Цветков А.Н. Менеджмент Опорный конспект

Подождите немного. Документ загружается.

Производственный процесс: совокупность трудовых и естественных

процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы,

интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в

готовую продукцию или услуги

Элементами производственного процесса являются:

 Предметы труда (сырье, комплектующие изделия и услуги). На них

воздействуют сотрудники организации в производственном процессе

 Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек

воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы,

знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги)

Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное

оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и

материальные условия труда (производственные и торговые помещения,

офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и

охлаждающие устройства и т.п.)

 Труд – целенаправленная деятельность персонала организации,

связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или

услуги.

Элементы управления:

 Функции управления - см. тему 1.2.

 Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия

служб и функционеров в процессе выполнения управленческих

функций

Структурные подразделения (структурная иерархия):

Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов, профит-

центр), цех, участок, бригада (смена)

Непроизводственные: отдел, сектор(лаборатория), группа.

1.2.3.Ограничения и условия функционирования организаций

Ограничения – императивны, то есть неподвластны менеджменту

определенного уровня. Например, норма расхода материала является

ограничением и «неподвластна» начальнику цеха, но «подвластна»

главному технологу предприятия.

Условия, как правило, диспозитивны, то есть допускают выбор для

менеджера конкретного уровня.

Ограничения могут накладываться как внешней средой организации, так

и иметь внутренние источники.

Внешняя среда характеризуется сложностью, неопределенностью и

изменчивостью.

Различается:

 среда прямого воздействия, т.е. все, что оказывает непосредственное

влияние на организацию: потребители, конкуренты, поставщики,

собственники, инвесторы, государственные органы, нормативные акты

 среда косвенного воздействия, т.е. все, что оказывает на организацию

опосредованное воздействие: состояние экономики (конъюнктура),

социально-культурные и географические факторы, политические

факторы, научно-технический прогресс.

Условия также представлены как внешней, так и внутренней средой

организации. К внутренним условиям относятся ситуационные факторы

внутри организации, например:

 цели организации

 культура организации

 организационная структура

 ресурсы: материальные, трудовые, интеллектуальные

 технология и инновации

Примеры внешних условий:

 конъюнктура рынка

 научно-технический прогресс

 национальные обычаи

 вкусы и предпочтения потребителей

Жизненный цикл организации

Организация как объект последовательно проходит определенные стадии

развития и становления:

 Создание: готовность рисковать, работоспособность, новизна

продукции, малые масштабы

 Раннее развитие: стабилизация ассортимента и экономических

характеристик, рост масштабов, стабилизация структуры управления

 Позднее развитие: диверсификация, стабилизация имиджа,

формирование стабильной уверенности в собственных силах

 Остановка в развитии: нарастание бюрократии, невосприимчивость к

инновациям, приростное поведение

 Гибель или возрождение: банкротство и ликвидация организации или

обновление управленческой команды и повторение жизненного цикла.

Тема 1.3. Менеджеры в организациях

1.3.1. Современное представление о менеджере

Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное

полномочиями и обладающее ответственностью в области организации

определенных видов деятельности.

Менеджер – это и должность, и профессия. Синонимы: администратор,

начальник, руководитель.

Термин «менеджер» употребляется применительно:

 К организатору конкретных видов работ

 К руководителю организации или его подразделения

 К администратору любого уровня управления, организующему работу

 К руководителю по отношению к подчиненным

1.3.2. Содержание труда менеджера

Из определения следует, что менеджер организует деятельность в

определенном направлении, для чего он обрабатывает исходную

информацию, принимает на основе этой информации решение и

организует его выполнение.

Решение – вывод об осуществлении (или о неосуществлении)

конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта

управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем

или задач в сфере деятельности менеджера.

1.3.3. Типология менеджеров

По иерархическим уровням (вертикальное разделение труда):

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) – управление

организацией в целом. Принимают решения по изменениям во внешней

среде организации (стратегические решения). К этому уровню можно

отнести также заместителей директора по функциональным областям

менеджмента: заместитель по производству, заместитель по маркетингу,

заместитель по научной работе, главный инженер, главный бухгалтер и

т.п.

