Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

235

действительно видит свою роль в обеспечении постоянного долго-

срочного роста, а не стремительного натиска для достижения попу-

лярности у акционеров, скорее всего, оно будет принимать обос-

нованные риски и создавать структуру нравственного управления,

что, в свою очередь, станет способствовать честности и открытости

работников.

Проведение независимого внутреннего аудита

с отчетностью совету директоров

Закон Сарбейнса-Оксли добавил возможностей аудиторам. Как

отмечает профессор Чарлз Элсон, «если раньше аудиторский комитет

при совете директоров сотрудничал с финансовым директором, то

сейчас их отношения носят контролирующий характер при посте-

пенном росте власти аудиторов» [14]. Совет директоров отвечает

не только за создание механизмов внутреннего контроля для надле-

жащей оценки рисков, с которыми сталкивается компания, но также

и за формирование профессионального и укомплектованного штата

внутренних аудиторов. Проблема состоит в том, что, поскольку

отделы финансов и внутреннего контроля до сих пор подвергались

суровым проверкам и «рационализации», им пришлось сокращать

расходы и ценные ресурсы. За последние годы действительно можно

было наблюдать существенное снижение качества отчетности, так

как многие фирмы по причине своего сокращения ликвидировали

результаты прошлых проверок и балансов [15].

Закон Сарбейнса-Оксли также поднял престиж профессии внут-

реннего аудитора. По мнению Брюса Нолопа, финансового дирек-

тора компании Pitney Bowes, «внутренние аудиторы сегодня прирав-

нены к рок-звездам. Пришло их время» [16]. Закон Сарбейнса-Оксли

теперь позволяет команде внутренних аудиторов руководствоваться

более широкими критериями, нежели субъективная оценка систем

внутреннего контроля — вместо этого они сравнивают эти системы

с более общими моделями. Самой популярной является модель

«COSO», названная так в честь Спонсорского комитета (Committee

236

Финансовый директор новой эпохи

Of Sponsoring Organization(s)) Дорожной комиссии. Это универ-

сальная модель, которая должна быть адаптирована для нужд любой

отдельной компании. Поскольку системы внутреннего контроля в

основном сосредоточены на бухгалтерской работе, а не на управ-

лении рисками в широком смысле, эта модель не занимается управле-

нием неопределенностями. Она осуществляет оценку последствий, и

в ее работе отсутствует элемент оценки предстоящих рисков. Тем не

менее это положительный сдвиг для внутренних аудиторов. Вместо

вопроса: «Работают ли эти механизмы контроля?» — они могут

теперь задавать вопрос: «Соответствуют ли эти механизмы контроля

выбранной модели?»

Однако даже в передовых компаниях внутренние аудиторы не

занимаются вопросами управления рисками. Эти вопросы состав-

ляют основную часть общего процесса управления. Иными словами,

руководство в первую очередь уделяет внимание управлению

неопределенностями, а затем уже соблюдению правил. Внутренние

аудиторы поддерживают эту схему, но также проводят проверки

деятельности руководства. Их работа одновременно и проактивна,

и реактивна. В проактивной части аудиторы исследуют основные

прогнозы, вероятности значительных рисков и страховые покрытия

с предоставлением комментариев по планам и решениям руко-

водства. Аудиторы работают в одной команде с руководством, а не

как отстраненные проверяющие, но их оценка при этом бескомпро-

миссна. Они остаются независимой силой внутри компании и отчи-

тываются напрямую совету директоров.

Регулярно оценивать основные

проблемные зоны при принятии

избыточных рисков

Многие финансовые директора сегодня пересматривают системы

и политику контроля и управления рисками в своих компаниях. Но

для прогресса недостаточно простого перечисления рисков с по-

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

237

метками о том, насколько успешно компания с ними справляется.

Подход к проблеме рисков в любом бизнесе постоянно меняется,

и руководство должно использовать все свои знания и навыки для

отслеживания этого процесса.

