Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

265

месяца работали сверхурочно и по выходным? Сколько не исполь-

зовали свой отпуск за прошедший год? Когда я задаю эти вопросы на

финансовых семинарах, то вижу лес рук. Равновесие между работой и

частной жизнью нарушено, и ситуация только ухудшается. Конечно,

проблему можно решить путем найма дополнительных людей.

Но главная проблема не в этом, а в неправильном использовании

всей системы управления деятельностью. Мощные современные

IT-системы разрешают обрабатывать больше элементов инфор-

мации. Они позволяют устанавливать больше целей и бюджетов

на всех уровнях и предлагают больше оценок и отчетов. Другими

словами, несмотря на красивые фразы о расширении возможностей

и ответственности, наши системы уводят нас в дебри еще больших

сложностей, инструкций и контроля. Неужели таким нам видится

будущее? Если мы не решимся на радикальные преобразования, то

никогда не освободимся от проблем и стресса. Обязанностью финан-

сового директора является изменение направления движения.

Давайте теперь обратимся к нашим коллегам из других отделов.

Как мы отмечали во введении, несложно доказать, что менеджеры на

местах испытывают глубокое неудовлетворение услугами, которые

должен предлагать отдел финансов. Они не получают нужной инфор-

мации в нужное время, связаны годовыми целями и финансовыми

циклами, которые заставляют их заниматься отчетами, а не делом.

В результате они почти — либо вовсе — не обладают гибкостью для

реагирования на текущую ситуацию и вынуждены вести различные

бюджетные игры, например, «согласование низшей планки резуль-

тата» и «расходование бюджета во избежание его сокращения»,

чтобы не оказаться в невыгодной позиции по сравнению с колле-

гами. Они постоянно подвергаются оценке и аттестациям и полу-

чают очень мало ценной поддержки от отдела финансов, потому

что даже лучшие финансовые менеджеры погрязли в бесполезных

процессах. Проблемы эти негативно сказываются на эффективности

работы всей организации. Следовательно финансовый директор

имеет возможность добиться существенных изменений. Он лишь

должен иначе взглянуть на компанию и ее системы.

266 Финансовый директор новой эпохи

Однако сказать проще, чем сделать. Большинство систем управ-

ления деятельностью не меняются в течение десятков лет. Хотя

инвестиции в современные IT-системы, особенно системы управ-

ления ресурсами, автоматизировали многие трудоемкие процессы

(при этом часто усложняя их), мы все еще готовим бюджеты, распре-

деляем ресурсы и отчитываемся о результате старым способом. Как

же нам начать диалог и заставить людей задуматься о необходимости

перемен? Ниже перечислены несколько способов, которые мы пред-

лагаем.

• Проведите опрос и выясните, о чем думают ваши сотрудники

(бесплатный опросник предлагается на веб-сайте компании

Beyond Budgeting www.bbrt.org). Опрос должен охватывать

как финансовых, так и бизнес-менеджеров. World Bank провел

такой опрос, и его результаты помогли отделу финансов начать

движение в сторону перемен.

• Проведите конференцию с участием всех старших финан-

совых менеджеров. Назовите ее «Финансы для будущего»,

«Динамичное управление эффективностью» или «За рамками

финансов». Компания American Express начала свою программу

перемен в 2000 году с конференции под названием «Финансовые

службы мирового уровня». В 2004 году компания организовала

еще одно подобное мероприятие для оценки прогресса и согла-

сования дальнейших действий.

• Проведите несколько внутренних семинаров с участием сотруд-

ников различных отделов с целью начать дискуссию и использо-

вать результаты опроса (при соблюдении конфиденциальности

мнений).

• Участвуйте в группах обучения, например группе анализа недо-

статков. Beyond Budgeting Round Table предлагает форумы для

совместного обучения он-лайн (www.bbrt.org), также на этом

сайте можно найти информацию о самых успешных практиках

других компаний. Многие организации, упоминаемые в этой

книге, являются участниками таких форумов.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

267

Перемены обычно возможны при условии сочетания неудов-

летворенности текущим положением дел с заинтересованностью

в перспективе. Глубокая неудовлетворенность — лучший союзник

финансового директора. Опросы и семинары помогут людям сфор-

мулировать свое мнение относительно существующих систем и нач-

нут процесс планирования действий и их последовательности.

Очевидная необходимость преобразований

в World Bank

World Bank инвестирует около 20 млрд долл. в год в развива-

ющиеся страны и тратит около 1,9 млрд долл. на операционные

расходы. Банк организован по принципу кооперативной органи-

зации, участники которой являются ее акционерами.