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего

уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим

руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач

внутренней среды организации.

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственных

подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с

конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить

линейных и функциональных менеджеров.

Линейные – координация деятельности в соответствии с целями и

задачами своего иерархического уровня

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов,

заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Функциональные – возглавляют службы в иерархической структуре

организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения

линейными руководителями определенного иерархического уровня.

Организация (предприятие)

Отдел (цех)

Сектор (участок)

Сектор

(участок)

Сектор

(участок)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Группа

(бригада)

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит на

уровне цехов и отделов.

Функциональные руководители: см. схему

1.3.4. Требования к менеджеру

Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание

обеспечить достижение экономических и социальных целей организации,

умение позитивно воздействовать на людей

Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт

работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура

профессионального общения

Административные способности: желание и умение контролировать

подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время,

умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать

трудовые ресурсы, рациональность.

Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к

людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать

межличностные отношения, чувство юмора.

Раздел 2. Система функций менеджмента

Тема 2.1. Понятие и виды функций менеджмента

Директор

Заместитель по

производству

Заместитель по

экономике

Заместитель по

персоналу

Начальник цеха

Начальник планово-

диспетчерского бюро

Начальник планово-

экономического бюро

Главный бухгалтер

2.1.1. Природа функций менеджмента

Функция менеджмента – действие, обеспечивающее выполнение

специфического вида управленческой деятельности.

Функции характеризуют общие задачи и направления

управленческих работ. Состав и содержание этих работ в наименьшей

степени зависят от специфики конкретной организации, ее отраслевой

принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.

Функции менеджмента характеризуются однородностью целей,

действий или объектов их приложения.

Выделение функций менеджмента позволяет регламентировать

правила и процедуры выполнения задач и видов управленческой

деятельности.

2.1.2. Состав функций менеджмента

Состав функций менеджмента различается по различным

научным школам!

Научная школа СПбГИЭУ выделяет три группы функций

менеджмента:

 Общие функции

 Технологические функции

 Социально-психологические функции

Общие функции менеджмента отражают содержание основных

стадий процесса управления на всех иерархических уровнях и по всем

объектам управления.

К общим функциям менеджмента относятся следующие:

 Формирование целей

 Планирование

 Организация

 Контроль

 Регулирование

Технологические функции менеджмента включают два основных

вида деятельности, которые составляют содержание технологии труда

менеджера любого уровня иерархии. Менеджер любого уровня принимает

решения и выстраивает коммуникации.

Социально-психологические функции менеджмента связаны с

возникающими в коллективе производственными отношениями. К

социально-психологическим функциям относятся делегирование и

мотивация.

Все три группы функций, дополняя друг друга, создают целостную

систему менеджмента. Иными словами, менеджер любого уровня в любой

организации выполняет перечисленные функции в различной

последовательности и в различном сочетании.

Тема 2.2. Общие функции и процесс управления

2.2.1. Последовательность общих функций

Перечисление общих функций практически регламентирует

последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей и задач

деятельности организации (разработка миссии организации, определение

целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого

должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные

характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение

сформированных целей (формирование производственной программы,

разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного

расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).

Запланированные действия должны быть организационно

обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры,

привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и

пространстве (выбор организационной формы предприятия, разработка

организационной структуры, положений о службах и функционерах,

должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т.п.).

После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные

характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены

необходимые действия, начинается процесс осуществления

деятельности.

Осуществление деятельности в рамках принятых организационных

решений требует контроля на основе учета параметров выполнения

(оценка состояния работ по выполнению производственной программы,

выполнения календарного графика, расходования средств, выполнения

штатного расписания, плана реализации и т.п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально

запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость

регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке

дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений

или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования

обеспечивает обратную связь в процессе управления.

2.2.2. Контур управленческих решений

Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представляет

собой замкнутый контур управленческих решений (см. рис. 2.1).

