Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

831

a) Предоставьте клиенту возможность внести основные изменения.

b) Разработайте порядок взаимодействия с руководством для того, чтобы удостовериться в том,

что все держатели акций знают о происходящем.

7. Убедитесь в том, что клиент удовлетворен.

a) Поддерживайте связь с клиентом после сделки, чтобы знать, что все ваши действия его

удовлетворяют.

b) По окончании проекта рассылайте клиентам по почте анкеты для контроля достигаемого

клиентом результата. По словам г-на Мейстера, эти анкеты обязательны для поддержания

контактов с клиентом после каждого проекта. Их преимущество в том, что они вносят

элемент системности по сравнению со случайными встречами с партнером, брифингами

участников рабочей команды и т. д. Пример такой анкеты приведен в книге г-на Мейстера

на стр. 85 и 86 (см. библиографию к главе).

8. Подведите итоги исследования.

Консалтинговые компании лидируют в управлении накопленными знаниями и системами

обмена информацией. Компания Author Andersen, например, гордится тем, что может

предоставить каждый из своих информационных источников любой консалтинговой команде

мира.

a) Введите информацию о выполненном проекте в базу данных консалтинговой компании.

b) Сформулируйте хорошие идеи и решения для будущих проектов.

Инструментарий операционного консалтинга

Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления

проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и решения проблемы, анализа

стоимости и реализации. Эти инструменты, наряду с некоторыми инструментами из

стратегического менеджмента, маркетинга и информационных систем, обычно используемыми в

консалтинге операционного менеджмента, показаны на рис. 18. 3 и описаны ниже. (Заметьте:

некоторые из них используются на нескольких этапах проекта. )

Инструменты выявления проблемы

Опросы потребителей. Зачастую к консультантам операционного менеджмента обращаются,

чтобы решить проблемы, которые легко выявляются с помощью опросов потребителей,

проводимых консультантами или работниками службы маркетинга. Однако они часто бывают

устаревшими или составлены в виде, не позволяющем отделить рекламные или маркетинговые

проблемы от проблем производственных. Главный элемент в опросах потребителей — анализ

приверженности потребителей. Но нужно помнить, что потребители не столько "верны", сколько

корыстны, так как экономят на чужом труде. Тем не менее термин "приверженность" в данном

случае отражает деятельность организации по основному рыночному показателю: что сдерживает

потребителя от покупок продукции или услуг — глубина кошелька или чувствительность к ценам,

зависимая от конкурентов. Получив такую информацию, консультант анализирует структуру и

функционирование организации, чтобы обнаружить, какие производственные факторы приводят

к сдерживанию потребителя. Несмотря на то, что изучение приверженности потребителей

обычно проводят маркетинговые группы, консультантам операционного менеджмента не следует

забывать об их важном значении.

Анализ расхождений. Применяется для оценки уровня совершенства компании клиента,

который определяется по отношению либо к ожиданиям потребителей, либо к его

конкурентам. На рис. 18. 4 показана методика анализа расхождений, основанная на

использовании карты расхождений.

832

Можно подойти к анализу расхождений по-другому: приняв за точку отсчета работу

компании клиента и сопоставив с работой образцовых фирм, в том числе по отдельным

функциям. Например, если вас интересует порядок составления отгрузочных документов и

решение этой проблемы, то точкой отсчета может быть American Express; если своевременность

доставки — подойдет Japanese Railways, если четкое ведение каталогов предложений — L. L.

Bean.

Рис. 18. 3. Инструментарий операционного консалтинга

Исследование мнений служанок. Такое исследование варьируется от оценки степени

удовлетворенности работников до опроса их предложений. Важно помнить, что, если

консультант проводит опрос предложений служащих, то эту информацию также стоит

внимательно оценить и учитывать дирекции компании. Несколько лет назад Singapore Airlines

распространила опросную анкету среди своего летного персонала, но позже совершили ошибку,

не отреагировав на выявленные проблемы. В результате служащие стали критичнее относиться к

своей компании, чем перед опросом, и руководство компании до настоящего времени не

решается больше обращаться к такому виду исследований.

