими клиентами, что всегда было гордостью этой

компании.

"Для нас очевидно, что старые приемы бизнеса в будущем работать не будут, и что нам

необходимы какие-то фундаментальные перемены", — говорит вице-президент и генеральный

менеджер отдела страхования Грегори А. Смит. Были поставлены следующие цели:

трехкратное улучшение качества обслуживания клиентов; сокращение базовых расходов на

20%; повышение разнообразия работы служащих и расширение возможностей карьерного

роста. Для повседневных операций, на которых основан бизнес компании, были также

намечены весьма амбициозные цели, в частности касающиеся сокращения времени

обслуживания: 2 дня вместо 25 на возобновление страхового полиса для автомобилистов, 2 дня

вместо 21 на возобновление страхового полиса по недвижимости; 7 минут вместо 13 на

регистрацию предварительного заказа номера в гостинице.

Обновление рабочих заданий

Благодаря реализации программы обновления CSAA разработала иную систему

обслуживания клиентов, центром которой стала принципиально новая должность, названная

"консультант по обслуживанию членов клуба". Человек, нанятый на такую работу, должен

уметь удовлетворять 80% потребностей клиента, начиная с оформления проката автомобиля до

обработки заявления о выплате страхового возмещения. Остальные 20% вопросов решаются

специалистами, выезжающими на место только в том случае, если требуется больший опыт и

знания.

Для поддержки работы таких консультантов по обслуживанию была создана новая

информационная система, объединяющая данные, которые до последнего времени содержались

в трех разных информационных системах. Такой подход обеспечивает консультантов

возможностью незамедлительно решать проблемы большинства членов клуба.

В настоящее время процесс обновления CSAA находится в состоянии развития;

реализация экспериментальных программ и тестов в развернутом виде намечена на следующий

год. Однако еще до того, как в прошлом году компания приступила к осуществлению

задуманного проекта, была спланирована предварительная фаза, призванная выявить срочные

меры для ускорения операции.

Три срочные меры

Первая немедленная мера заключалась в том, что региональным офисам предоставили

право самостоятельно выдавать застрахованным членам клуба документы о выплате страховки,

которые раньше должны были проходить через главный офис CSAA. Вторая мера состояла в

увеличении сроков действия членских карточек с одного года до двух, что в результате дало

860

экономию в 500 тысяч долларов. Средний срок обработки новых заявлений сократили с шести

до трех дней; доля страховых полисов на новые автомобили, которые приходилось

"переделывать" (т. е. обрабатывать больше одного раза), упала с 50 до 16%. В целом

перечисленные выше срочные меры дали экономию в размере около 4 миллионов долларов.

Всесторонний отчет об обследовании

В компании сформировали четыре специальные группы, отображающие основной состав

операций CSAA: продажи, прием на страхование, работа со страховыми исками и обслуживание

(т. е. все главные функциональные зоны). Кроме того, создали еще одну группу стратегического

маркетинга, призванную заниматься более широкими вопросами. Силами этих групп был

составлен всесторонний отчет об обследовании членов и служащих клуба CSAA в

ретроспективе. Был проведен опрос клиентов о качестве обслуживания и продукте компании

как в целевых группах, так и во время посещения региональных офисов. Служащим фирмы

задавали ряд вопросов об их работе, включая следующий: "Что бы вы сделали, став на один

день президентом корпорации CSAA?"

Отчет показал удивительное единство мнений клиентов и служащих по многим вопросам.

Так, например, больше всего нареканий в обеих группах вызывал излишне сегментированный

способ предоставления услуг компании CSAA. Клиенту, посетившему любой региональный

офис, приходилось подходить к одному окошку, чтобы разобраться со страховым иском, к

другому, — чтобы приобрести карту дорог, к третьему — для возобновления регистрации, к

четвертому — для приобретения дорожных чеков и так далее для всех дополнительных услуг.

Исполнительный вице-президент Джеймс П. Молинелли описал такой подход следующим

образом: "Это не обслуживание, а какая-то игра в пинг-понг". Если клиент звонил в офис, то

служащий, занимающийся приемом на страхование, не мог ответить на вопрос, касающийся

путешествия или исков, и ему приходилось переправлять звонок на другой телефонный номер.

Проблемы телефонного обслуживания

Да и в целом все телефонное обслуживание в компании, по мнению клиентов и по

мнению служащих, оставляло желать лучшего. Члены клуба говорили о непонятных

сообщениях на автоответчиках и о продолжительных ожиданиях ответа на свой вопрос.

Согласно одному из исследований, около 30% звонивших клали трубку прежде, чем получали

необходимую им информацию. Вместо того чтобы бороться с проблемами телефонной связи,

многие клиенты предпочитали лично посещать региональный офис и решать вопросы на месте.

Однако раздутые штаты офисов слишком дорого обходились компании, и такой подход не мог

решить долговременные проблемы.

Клиенты и служащие сошлись и в том, что деятельность CSAA стала настолько

разнообразной, что стало просто трудно определить диапазон предоставляемых ею услуг. Так,

например, многие автомобилисты — владельцы страховых полисов заявили, что даже не

подозревали, что эта компания занимается также страхованием недвижимости.

Кроме внутренних аспектов, обновление было направлено также на операционную среду,

очень сложную. На каждую арену бизнеса CSAA выходили все новые и новые конкуренты — от

производителей автомобилей, предлагающих водителям свои собственные услуги по

неотложному ремонту машин на дорогах, до компаний, внедривших компьютерные системы,

позволяющие путешественникам заказывать билеты на авиарейсы, не выходя из дому.

Стань фанатом

Группы по обновлению бизнес-процесса решали эти и другие вопросы в ходе ряда

собраний, характер которых был описан группой обслуживания следующим образом: "Стань

умнее — Стань фанатом — Стань серьезнее — Продолжай".

Как говорит менеджер отдела почты и обработки документации Филлис М. Лов,

работавшая в одной из групп: "основные правила этих собраний были таковы: никаких

закрытых повесток дня, все должно быть открытым, честным и убедительным. На этих

собраниях мы часто меняли решения, вели напряженные переговоры и шли на компромиссы".

Центральным вопросом обсуждения стала излишне фрагментированная структура

предоставления услуг CSAA, при которой прием на страхование проводился в одном месте, а

дорожные услуги — в другом. Основной новацией в этой области стало введение должности

консультанта по обслуживанию членов клуба, однако для того, чтобы эта мера заработала,