Цветков А.Н. Менеджмент Опорный конспект
Подождите немного. Документ загружается.
Ответственность означает обязательство лица или подразделения
выполнять делегированные задачи в рамках предоставленных прав,
средств и ресурсов.
Мотивация как функция менеджмента означает действие,
направленное на побуждение участников организации к деятельности,
направленной на достижение целей организации.
Категории мотивации:
Потребность – осознанное ощущение недостатка чего-либо
Побуждение – обеспечение стремления объектов управления
удовлетворить осознанные потребности.
Стимул (вознаграждение) – это цель, к которой направлены
побуждения. Стимул и вознаграждение может быть как материальным,
так и нематериальным (психологическим)
Раздел 3. Общие функции менеджмента
Тема 3.1. Формирование целей организации
3.1.1. Формирование целей организации как построение ее стратегии
Цели организации формируются на определенный период. Цель
отражает определенные намерения организации, которые ведут к
достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности.
Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое
состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется
ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса.
Масштабные намерения организации определяются ее
стратегическими целями.
Достижение стратегических целей реализуется через генеральную
программу действий организации, которая называется стратегией.
Стратегия как программа действий включает установление приоритетов
проблем, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для
достижения стратегической цели.
Стратегия может быть базовой (частной) и функциональной.
Базовая стратегия представляет собой генеральную программу действий
организации в целом. Функциональные стратегии представляют собой
программы развития отдельных функциональных сфер организации.
21
Выработка стратегий является предметом стратегического
менеджмента. Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента
осуществляется разработка стратегии организации.
3.1.2. Сценарий стратегического управления
Стратегические мероприятия организации осуществляются по
определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую
последовательность действий организации по формированию стратегии.
Сценарий включает в себя следующие действия:
1. Обоснование философии организации. Философия включает в себя
описание высших ориентиров поведения, принятых организацией
(смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к
персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т.п.), условий
продвижения к ним, объективных ограничений. Философия
формируется под воздействием таких факторов, как личностные
качества менеджера, его ценностные установки, характер производства
и т.д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей
среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство,
общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы
всех субъектов.
2. Формирование главных намерений организации или стратегического
облика, миссии организации. Под стратегическим обликом
организации понимают качественно выраженную совокупность
основных целей и руководящих установок организации. Иными
словами, стратегический облик или миссия – это смысл существования
организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический
облик, миссия, руководящая картина - синонимы). Примеры миссии:
Превращение новых технологий в хорошо продаваемые
товары (крупное объединение предприятий)
Осуществлять различные виды качественных услуг
организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие
потребности (кредитное учреждение)
3. Анализ среды окружения (шансы и риски). Без комментариев.
4. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны).
Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство,
исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки
используются различные методы.
22
5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по
уровням.
6. Выбор типов стратегий. Поиск альтернатив. Типы стратегий:
По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР,
продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая
стратегия, кадровая стратегия)
По направлениям развития (стратегия роста, стратегия
стабилизации)
По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия
развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия
диверсификации)
По поведению на рынке (стратегия наступления,
стратегия защиты)
Различные типы стратегий могут быть альтернативами друг другу.
Например, стратегия проникновения и стратегия развития рынка.
7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).
8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.
Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.
Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.
Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.
Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента
3.2.1. Сущность функции планирования
Планирование – непрерывный процесс установления или
уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее
подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента),
определения средств их достижения, сроков и последовательности
реализации, распределения (выявления) ресурсов
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем
развития.
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников
организации.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля.
5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.
6. Информационное обеспечение работников.
23
Принципы планирования:
1. Единство производственных, социальных и экономических задач
развития
2. Обоснованность и оптимальность решений
3. Комплексность
4. Ресурсная сбалансированность
5. Гибкость и эластичность планов
6. Непрерывность
3.2.2. Виды планирования
Результат процесса планирования: система взаимосвязанных
плановых документов – планов.
План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при
каком количестве ресурсов решать.
По периодам планирования различаются:
Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)
Среднесрочное – от 1 до 5 лет
Краткосрочные – до 1 года
Планы различаются также по уровню планирования: организация,
подразделение, исполнитель.
По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное)
и оперативное планирование.
По содержанию:
Продуктово-объектное планирование: производственная программа
(номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план
диверсификации, план исследований и разработок
Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной
программы и других планов в рамках продуктово-объектного
планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и
эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное
планирование.
Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка
подразделений и исполнителей, построение календарных графиков
проведения работ по уровням, распределение работ по календарным
периодам.
24
Приведенный состав планов – рекомендательный.