833

Модель пяти сил. Это один из хорошо известных методов оценки конкурентоспособности

компании в отраслевом плане. Рассматриваются пять сил: покупательная способность

потребителей, потенциальные покупатели, поставщики, аналоги данной продукции и отраслевые

соперники. По каждой из пяти сил консультант составляет список факторов, которые могут их

оценить. Вот примеры факторов, которые определяют сильную покупательную способность

клиента: потребитель обладает ограниченной информацией, для возможной иностранной

конкуренции созданы сильные барьеры, существует много альтернативных поставщиков, мало

аналогов продукции (или услуг) и мало отраслевых конкурентов.

Часто одновременно с моделью пяти сил применяется цепная оценочная модель (Value Chain),

приведенная на рис. 18. 5.

Цепная оценочная модель представляет собой схематическую структуру для фиксации

последовательности

организационных действий, которые могут сказаться на выгоде потребителя и прибыли фирмы.

При ее использовании нужно учитывать, что управление и другие виды деятельности должны

осуществляться комплексно и оптимально или, по крайней мере, так, чтобы избегать синдрома

"силосной" функции (Function Silo) — "валить все в кучу".

834

Рис. 18. 5. Цепная оценочная модель

Источник. Michael E. Porter, Competition in Global Industries (Boston, MA: Harvard

Business School Press, 1986), p. 24.

Инструментом, аналогичным модели пяти сил, является SWOT-анализ. Это более

обобщенный метод оценки организации, который основан на выявлении сильных и слабых

сторон клиента, возможностей клиента в данном виде деятельности и угроз со стороны

конкурентов или окружающей экономической и рыночной среды.

835

Руководство по производственному осмотру

Заводы

1. Какая полная мощность заводов (в натуральном и стоимостном выражении)?

2. Какого ресурса (или ресурсов) не хватает на заводах?

3. Как измеряется производительность?

Персонал

1. Имеют ли служащие позитивный настрой на работу и ощущают ли они

финансовые затруднения?

2. Удовлетворяет ли их место работы (средства поощрения, премии)?

3. Хорошо ли информированы и осведомлены

служащие о делах компании?

Комплектующие

1. Заметны ли достижения в управления запасами (материалов,

незавершенного производства, готовой продукции)?

2. Изолированы ли склады деталей? Ограничен ли доступ к ним?

3. Как выявляются и устраняются дефекты (устанавливается по наличию лома

и непригодных материалов)?

Процессы

1. Как протекает технологический процесс (выполнение заказов, комплектование,

работа конвейера)?

2. Какие основные подразделения занимаются переработкой сырья? В общих

чертах опишите технологию производства главных продуктов завода.

3. Активизированы ли процессы сокращения времени сборки изделий и повышения

качества?

Система планирования и контроля

1. Как происходит планирование процессов (работы на заказ, прогнозирования)?

2. Какая применяется производственная система — выталкивающая или

вытягивающая?

3. Существуют ли поставки в рассрочку, инвентаризации продукции,

неудовлетворенный спрос, невыполнение заказов?

Сбор данных

Производственные осмотры и аудиты. Они подразделяются на внутрипроизводственные и

общефирменные (полные). Основными являются производственные аудиты, включающие

изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов

хозяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Для проведения аудита и

составления подробных контрольных листов о деятельности клиента часто требуется несколько

недель. В то же время производственные осмотры делаются не столь детально и выполняются за

половину дня, т. е. они могут использоваться более оперативно. Цель осмотра — создать общее

представление о производственном процессе перед тем, как углубиться в определенную

проблему. Осмотры осуществляются по списку общих вопросов, примерно таких как

приведенные во врезке "Руководство по производственному осмотру"

, которым мы

воспользуемся дальше при практическом закреплении изложенного.

Полные аудиты предприятий — также серьезное дело, их главное отличие от

Для дальнейшей дискуссии об осмотрах предприятий см. работу D. Upton and S. Macadam, "Why (and How) to Take

a Plant Tour", Harvard Business Review, May—June 1997, p. 97—106.