большинстве компаний имеется ряд

«проблемных зон», обеспечивающих благодатную почву для оценки

рисков. Сюда входит оценка определения целей и стимулов, разницы

в оплате труда старшего руководства и рядовых сотрудников, а

также открытости информации либо ее утаивания в руководящих

«закромах».

Опасность политики агрессивных целей и стимулов

Профессор Гарвардского университета Роберт Саймоне отмечает:

«Когда все идет хорошо, мы легко забываем о рисках» [17]. И как

раз в такое время, когда «дурные вести» легче всего замалчиваются,

наиболее вероятна опасность принятия неверных решений и избы-

точных рисков. В результате может возникнуть множество инициа-

тив по обеспечению роста компании, которые превышают возмож-

ности руководства.

Именно в системе оплаты труда руководителей компании в зави-

симости от показателей достижений кроется единственная возмож-

ность отказаться от оценки рисков по шкале Рихтера. Обычно советы

директоров связывают уровень такой оплаты в виде денежных

премий и опционов на акции с уровнем достижений. Степень агрес-

сивности подобных обязательств часто сигнализирует о проведении

политики принятия избыточных рисков. Совет директоров может

соблазниться кажущимся постоянством высокого ежегодного роста,

которое в действительности невозможно. В своей статье «Пятнадца-

типроцентная иллюзия» Кэрол Лумис отмечает, что руководители

«вновь и вновь... громогласно заявляют миру о том, что добива-

ются увеличения выручки и поступлений. Почти всегда речь идет

о таких целях, которые консультанты называют "большими, воло-

сатыми и наглыми". В результате мы наблюдаем "большие, воло-

сатые и позорные" провалы» [18]. В статье упоминает стандартное

обещание пятнадцатипроцентного прироста выручки на акцию

238

Финансовый директор новой эпохи

(EPS — earnings per share) в следующем году. Но немногие компании

способны постоянно поддерживать прирост выручки, выраженный в

двузначных числах. Лишь три из пятидесяти ведущих американских

компаний по рейтингам 1972 года смогли на самом деле добиться

постоянного прироста выручки на акцию более 15 % в течение 25 лет

подряд [19].

С ростом уровня компенсаций за предпринимательский подход

растут и риски. Так, финансовые брокеры, имеющие возмож-

ность получения огромных премий, чаще всего идут на крупные

риски. Берни Эбберс, в прошлом генеральный директор компании

WorldCom, занял сотни миллионов долларов для приобретения

акций компании в личных целях, а затем попытался скрыть тот

факт, что компания начала стремительно сдавать свои позиции.

Вместе со своим верным помощником, финансовым директором,

он оказывал давление на финансовый отдел и требовал фальсифи-

цировать показатели, пытаясь продемонстрировать, что WorldCom

успешно добывается поставленных целей, и таким образом удер-

жать ее акционерную стоимость. Однако в конце концов это стало

невозможным.

Финансовый директор должен сознавать, что зависимость успеш-

ного результата от финансовых стимулов в лучшем случае непрочна,

а в худшем — опасна. В 2002 году итоговый годовой доход гене-

ральных директоров, состоящий из заработной платы и премий,

вырос на 10 % — при том, что рейтинги, по данным S&P 500, упали на

24 % [20]. «За последние десять лет, — как отмечает Чарлз Ханди, —

финансовое стимулирование в конце концов привело к разбаза-

риванию тех самых средств, которые оно должно было умножать»

[21]. В одном из своих исследований McKinsey & Company предпо-

лагает наличие обратной связи между размерами выплат старшему

руководству и инновациями и утверждает, что секрет убеждения

руководства в необходимости заниматься развитием новых бизнес-

направлений и управлением текущей деятельностью одновременно

кроется не только и не столько в размере выплат, основанном на

успешных показателях [22].

