Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

255

по применению, в частности, предлагает систему анализа рисков,

которая уже содержит «непопулярные» риски, чтобы никому не

пришлось их называть; механизм планирования рисков, уже содер-

жащий систему ответов, так что задачей автора презентации явля-

ется лишь их адаптация с соответствующими обоснованиями;

рейтинг рисков на основе объективных факторов; а также жесткое

требование в отношении указания источника всех данных, даже если

таковым является лицо, высказавшее определенное мнение.

Внимание к рискам как повышения, так и снижения стои-

мости. Литч считает, что интеграция управления этими видами

рисков уменьшает негативные воздействия на весь процесс, делает

его более сбалансированным и менее подверженным проблемам.

Это также помогает работникам более открыто оценивать перс-

пективы. Однако он предупреждает о двух опасностях неверного

использования прогнозов повышения и снижения стоимости. Одна

из проблем заключается в том, что мы иногда не можем оценить

вероятность прогнозов повышения или снижения. Действительно

ли они показывают максимально высокие либо нцзкие значения?

Или они предоставляют некий разброс значений, гарантирующий

определенную степень уверенности (например, 80 %) в том, что

результат будет находиться в диапазоне от низкого до высокого?

Это следует уточнить. Чаще всего в качестве переменных исходных

данных используют высшие и низшие значения и рассчитывают

результат. Это означает, что низкий общий итог является резуль-

татом самых страшных ваших кошмаров, которые вдруг сразу

сбываются, а высокий итог — результатом претворения в жизнь

самых прекрасных ваших мечтаний. Оба варианта маловероятны,

особенно в случае большого количества переменных исходных

данных, поэтому диапазон слишком широк.

Использование естественных механизмов. Для борьбы с тенден-

циями замалчивания неопределенностей система управления

рисками должна содержать больше естественных, простых и быстрых

в использовании механизмов. В качестве примера Литч приводит

так называемый растущий перечень неопределенностей, исполь-

256

Финансовый директор новой эпохи

зование которого весьма полезно при разработке идеи или плана.

В каждом цикле вы лишь отмечаете области неопределенности,

имеющие какое-либо отношение к вашему проекту, оцениваете их

потенциальный эффект, осуществляете дальнейший сбор инфор-

мации и планируете ваши действия на случай продолжительного

присутствия таких неопределенностей. На начальном этапе области

неопределенности направляют ваши исследование и мышление в

продуктивное русло, поскольку вы стремитесь больше узнать и чаще

задумываетесь. К моменту завершения разработки плана перечень

принимает форму начального реестра рисков по проекту. Быстрые

и простые механизмы, подобные этому, могут стать естественным

компонентом работы менеджера, даже если их использование не

является формально обязательным [45].

Осуществлять эффективный контроль за

процессом обратной связи

Эффективное управление рисками — далеко не единственная

задача. Не менее важно быстро реагировать на возникновение

непредвиденных ситуаций, чему мешает ряд препятствий. Одно

из них — требование соблюдать фиксированные годовые цели и

краткосрочные прогнозы. Это неизменно приводит к страху перед

неудачей, что в свою очередь способствует замалчиванию «дурных

новостей». Ни один менеджер не хочет каждый раз получать упреки

в случае возникновения непредвиденной ситуации, поэтому он будет

пытаться найти хорошие новости, которые можно было бы вклю-

чить в прогноз и которые уравновесили бы плохие. Эти проблемы

усиливаются с увеличением времени реагирования, когда уменьша-

ется количество возможностей для маневра и ситуация начинает

сказываться на уровне прибыли (рис. 6.1). Если же менеджеры отсле-

живают тревожные сигналы на ранней стадии (экономический спад,

действия конкурентов, неудовлетворенность клиентов) и своевре-

менно реагируют на них, это повышает вероятность максимально

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

257

эффективного использования всех возможностей и избежания

угрозы. Конечная выгода от такого подхода огромна.

Ситуация в компании розничной торговли Sears Roebuck

в 2002 году — удачный пример, как замалчивание негативных

моментов может привести к серьезным последствиям. Бизнес

в области кредитных карт являлся для Sears Roebuck основным

источником прибыли компании — ее даже называли компанией,

занимающейся кредитными картами и иногда, для разнообразия,

розничными продажами. Хотя проект новой карты Sears MasterCard

стал успешным, он все же не достиг планируемого уровня роста —

средний баланс на картах клиентов был ниже прогнозируемого.