836

производственного аудита состоит в том, что они принимают во внимание как работу с

потребителями, так и использование средств предприятия. Типичные вопросы такого аудита:

периодичность оказания внутрипроизводственных услуг, чистота оборудования и рабочих мест,

численность штата и степень удовлетворения потребителей. Контроль сферы услуг предприятия

часто производится тайно, когда консультант выступает в роли потребителя и записывает свои

впечатления. (При консалтинге отеля Peninsula на Беверли Хилз 90210, один из консультантов

прошел через непростое испытание, ночуя на вилле, стоимость которой была 2, 5 тысячи

долларов за ночь, и затем составил отчет руководству о качестве их услуг. )

Выборочный контроль работы. Включает контрольные осмотры выбранных наугад видов

деятельности для того, чтобы получить статистическую картину затрат рабочего времени или

использования оборудования. Другой способ сбора информации — ежедневные исследования

различных видов деятельности. Они используются консультантами, чтобы понять очень

специфичные работы, выполняемые специалистами. При этом служащий просто записывает все

виды деятельности, которые он выполняет на протяжении недели. Это устраняет проблему сбора

информации путем непрерывного наблюдения за работником ("заглядывания через плечо").

Например, такие исследования проводятся в библиотеках, больницах, учебных заведениях.

Графики потоков. Графики потоков применяются в производстве и в сфере услуг для того,

чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Для анализа производственных

графиков широко используются продукты Optima! и BBR Capture. Кроме этого, они могут

выполнять еще четыре функции: распределение загрузки рабочих и маршрутизации процесса,

составление календарного плана, управление трудом и автоматическое определение состояния и

параметров производства. Графики протекания сервисных потоков — в основном такие же, но

отличаются тем, что все действия четко ориентированы на потребителя. На наш взгляд, графики

сервисных потоков используются не в полной мере консалтинговыми фирмами, поскольку

сравнительно немногим из консультантов их показывают во время учебы.

Организационные схемы. Организационные схемы часто меняются, поэтому нужно

внимательно отслеживать, кто кому подотчетен. Некоторые компании неохотно предоставляют

эти схемы. Несколько лет назад старший менеджер одной крупной компьютерной фирмы сказал

нам, что детальные организационные схемы представляют большой интерес для конкурентов.

Анализ данных и решений проблемы

Анализ проблем (инструменты SPC). Анализ Парето, елочные диаграммы, графики движений,

диаграммы рассеяния и контрольные карты являются фундаментальными инструментами

повышения эффективности любого продолжительного проекта. Анализ Парето применяется в

инвестиционном менеджменте в виде ABC-анализа. Результаты такого анализа являются

отправной точкой для консультанта по контролю производства. Елочные диаграммы (или

причинно-следственные диаграммы) — хороший способ для постановки проблемы (они же

играют важную роль в осознании проблемы при анализе, например, в таком конкретном

исследовании, как процесс подбора кадров для консалтинговой фирмы). Графики движения,

диаграммы рассеяния и контрольные карты — инструменты, умение пользоваться которыми

также требуется в операционном консалтинге.

Анализ узких мест. Дефицит ресурсов обнаруживается в большинстве проектов по

консалтингу операционного менеджмента. В таких случаях для определения и устранения узких

мест консультант должен знать, как наличные средства соотносятся со средствами,

необходимыми для выпуска продукции или предоставления услуг. Такое взаимоотношение не

всегда очевидно. Для его рассмотрения нужно прибегнуть к тому самому логическому анализу

837

проблем эквивалентности, который вы проходили и любили в курсе алгебры высшей школы.

Компьютерное моделирование. Проведение анализа с помощью компьютерного

моделирования стало обычным делом в консалтинге операционного менеджмента. Например,

Артур Андерсен поставляет на компакт-дисках своим аналитикам модули программного

обеспечения для продукта Optima!, способные моделировать производственные процессы.

Другими специализированными программными продуктами моделирования, которые

используются консультантами, а также в школах бизнеса, являются: Extend and Crystall Ball,

SimFactory and ProModel (производственные системы), MedModel (система для больниц) и

ServiceModel. Для простого моделирования консультанты часто пользуются программой Excel.

Некоторые из новых пакетов программного моделирования включают диаграммы причинных

контуров. Это форма системных диаграмм, которая особенно полезна при моделировании

факторов роста или снижения производительности. Причинные контуры могут быть двух типов

— укрепления и балансирования. Контуры укрепления собирают показатели роста или спада,

изменяющиеся по возрастающей шкале. Контуры балансирования отражают механизмы,

которые на основе контуров укрепления обеспечивают равновесие системы. В примере,

показанном на рис. 18. 6, предполагается, что нужно повысить качество до уровня,

определяемого стандартом качества.