банке имеется

постоянный совет директоров из 24 человек, который традиционно

занимался микроменеджментом расходов на основании подробных

бюджетов, подготавливаемых два раза в год на трехлетний период.

Однако в последние годы финансовые службы начали ставить под

сомнение организацию этого процесса, придя к выводу, что он явля-

ется слишком медленным, затратным и малоэффективным. Вместо

него они хотели использовать более стратегически направленный

и экономичный процесс. Таким образом, в 2004 году был дан старт

проекту под названием «Реформа бюджета», который, однако, был

далеко не первой попыткой реформирования. Банк предпринимал

ряд более ранних попыток, завершившихся с неоднозначным резуль-

татом, и финансовые отделы были готовы к возможным трудностям

в осуществлении проекта. Глава команды по реформированию

бюджета, финансовый директор Джон Уилтон, рассказывает о том,

что вызвало необходимость преобразований.

Был целый ряд причин как внутренних, так и внешних. С внут-

ренней точки зрения назрела необходимость в реформах, поскольку

бюджетирование было слишком долгим, затратным и малоэффек-

тивным процессом. Но критика поступала не только от наших коллег

из других отделов

—

она исходила от работников самого отдела бюдже-

268 Финансовый директор новой эпохи

тирования, озабоченных низкой эффективностью некоторой части их

работы. Другой причиной стало то, что банк пытался сконцентри-

ровать внимание на достижении результата (реализации программ

по сокращению уровня бедности). Однако привязать результаты на

местах к работе банка не так легко. Действия правительств производят

более серьезный эффект, соответственно возникает проблема опре-

деления целей. Несмотря на это, мы однозначно можем произвести

усовершенствования в области оценки результатов. Другим фактором,

важным для акционеров, является вызванный запросами клиентов

рост бюджета

течение последних четырех-пяти лет

объеме, который

в конечном счете мы были бы не в состоянии поддерживать. При этом

неясно, верные ли решения мы принимаем в отношении стратеги-

ческих компромиссов. Каждый раз, когда нас просят совершить некие

дополнительные действия, это приводит к увеличению бюджета. Соот-

ветственно требуется повышенное внимание совета директоров к про-

блеме более строгого управления бюджетом.

С внешней стороны давление исходило от акционеров. Наш совет

директоров це нвхож на подобные структуры в других организациях.

Он работает постоянно и избирается акционерами. Члены совета

должны представлять интересы как своих избирателей, так и банка.

И они начали задавать вопросы

причинах увеличения бюджета банка,

то

время как их национальные бюджеты весьма ограничены, особенно

в Европе и Японии. При этом мы также наблюдали позитивные преоб-

разования

других организациях.

частности, мы увидели наглядные

примеры, предоставленные BBRT, APQC (American Productivity and

Quality Center), а также полученные из наших собственных знаний об

общественном секторе экономики. Таким образом, у нас накопилось

множество причин, которые в общей,массе вызвали очевидную необ-

ходимость перемен [1].

Выбирать направление и начинать

процесс

Существует ряд сложных вопросов, которые финансовый директор

должен решить, прежде чем начинать движение по пути перемен.

Перечислим некоторые из них.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

269

• Готовы ли вы постепенно передавать большие объемы плани-

рования, принятия решений и оценки коллективам на местах,

работающим в непосредственном контакте с клиентами? Если

вы не готовы упразднить аппарат нисходящего контроля, осно-

ванного на целях и бюджетах, программа преобразований

станет лишь жалким подобием реального прорыва. Вы должны

предоставить менеджерам не только свободу, но и возможность

действий (то есть они должны получать информацию и ресурсы,

необходимые для осуществления своих решений).

• Готовы ли вы принять четкий стиль мышления и привести

других руководителей к видению организации как горизон-

тальной системы процессов, эффективно работающей для блага

клиентов?

• Готовы ли вы пожертвовать своими привычками и начать

обсуждение вопроса о необходимости пересмотра стимулов?

• Готовы ли вы изменить собственный стиль работы? Это означает

сокращение времени, уделяемого планированию и контролю, и

увеличение времени, затрачиваемого на рассмотрение ежеквар-

тальных бизнес-обзоров и предоставление совету директоров

и другим руководителям высшего звена рекомендаций относи-

тельно повышения эффективности работы.

• Готовы ли вы расстаться с частью менеджеров? Финансовую

систему невозможно преобразовать с тем же составом работ-

ников, который присутствовал в старой системе.