И в начале 2002 года компания увеличила процентные ставки и

плату за пользование картами до уровня, намного превышающего

соответствующие расценки у конкурентов. Однако этот шаг лишь

увеличил уже растущий процент задолженностей, поскольку лишь

немногие клиенты Sears имели возможность взять кредит где-либо

еще. Вскоре это привело к серьезным проблемам — невозвратные

долги начали расти на 50 % в квартал.

Проблема в том, что Sears не списывала такие долги в течение

240 дней, поэтому менеджеры хотя и могли наблюдать тенденцию

Рис.

6.1.

Проблема медленного реагирования

258

Финансовый директор новой эпохи

возникновения задолженностей и предвидеть вероятное списание,

тем не менее находились под давлением плана, о выполнении кото-

рого они должны были докладывать лишь по истечении опреде-

ленного времени. В итоге руководство Sears пришло к выводу, что

ущерб, вызванный ненадлежащими мониторингом и отчетностью

по кредитным предложениям, слишком велик. В начале 2003 года

компания объявила о продаже своей задолженности в размере

29 млрд долл. за 3 млрд группе компаний Citigroup [46].

Успешно управляемые организации быстро выявляют проблемы

и решают их коллективно. При таком подходе менеджеры на местах

не боятся указывать на негативные моменты в своих прогнозах — это

уже не опасно. Билл Гейтс дает хороший совет: «Перемены в корпо-

ративном подходе, поощрение и интерес к негативным моментам

должны идти сверху. Генеральному директору и другим руководи-

телям высшего звена следует настаивать на том, чтобы им сообщали

плохие новости. Более того — они должны привить работникам

своих компаний аппетит к плохим новостям. Гонца, приносящего

плохие вести, надо награждать, а не наказывать. Руководство должно

стремиться услышать тревожные сигналы от работников в сферах

продаж и разработки продуктов, а также от клиентов. Вы не можете

просто выключить будильник и продолжать спать, если хотите, чтобы

ваша компания выжила» [47]. Менеджеры Handelsbanken сообщают

плохие новости незамедлительно. Например, если одно из отделений

теряет клиента, оно должно либо постараться исправить ситуацию

с помощью других отделений, которые могут обладать полезной

информацией, либо найти замену утраченной части операций, для

чего может пригодится помощь региональных менеджеров.

Использование различных механизмов контроля на

основе информации

Большинство организаций осуществляют управление через опре-

деление целей и бюджетов и используют показатели отклонений от

плана в качестве основной цепи обратной связи, которая помогает им

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

259

принять решение относительно дальнейших действий. Однако такие

показатели (обычно включаемые в ежемесячные отчеты) часто выяв-

ляются слишком медленно и не указывают на причину проблемы.

Поэтому ведущие компании используют ряд механизмов контроля

на основе информации, включая быстрые финансовые результаты,

KPI и краткосрочные прогнозы. Фактические финансовые резуль-

таты суммируются и показываются в виде тенденций и скользящих

средних показателей — мы обсуждали это в главе 5. Они также срав-

ниваются с показателями предыдущих периодов. Анализ и подача

финансовой информации должны быть быстрыми и актуальными.

Целью является система бухгалтерии, работающая в режиме реаль-

ного времени. Сокращение учетных данных до уровня актуальных

и обычно весьма точных показателей при отсутствии бюджетов и

анализа отклонений от плана облегчает отчетность. Такие компании,

как Tomkins, Handelsbanken и Cognos, рассчитывают и публикуют

виртуальные показатели он-лайн, что позволяет менеджерам конт-

ролировать текущую ситуацию. Это способствует быстрому реаги-

рованию на любые нестандартные ситуации или угрозы.

KPI служат для руководства радаром и подают тревожные сигналы

на ранней стадии. Они должны быть немногочисленными и соот-

ветствовать уровню руководителя. Собранные воедино, они рисуют

картину эффективности, показывающую руководству, что проис-

ходит сегодня и что ожидается в ближайшем будущем. Некоторые

компании, включая Handelsbanken, Borealis и World Bank, исполь-

зуют наборы показателей для того, чтобы удерживать менеджеров

в пределах согласованного интервала результатов, применяемых

вместо фиксированных целей и бюджетов.