Рис. 18. 6. Анализ причинных контуров

Контур укрепления (R) показывает, что стандарт, если его не изменять, будет уступать

растущему (падающему) уровню реального качества. Однако, если появляется различие между

фактически достигнутым качеством и стандартом, то вступает в действие контур

балансирования (В) и начинается процесс "подстройки" стандарта к новому достигнутому

уровню качества. Причем это происходит не сразу, так как требуется время на выработку и

"отладку" нового стандарта (воздействие времени). За время, затраченное на создание нового

стандарта, реальное качество успеет измениться, и новый стандарт рискует в таком случае

оказаться устаревшим. Поэтому нужно внешнее воздействие в виде упреждения развития

ситуации, которое приводит в действие оба контура и обеспечивает опережающий уровень

качества в стандарте.

Кроме анализа проблем, моделирование на основе причинных контуров используется

консультантами для обучения клиентов методам повышения эффективности

Инструменты статистики. Использование в консалтинге операционного менеджмента методов

корреляционного и регрессионного анализа требует определенных навыков. Эти типы анализов

легко представить в виде крупноформатных таблиц. В методических пособиях для

См. книгу Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York:

Doubleday Currency, 1990). Анализ долевого участия (Stakeholder Analysis). Большинство

маркетинговых проектов в различной мере влияют на пять участников совместного дела:

потребителей, акционеров, служащих, поставщиков и общественность. О важности учета

интересов в доле каждого из участников есть высказывания руководителей практически любой

крупной корпорации. Установленные способы определения долей участия, применяемые в

корпорациях, являются руководством и рекомендациями для консультантов.

838

консалтинговых фирм часто упоминается тестирование гипотезы, поэтому каждый консультант

несомненно должен уметь в процессе анализа данных заполнять Х-квадрат и проводить Т-тесты.

При статистическом анализе широко применяется также теория массового обслуживания и

прогнозирование. Консультанты часто используют теорию массового обслуживания, чтобы

определить, сколько каналов услуг требуется для работы с потребителями непосредственно или

по телефону. Попутно в операционном консалтинге постоянно возникают проблемы

прогнозирования, например прогнозирование количества звонков для телефонной станции.

Недавно появился новый инструмент (не показан на наших рисунках) —анализ свертывания

данных (Data Envelopment Analysis — DEA). DEA представляет собой методику линейного

программирования, применяемую для измерения производительности филиалов

рассредоточенных организаций сферы услуг, таких как банки, магазины и т. д. Модель DEA

сравнивает каждый филиал с другими филиалами и вычисляет рейтинг эффективности, который

определяется отношением притока ресурсов к выпуску продукции или услуг. Главная

особенность этого подхода в том, что с помощью множеств элементов затрат (материалы и

рабочее время) и результатов (проданная продукция и удовлетворенные потребители) можно

получить коэффициент эффективности. Это более понятное и надежное средство, чем множество

показателей измерения и использования прибыли

Анализ затрат и платежей

Дерево решений. Дерево решений — это фундаментальное средство из инструментария

анализа рисков. Его часто применяют в практике исследования предприятия и поиска

оптимального решения в управлении инвестициями, а также в научно-исследовательских

проектах. Деревья решений строятся в разных программных пакетах, например @ Risk (Risk

Analysis for Spreadsheets, Palisade Publications, 1995) и применяются для моделирования принятия

различных решений.

Балансовая карточка задолженностей (Balanced Scorecard). Чтобы отразить потребности

каждого участника совместного дела, бухгалтеры разработали то, что было названо балансовой

карточкой задолженностей (слово "балансовая" относится к тому, что данная карта

рассматривает не только итоги в виде разности, но и способы их покрытия). А. Аткинсон (A.

Atkinson) указывает, что Bank of Montreal использовал балансовую карточку при определении

конкретных целей и мер для обслуживания потребителей, установления отношений со

служащими и общественностью. Главной особенностью балансовой карточки является ее

пригодность для использования в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего

звена

Реализация

Матрицы ответственности. Данные матрицы применяют для планирования ответственности

за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в

одной части, и участниками проектной команды — в другой части. В каждой ячейке отмечается

конкретный исполнитель соответствующих работ.