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

239

Многие влиятельные инвестиционные консультанты начали реко-

мендовать своим клиентам голосовать против пополнения компен-

сационных комитетов и не принимать компенсационные планы,

выходящие за определенные общепринятые рамки и не основанные

на показателях деятельности. Так, британская Национальная ассо-

циация пенсионных фондов призвала акционеров группы супермар-

кетов J. Sainsbury выступить против премиальных выплат снятому с

должности председателю совета директоров Питеру Дейвису. Ассо-

циация обнародовала планы в отношении выплаты Дейвису 86 %

премии, которая была рассчитана на основе показателей достижений

как раз в том году, когда прибыли группы и доходы акционеров значи-

тельно упали. Ассоциация отметила, что «в компании — имеется

в виду компенсационный комитет — одобрили [эту премию] "по

привычке"... Совет директоров заявлял о своем намерении увеличи-

вать либо уменьшать премии в зависимости от показателей деятель-

ности Sainsbury по сравнению с конкурентами, но этот принцип был

полностью нарушен» [23].

Компенсационные комитеты сегодня находятся в центре

внимания, и очень важно учитывать, кто в них участвует. Предсе-

датель комиссии Blue Ribbon Барбара Фрэнклин считает, что «не

следует ожидать присутствия в комитете экспертов по компенса-

ционным планам, но следует ожидать присутствия действительно

независимых членов комитета, которые не боялись бы в случае необ-

ходимости противостоять генеральному директору» [24].

Некоторые успешно управляемые компании пошли еще дальше

и нейтрализовали использование обязательств, основанных на

цифровых показателях деятельности, либо полностью отказались от

них. Как упоминалось в главе 3, многие компании перешли к исполь-

зованию системы оценки деятельности на основе справедливых и

последовательных критериев, отражающих относительные меры, а

не цифровые показатели. Руководство не узнает, насколько успешно

оно действует, пока не увидит результаты деятельности конкурентов.

У него не будет выбора, кроме как стараться показать лучший

результат вплоть до момента завершения отчетного периода.

240

Финансовый директор новой эпохи

Итак, можно сделать вывод, что агрессивные обязательства, привя-

занные к цифровым показателям и финансовым стимулам, сегодня

являются основной причиной принятия избыточных рисков и

ведения беспринципной финансовой отчетности в компаниях. Один

из профессоров аудита описал кризис компании Fannie Мае как «факт,

разрушающий веру в финансовую отчетность» [25]. Эти примеры

должны продемонстрировать нам, что нереалистичные цели в отно-

шении выручки и последующие попытки прибегнуть к любым, даже

бесчестным, способам для их оправдания, скорее всего приведут к

плачевному результату, как показывает пример тысяч акционеров

и работников компаний, пострадавших от такой политики.

Опасность отчужденности сотрудников

Риск принятия работниками ошибочных решений и сокрытия

потенциально опасных проблем от руководства усугубляется тем, что

они все сильнее отдаляются друг от друга. Статистические данные

впечатляют: соотношение уровня компенсации генерального дирек-

тора и среднего работника за период с 1980 по 2001 год изменилось с

41:1 на 411:1 [26]. Какое же отношение должна вызывать такая ситуа-

ция у работников? Держу пари, они думают что-то вроде: «Чего нам

волноваться? Если они в первую очередь заботятся о себе, мы будем

поступать так же». Не остается сомнений в том, что мошенничество

и коррупция наиболее вероятны в тех компаниях, где персонал

«отрезан» от руководства, не чувствующего никакой ответствен-

ности, а манипулирование и алчность «в верхах» воспринимаются как

инструкция к действию. Такая огромная разница в уровне компен-

сации не обязательно приводит и к улучшению показателей. Иссле-

дования американских бейсбольных лиг показали, что чем больше

разница в оплате ведущих игроков и остальных членов команды, тем

хуже выступают и «звезды», и вся команда в целом [27].