Каждая организация может иметь
свою концепцию
планирования.
3.2.3. Процесс планирования
Стадии планирования:
Разработка плана
Детализация плана
Корректировка плана
Продление плана
Тема 3.3. Организация в системе менеджмента
3.3.1. Содержание функции организации
Функция организации – это действие по достижению
рационального сочетания живого труда с материальными элементами
производства в пространстве и времени.
Организация деятельности предполагает пространственный и
временной аспект.
Пространственный аспект предполагает формирование различных
структур организации.
Любая структура представляет собой внутреннее устройство
объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его
элементов.
В организации как группе людей различаются следующие виды
структур:
Производственная структура
Структура управления
Организационная структура
3.3.2. Производственная структура
Производственная структура – это состав основных,
вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их
специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе
производства продукции или услуг.
25
Структурные единицы производственной структуры:
производства
цехи
участки
бригады
дивизионы
отделы
секторы
группы
Каждая структурная единица имеет некоторый состав
технологического оборудования, необходимого и достаточного для
выполнения подразделением его функции в процессе производства
продукции и услуг.
Состав этого оборудования и его увязка в производственном
процессе определяется объемом производства продукции или услуг
(массовое, серийное, единичное)
Производственная структура определяется также видом
специализации.
Специализация может быть предметной и технологической.
При предметной специализации продукт производится целиком в
одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует
все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.
При технологической специализации продукт производится в
результате прохождения с различной степенью готовности через
различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые
концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической
функции.
Организационное проектирование производственной структуры
предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости
и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет
количества необходимого технологического оборудования, и формируются
варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования
определяет планировку производственных помещений, производственную
площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных
единиц.
3.3.3. Структура управления
Структура управления организацией представляет собой состав,
взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных
специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.
26
Формирование структуры управления основывается на понятии
линейных и функциональных связей (о «линейном» и «функциональном» в
менеджменте см. раздел 4.3.)
Структура управления может быть:
Линейной
Функциональной
Штабной
Комбинированной
Программно-целевой
Матричной
В таблице представлены характеристики различных типов структуры
управления.
Таблица
Характеристики различных типов структур управления
Тип Схема Достоинства Недостатки
Линейная
ЛР – линейный
руководитель
И - исполнитель
1. Единство
подчиненности
2. Полнота
ответственност
и
Линейные ру-
ководители не
могут быть
ком-
петентными
по всем
функциям
27
Руководитель
ЛР 1 ЛР 2 ЛР 3
И 1
И 2
И 3
И 4
И 6
И 5
Функциональна
я
ФР – функциональный
руководитель
И - исполнитель
Более
компетен-тное
решение воп-
росов
функциона-
льными руково-
дителями
1. Трудности
согласования
2. Снижение
ответственнос
ти
исполнителей
из-за
множест-
венной подчи-
ненности
Штабная
1.Единство
подчиненности
2. Полнота
ответственност
и
3.Компетентнос
ть решений
Большая
нагрузка на
руководителе
й по
согласованию
решений
штаба
Комбинированн
ая 1.Единство
подчиненности
2. Полнота
ответственност
и
3.Компетентнос
ть решений
Структура
становится
весьма
затратной за
счет
увеличения
аппарата
управления
28
Руководитель
ФР 2 ФР 2 ФР 3
И 1
И 3
И 4
И 2
Руководитель
Штаб
ЛР 1
ЛР 2
И
И
И
И
Штаб Штаб
Руководитель
Штаб
ЛР 1
ЛР 2
Ш 1 Ш 2
И
И
И
И
Программно-
целевая
структура
1. Возможность
координации
работ по
объекту,
который идет
«поперек»
структуры
2. Временная
структура.
Достигается
цель, структура
распускается
Временное
может
превратиться
в постоянное
Матричная
РИ – руководители по
изделиям, проектам,
объектам, идеям
1.Усиление
коор-динации
работ по
конкретному
объекту
2.Гибкость
реагирования на
новые идеи
Конфликтност
ь
3.3.4. Организационная структура
Организационная структура организации представляет собой
совокупность производственной и управленческой структур предприятия.
Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на
которой показаны все подразделения и функционеры организации и
линейные связи между ними.
Схема дает представление о составе служб организации и их
подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону
ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются
в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема
29
Руководитель
программы
Руководитель
Штаб
Штаб
ЛР 2
ЛР 1
Руководитель
Штаб
ЛР 1
ЛР 2
ЛР 3
РИ 1
РИ 2
РИ 3
достаточно информативна и может использоваться для анализа
эффективности управления в организации.
Например:
30