Методы управления проектом. Консалтинговые фирмы пользуются методом критического

пути (метод СРМ) и методом оценки и пересмотра планов (метод PERT), a также графиками

Ганта для планирования как консалтинговых, так и индивидуальных проектов и управления ими.

Чаще всего для автоматизации управления проектами применяются компьютерные программы

Microsoft Project и Primavera Project Planner. Следует подчеркнуть, что эти средства

планирования играют вспомогательную роль в управлении персоналом, выполняющим

консалтинговый проект.

Основная библиография

Larry Greiner and Richard Savich, Consulting to Management (New York: Prentice-Hall, 1998).

839

David H. Meister, Managing the Professional Service Firm (The Free Press, 1993).

David Upton and Stephen Macadam, "Why (and How) to Take a Plant Tour", Harvard Business Review,

May—June 1997, p. 97-106.

J. Fitzsimmons and M. Fitszimmons, Service Management for Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill,

1994), p. 319-320.

A. Atkinson, R. Banker, R. Kaplan and M. Young, Management Accounting (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995), p.

446.

840

ГЛАВА 19 Обновление бизнес процесса

В этой главе...

Сущность обновления бизнес-процесса

Принципы обновления

Этапы обновления процесса

Методы и инструменты обновления процесса

Обновление процесса и всеобщее управление качеством

Интеграция обновления и непрерывного улучшения процесса

Резюме

Ключевые термины

Безвозвратные потери рабочего времени (Waste) Всеобщее управление качеством (Total

Quality Management) Изложение виденья (Vision Statement) Непрерывное улучшение (Continuous

Improvement) Обновление (Reengineering) Перепроектирование процесса (Process Redesign)

Работа, добавляющая стоимость (Value-Adding Work) Работа, не добавляющая стоимости (Non-

Value-Adding Work)

Ресурсы WWW

U. S. Department of Defense Process Design Methodology (http: //www. dtic. dla. mil/dodim/)

"Я просто чувствовал это каким-то шестым чувством, — вспоминает Джо Колвин. — Наше

предприятие было вполне рентабельным, но где-то в глубине души я ощущал, что оно не

настолько рентабельно, как может и должно быть". Так он рассказывает о своей компании Mid-

States Aluminum, приобретенной им в 1984 году, компании — производителе различных

формованных алюминиевых изделий с 30-летней историей. Это предприятие расположено в

Фон-Дю-Лаке, штат Висконсин, и с 1984 года объем продаж его продукции ежегодно рос на 20%,

в результате чего общий рост за этот период составил 500%. И все же суммарная прибыль в

годовом отчете изменялась далеко не впечатляюще.

Г-н Колвин не мог понять, что происходит. Он инвестировал значительные средства в

переподготовку персонала, в приобретение нового оборудования и всеобщее управление

качеством, но ситуация не менялась. "Мое шестое чувство подсказывало мне, что наши "мягкие"

издержки "съедают" деньги, которые должны были бы составить прибыль", — рассказывает г-н

Колвин. Это были издержки, вызываемые процессами и заданиями, которые возникают из-за

сбоев в системе, что требовало повторного выполнения работ. Эти повторные работы не

добавляют стоимости, значимой для клиента, т. е. стоимости, которую он готов оплачивать.

Постепенный процесс обновления начался в Mid-States с 1991 года, когда г-н Колвин

окончательно убедился, что его компания "больна". Например, изменили основную процедуру

составления смет и ценообразования. Проведенный анализ показал, что торговый персонал

ежегодно затрачивал 156 526 долларов на подготовку смет и цен для клиентов, однако лишь 8%

этих смет воплощались в заказы. Таким образом, значительное количество усилий и средств

затрачивалось на деятельность, которая не приносила никакого дохода. В настоящее время

компания занимается преобразованием своего сметного процесса с тем, чтобы точная и

последовательная информация, предоставляемая разными отделами предприятия, могла

направляться в единый надежный источник данных для специалистов, занятых сметами и

ценообразованием. Затем Mid-States упростила сложную процедуру ценообразования, что

облегчило клиентам принятие решений. Более того, установление цен теперь осуществляется

канцелярским штатом компании, благодаря чему торговый персонал может уделять больше

времени своим прямым обязанностям — продаже продукции.