Подобное отчуждение создает благодатную почву для того, что

Саймоне называет рационализацией. Он полагает, что это важнейшая

предпосылка для превращения прессинга отчуждения в вероятность

неэтичного поведения. Иными словами, если человек может убедить

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

241

себя в том, что он ничего плохого не делает, приводя при этом такие

аргументы, как «все так поступают», «эффект не такой уж значи-

тельный», «никому от этого хуже не будет» или «я делаю это для

пользы компании», то такое поведение, которое подвергает риску

как работника, так и компанию, предотвратить очень сложно [28].

В некоторых компаниях, например в Handelsbanken и Southwest

Airlines, сглаживают потенциальную опасность путем отказа от

индивидуального финансового стимулирования, основанного на

достижении высоких показателей, в пользу схем распределения

прибылей на всех работников. Такой подход способствует развитию

взаимодействия и сотрудничества и воспринимается как честный

и справедливый. Поэтому в этих компаниях самый низкий уровень

текучести кадров по сравнению с конкурентами.

Опасность управления информацией «в узких кругах»

Многие компании не знают, где они находятся сегодня, не говоря

уже о возможности предвидеть, что ждет их в ближайшем будущем.

На

то,

чтобы свести цифры, уходит шесть дней, и еще пять

—

на подго-

товку отчетов руководству. Еще одна проблема связана с прозрач-

ностью информации. Если информация поступает только тем, кому

в соответствии с решением руководства «полагается ее знать», то

проверки и балансы, основанные на полной прозрачности, не будут

объективными. От такого подхода предостерегает Мег Уитли: «Пред-

ставьте себе на минуту, что данные по компании — это волновая

функция, используемая в квантовой механике, которая предполагает

множество потенциальных интерпретаций. Если эта кривая рассмат-

ривается только с одной позиции, это приводит к одной интерпре-

тации, отвечающей ожиданиям именно этого человека. Все остальные

варианты исчезают из виду и теряются в процессе этого единичного

случая наблюдения. Принятая интерпретация затем передается

коллегам. Чаще всего она представляется как объективная, каковой

не является, и окончательная, что вообще невозможно» [29]. Дума-

ется, компания Enron могла бы избежать многих проблем, если бы

использовала принцип «прозрачность информации».

242

Финансовый директор новой эпохи

Успешно управляемые компании сознают, что в каждой орга-

низации всегда есть небольшой процент сотрудников, которые

будут использовать информацию в корыстных целях — при любой

системе. Но в таких компаниях считают, что риск оправдан. Польза

от доступности информации для сотрудников в тех случаях, когда

это необходимо, полностью перевешивает риск. Доверие — вот

главный принцип, а требование жесткого подчинения планам подра-

зумевает отсутствие доверия. Руководство таких компаний практи-

кует оптимистичный взгляд на человеческую природу: оно ставит во

главу угла принцип доверия, а в случае, если оно не оправдывается,

принимает жесткие меры.

Ведущие компании выводят потоки информации на новые уровни

открытости и прозрачности. Они дают своим сотрудникам доступ

к той стратегической, конкурентной и рыночной информации,

которая когда-то была доступна только старшему руководству, и

понимают, что все цифры внутри организации должны основы-

ваться на принципе «одной только правды».

Вовлечение сотрудников Handelsbanken в процесс

принятия решений с целью обеспечения

эффективного контроля

Поиск должного равновесия между следованием нормативам

и принятием рисков сложен даже в лучшие времена, а в свете закона

Сарбейнса-Оксли такое соотношение стало еще более несбаланси-

рованным. В банке эти проблемы еще острее. Финансовый директор

Леннарт Фрэнки считает, что это один из самых важных вопросов на

сегодня. Он рассказал нам, как эта проблема решается в его банке.

Возможно, поскольку мы являемся банком, вопрос соблюдения

нормативов в общем представляется более сложным, чем в боль-

шинстве компаний. Шведский вариант закона Сарбейнса-Оксли не

представляет для нас большой проблемы. Для этого у нас имеется

комитет по корпоративному управлению. Нам пришлось осущест-

вить не очень много изменений, самое важное из которых — создание

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

243

центрального аудиторского комитета при совете директоров, кото-

рого у нас раньше не было...