Краткосрочные (обычно скользящие) прогнозы являются еще

одной системой контроля, обеспечивающей быстрый и точный

взгляд на будущую производительность. Однако, как правило, слова

расходятся с делом в том, что касается прогнозов, поскольку менед-

жеры испытывают огромное давление и должны сообщать боссам

то, что те хотят услышать, подтверждая свои выводы цифрами.

Большинство компаний готовит прогнозы на основании одиночных

260 Финансовый директор новой эпохи

оценок возможных итогов. Обычно это простое распространение

существующих тенденций. Проблема в том, что руководители часто

требуют цифр, что подразумевает определенность в прогнозах и

неизменно приводит к использованию «среднего» показателя за

прошедшие периоды. Однако средние показатели, тем более сумми-

рованные, обычно бывают ошибочными, а потому построенные на

их основе предположения также неверны.

Tomkins использует ряд кратко- и среднесрочных прогнозов. По

мнению финансового директора Кена Левера, компания в состоянии

намного быстрее реагировать на любые ситуации: «В 20-х числах

января 2005 года у нас был готов прогноз на I квартал. Таким образом,

если мы видим какие-либо слабые стороны, то обсуждаем с соот-

ветствующими отделами возможности борьбы с проблемами. Старая

система не давала нам такой информации до середины февраля, то

есть теперь мы движемся

опережением в три недели. Дважды в месяц

мы проводим телефонные переговоры между менеджерами группы

для обсуждения текущих прогнозов. Это дает ощутимые результаты.

Все коллективы сейчас заняты применением соответствующих стра-

тегий; они решают проблемы и используют различные возможности

по мере их возникновения. Такой подход сделал нас гораздо более

динамичной компанией» [48].

Cognos является еще одной фирмой, где используют тенденции,

прогнозы и иные механизмы контроля на основе информации для

поддержания успешного рабочего процесса и предоставления менед-

жерам права контроля. Финансовый директор Том Мэнли отмечает,

что «реальный контроль заключается в том, чтобы знать, где мы

находимся сейчас, и прогнозировать ближайшее будущее, вместо

того чтобы анализировать прошлое и множить журналы проверок.

Для меня было бы весьма сложно узнать о серьезном финансовом

«сюрпризе» в этой компании, поскольку мы отводим очень много

времени на изучение плана. Сегодня у меня как раз состоялась посвя-

щенная этому двухчасовая встреча. Если управление рисками опре-

делить как избежание сюрпризов, то я считаю наш принцип постоян-

ного планирования исключительно удачным. Это возвращает меня

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков

261

к мысли о видении управления эффективностью в Cognos —думаю,

это важно для достижения успеха» [49].

Несмотря на огромные средства, затраченные в последние годы

на обновление систем внутреннего контроля, до сих пор существует

немало способов обмануть при желании такую систему. Последней

степенью защиты от принятия избыточных рисков и неверных

решений является защита нравственная. Она подразумевает уста-

новление высочайших рабочих и этических стандартов и отказ от

самых проблемных элементов в контрактах, требующих достижения

определенных показателей. Она также подразумевает рассмотрение

целостной картины вместо решения лишь отдельных проблем.

Прозрачность и ответственность — вот основные ключи к успеху.

Краткая памятка для финансового директора

• Следуйте духу, а не букве закона. Управление компанией и рисками

нужно использовать не только «для галочки». Они требуют привер-

женности истинным ценностям и высоким этическим стандартам.

• Пытайтесь влиять на совет директоров с целью добиться пропаган-

дирования нравственности.

• Опасайтесь доминирования генерального директора. Добивайтесь

ориентированности совета директоров на постоянное увеличение

прибыльности, а не на гонку за призраком акционерной стоимости.

• Будьте бескомпромиссны в отношении вопросов нравственности.

Станьте защитником этических стандартов и последней линией

обороны от недобросовестной отчетности.

• Создайте отдел независимого внутреннего аудита, подотчетный

напрямую совету директоров.

• Опасайтесь агрессивных целей и стимулов. Они ведут к рискованным

стратегиям и неверному поведению.

• Опасайтесь отчужденности сотрудников. Если люди увидят, что

старшие руководители имеют чрезмерные доходы, они решат, что

у них также есть право «поработать для себя».