Фигурными стрелками показаны обратные связи. Это означает, что

переход в следующий контур управленческих решений возможет только в

том случае, если сделано все необходимое для обеспечения задач

предшествующей функции. Например, обратная связь в контуре «цель-

планирование» показывает, что процесс планирования не завершен,

необходимо возвращение к функции формирования целей и их

корректировка. Если спланированные мероприятия и ресурсы безусловно

обеспечивают достижение установленных целей, то можно переходить к

следующей функции – организации.

На верхнем уровне иерархии управления в большей степени

реализуются функции формирования целей, планирования, контроля и

регулирования. На среднем и нижнем уровне иерархии управления в

большей степени реализуется функция организации.

Тема 2.3.Технологические и социально-психологические

функции в менеджменте

Формирование целей

Планирование

Организация

Контроль Регулирование

Контур «цель-

планирование»

Контур

«планирование-

организация»

Контур

«организация –

контроль»

Контур

«контроль-

регулирование»

2.3.1. Установление коммуникаций и принятие решений в

менеджменте

Для реализации каждой из функций управления необходимо

сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить

управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка

решений, являясь технологическими функциями менеджмента,

одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.

Функция установления коммуникаций представляет собой

действие по установлению устойчивых информационных связей между

участниками процесса управления.

Коммуникации – это условия для обмена информацией при

подготовке и реализации управленческих решений.

Создать коммуникации - означает организовать информационные

потоки в организации с целью обеспечить эффективное управление.

Коммуникации могут быть организованы по различным схемам:

 Звездообразная. Информация из всех служб сходится в одном

месте, обрабатывается и в виде решений и распоряжений

поступает обратно в эти службы.

 Кольцевая. Информация последовательно проходит все службы,

дополняется, конкретизируется и доводится до исполнителя.

 Полная. При организации коммуникаций по полной схеме все

службы информационно связаны между собой непосредственно, и

каждая служба владеет всей полнотой информации.

Использование той или иной схемы коммуникационной сети

определяется конкретными условиями и характером решаемых задач.

Управленческое решение - осознанный вывод об осуществлении

(или о неосуществлении) каких-то действий, закрепленный в сознании

субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных

или появлением новых задач в сфере деятельности менеджера

(определенный вид или направление деятельности).

Примеры управленческих решений по функциям управления:

Формирование целей: утверждение стратегической концепции

организации, утверждение целевых параметров проекта

Планирование: утверждение плана производства, утверждение

календарного графика работ, утверждение штатного расписания,

утверждение сметы затрат

Организация: утверждение организационно-правовой формы,

утверждение организационной структуры фирмы, создание и ликвидация

структурных подразделений, утверждение положений о службах и

должностных инструкций

Контроль: определение критериев оценки состояния дел в организации,

определение критериев оценки деятельности сотрудников, утверждение

положений об оценке и учете в организации

Регулирование: изменение сроков, объемов, ресурсного обеспечения,

целей, организационной структуры, целей организации под давлением

объективной информации, полученной в результате контроля.

2.3.2. Делегирование полномочий и мотивация как функции

управления

Социально-психологические функции менеджмента определяются

поведенческими аспектами, то есть поведением объектов и субъектов

управления. Обеспечивают регулирование отношений между людьми. Эти

отношения возникают в процессе функционирования организации. Эти

отношения очень важны и в современных условиях становятся главным

фактором успеха или неуспеха.

К социально-психологическим функциям относятся делегирование

и мотивация.

Делегирование определяет состав задач и полномочий каждого из

участников управляемого процесса.

Мотивация позволяет сформировать наиболее благоприятные

условия деятельности каждого из участников управляемого процесса,

стимулирующие получение высоких результатов.

Делегирование как функция означает передачу задач, лицу или

группе лиц, определение их компетенции и ответственности за

выполнение задач и принятие решений.

Задачи определяют конечные или промежуточные результаты

деятельности.

Компетенция означает право сотрудника или подразделения

использовать средства и ресурсы предприятия для выполнения

делегированных задач.