Проблема в том, что государственные структуры, регулирующие

деятельность в области финансов в Швеции, разрабатывают много-

численные правила, которым необходимо следовать. Они во многом

основаны на принципе использования централизованных схем, а это

означает, что государство требует от банков наличия высокоцентра-

лизованных систем управления кредитами, которых у нас никогда не

было. И, между прочим, мы считали, что такая децентрализованная

структура помогает нам избежать потерь по кредитам. Мы ожидаем

от руководителей всех наших отделений консервативного подхода

и соблюдения политики низких рисков по кредитам. Это означает,

что на уровне высшего руководства мы получаем очень мало пред-

ложений, связанных с высокими рисками. Такие предложения отсеи-

ваются прежде, чем поступают в главный кредитный отдел, который

состоит лишь из девяти человек и занимается всеми крупными пред-

ложениями — и такая схема для нас достаточна. Но теперь у нас появи-

лись проблемы, поскольку регулирующие органы считают, что сотни

работников должны заниматься документированием всех кредитных

ставок, которые компания использует на рынке. Соответственно у нас

возникает проблема с соблюдением таких требований — мы должны

менять нашу политику и нанимать для этого дополнительных людей.

Мы полагаем, что один из главнейших принципов — это прозрач-

ность, которая достигается лишь в просто организованной компании.

У нас только три уровня менеджеров, тогда как в других банках их семь

или восемь, и это позволяет нам гораздо проще обеспечивать прозрач-

ность и осуществлять контроль. Мне, например, несложно предста-

вить, что происходит в любом из наших отделений. Я могу изучать

тенденции и понимаю, почему некоторые отделения улучшили свои

показатели в этом году и что происходит в разных отделениях с затра-

тами и выручкой. Такое понимание способствует прозрачности, о чем

я уже упоминал. Это означает, что генеральный и финансовый дирек-

тора, как и другие старшие руководители, на самом деле в состоянии

отслеживать, что происходит «на передовой». И я думаю, что в том,

что касается осуществления руководством контроля, наша компания

сильно отличается от других [30].

244

Финансовый директор новой эпохи

Политика в отношении рисков, которую описывает Фрэнки, четко

прослеживается в годовом отчете банка: «Банк стремится передавать

отдельным работникам ответственность за операции и связанные с

ними риски. Человек, который лучше всех знает клиента и ситуацию

на рынке, сможет лучше оценить уровень риска. Таким образом

принимается полная ответственность за операции при максимальной

близости к клиенту» [31].

Такой подход оказался в высшей степени удачным. В отчете

упоминается, что «в течение долгого времени, особенно в начале

1990-х годов, методы банка в области анализа и управления кредит-

ными рисками и невозвратными долгами привели к значительному

сокращению убытков по невыплаченным кредитам по сравнению

с тем же показателями у конкурентов» [32].

Управлять рисками в масштабе всей

организации

Поскольку финансовым директорам все время приходится стал-

киваться с непредвиденными ситуациями, они вынуждены посто-

янно помнить о том, что опасностей в бизнесе можно ожидать откуда

угодно в любой момент. Причем это не только террористические

акты и финансовые кризисы, но и стратегические риски, например,

возникновение нового конкурента или новой технологии, а также

неудачные прогнозы развития рынка. Но большая часть подобных

опасностей не подвергается оценке и мониторингу.

Большинство финансовых директоров чувствуют потребность

в более совершенных системах управления такими рисками. В отли-

чие от традиционного подхода, который заключается в управлении

только финансовыми рисками, при усовершенствованном подходе

также принимаются во внимание операционные и стратегические

риски. С недавнего времени он стал известен как система управления

рисками предприятия (ERM — enterprise risk management). Эта

система подразумевает описание всех рисков компании унифици-