262

Финансовый директор новой эпохи

• Опасайтесь управления информацией «в узких кругах». Используйте

принцип прозрачности в качестве самого мощного инструмента

пропагандирования нравственного поведения и отчетности.

• Создайте систему управления рисками и контроля в рамках целой

компании. Оценивайте серьезность и частотность рисков и фикси-

руйте статус операционных рисков в таблицах. Информируйте совет

директоров о рисках и обучайте его верному восприятию такой

информации.

• Не ограничивайтесь простым составлением перечня рисков с помет-

ками. Риски не так легко поддаются классификации. Избегайте иску-

шения поделить риски на группы с целью достижения соответствия

их приемлемым порогам.

• Поддерживайте постоянный диалог с руководителями подразде-

лений на тему инвестиций и рисков. Следует обратить внимание на

управление рисками, прежде чем взять на себя инвестиционные

обязательства.

• Наблюдайте за последствиями всех важных решений и учитесь на

своих ошибках.

• Добивайтесь открытого подхода менеджеров к проблеме неопреде-

ленностей. Обращайте внимание на неопределенности на ранней

стадии, не позволяйте менеджерам пытаться «продать» свои инве-

стиционные проекты, игнорируя риски.

• Опасайтесь тенденции замалчивания дурных новостей. Если

старшее руководство будет слышать лишь то, что менеджеры хотят

ему открыть, можно ждать беды. Цените работников за стремление

незамедлительно указать на негативные моменты.

• Обеспечивайте быстрый контроль на основе информации, включая

текущие финансовые результаты, ключевые показатели и кратко-

срочные прогнозы.

ГЛАВА 7

Финансовый директор — мастер

изменений

Изменение подразумевает не только

изучение нового, но и отказ от старого,

которое может стать помехой. Боль-

шинство теорий и моделей обучения упу-

скают момент отказа от старых методов и

преодоления сопротивления переменам. Они

считают, что четкое видение позитивной

перспективы является достаточной моти-

вацией для начала обучения.

Эдгар Шайн. Советы по укреплению

корпоративной культуры

тветственность за преобразования в области финансовых

операций и практик управления деятельностью лежит, без

сомнения, на финансовом отделе во главе с финансовым директором.

Это нелегкий путь, несмотря на то что множество консультантов и

книг об искусстве управления переменами предлагают универсальные

решения. Копирование самых лучших практик, применяемых

других

организациях, сложно и часто неэффективно — результат использо-

вания моделей преобразования варьируется в зависимости от орга-

низации. Например, некоторым нужен отчет консультанта, чтобы

поставить на нем печать на заседании совета директоров, в то время

как другие предпочитают пройти весь путь самостоятельно, обучаясь

в процессе преобразований. Среда для осуществления перемен также

264

Финансовый директор новой эпохи

может быть различной. Так, в государственном секторе ограничений

намного больше, чем в частном, и частные компании обычно имеют

больше свободы для маневра (им следует лишь убедить в необходи-

мости изменений ограниченное число акционеров).

Формула управления изменениями, которую мы вкратце обсу-

дили во введении, служит надежным проводником успеха. Она

основана на трех факторах, необходимых для успешных преобра-

зований: Н х В х П > С, где Н — неудовлетворенность, В — видение,

П — первые шаги и С — сопротивление переменам, причем

очевидно, что первые три переменные величины должны быть

достаточно значимыми, чтобы преодолеть сопротивление.

В этой главе мы рассмотрим практику изменений через призму

фактического опыта, обратившись к примерам таких компаний,

как World Bank, Tomkins, American Express, Unilever и др. Мы также

постараемся обозначить некоторые рубежи, к которым следует стре-

миться. В этой главе мы хотели бы предложить финансовому дирек-

тору следующее:

• демонстрировать очевидную необходимость перемен;

• выбирать направление и начинать процесс;

• обеспечивать поддержку со стороны авторитетных людей;

• вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий

в операционной сфере;

• отказываться от излишней сложности;

• демонстрировать предварительные результаты;

• проявлять терпение, не прекращая при этом процесса.

Демонстрировать очевидную

необходимость перемен

Процесс изменения финансовых практик начинается с самих

финансовых операций и распространяется на другие отделы. Давайте

начнем с отдела финансов. Сколько сотрудников за последние три