• Готовы ли вы выдержать сражение с советом директоров и дру-

гими руководителями высшего звена, если те начнут прятать

голову в песок и сопротивляться вашим предложениям? Путь,

не совпадающий с традиционными направлениями, всегда

труден. Когда Ян Уолландер предложил отказ от ежегодных

процессов бюджетирования в Handelsbanken, ему пришлось

выдержать немало сражений. «Бюрократический комплекс

бюджетирования... заставляет многих работников думать, что

их должность и работа зависят от системы бюджета и могут

пострадать в случае отказа от этой системы, — отмечает он. —

270 Финансовый директор новой эпохи

Этот комплекс, в частности, присущ многим исследователям,

консультантам в области управления и другим специалистам,

которые издают книги, выступают с лекциями и организуют

конференции на темы бюджетирования и его технических

особенностей» [2].

• Хватит ли у вас стойкости и терпения, чтобы управлять

процессом в течение нескольких лет? Быстрым он не будет.

Если вы ответили «да» на все эти вопросы, это означает, что у вас

есть реальная возможность преобразовать финансовую систему и

добиться положительных изменений для всей организации. Но с чего

лучше начать? Стив Морлидж, руководитель финансовых реформ

в компании Unilever, отвечает на этот вопрос так.

Не существует единственно правильной стартовой позиции или

единственно правильного пути. Все зависит от особенностей каждой

компании. Например, в какой степени коллектив осознает необходи-

мость

изменений!

Какова ваша роль в компании и какими ресурсами

вы располагаете? Это все равно что рассуждать о тактике ведения боя

—

можно говорить, что есть основные правила, например,

в бою

надо поль-

зоваться мечом, а не вилкой и нельзя командовать старшими по званию.

Но это лишь основные принципы. Нельзя утверждать, что для победы

всегда требуется поместить кавалерию

центре,

стрелков

в поле;

преоб-

разование управления сродни искусству войны Сунь Цзы

—

имеются

некоторые принципы, но нет универсальной схемы успеха [3].

Обстановка, в которой осуществляются перемены, имеет

ключевое значение. Насколько успешно организация справляется с

изменениями? Кто играет основную роль? На каком этапе финан-

совый директор должен «выйти из укрытия» и привлечь к процессу

основных представителей руководства, помимо финансового отдела?

Должен ли он выбрать «глобальный подход» или стоит предпочесть

мелкие тактические шаги? В состоянии ли существующие 1Т-систе-

мы справиться с новой задачей? Большинство недавних примеров

начинались с ограниченного подхода (удобного лишь финансовым

службам), но в процессе перемен финансовые директора понимали,

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

271

что необходимо подключать и другие отделы (в частности, по работе

с персоналом) для решения сложных вопросов, связанных с систе-

мами поощрения, а также определением функций и ответственности

руководства.

Проектная группа в World Bank начала с трех задач. Во-первых,

необходимо было отказаться от ежегодного бюджетного цикла и

установить среднесрочные цели и направления для осуществления

изменений, которые обеспечили бы устойчивую тенденцию повы-

шения эффективности. Во-вторых, следовало предоставить менед-

жерам возможность управлять. Банк постарался избежать схемы

ежегодного распределения ресурсов с целью предоставить менед-

жерам право применять согласованные стратегии при использовании

необходимых ресурсов в рамках финансовых схем, согласованных на

несколько лет. И в-третьих, следовало направить ответственность

менеджеров на фактическую эффективность работы. Таким образом,

менеджеры стали отвечать не за достижение поставленных целей и

соблюдение бюджетных рамок, но за следование стратегии, управ-

ление ресурсами и усовершенствование эффективности деятель-

ности. Оценка их работы стала ретроспективной. Фактические

результаты стали оцениваться непрерывно и открыто на основании

тенденций, сравнительных показателей и рейтингов.

В компании Telecom New Zealand проект реформ стартовал

в 2000 году и поначалу вовсе не был амбициозным. Отсутствовала

основная стратегия, которой можно было бы строго следовать.

Финансовый директор Марко Богоевски поясняет: «Мы оперировали

очень малыми элементами информации. Мы действительно напра-

вили наши усилия на создание более динамичной полуторагодичной

картины бизнеса, которая должна была быть представлена совету

директоров, чтобы стало понятно, что нам требуется для внедрения

системы скользящих прогнозов. Мы поняли, что качество прогнозов

ранее было неудовлетворительным, и решили использовать неко-

торые стимулы, привязанные к точности прогнозов и основанные на

ключевых факторах повышения стоимости. Однако усовершенство-

вание этого процесса заняло больше времени, чем мы рассчитывали.

272

Финансовый директор новой эпохи

На самом деле у нас ушло около двух лет на то, чтобы добиться того

же уровня оформления прогнозов, который присущ отчетности,

особенно в отношении балансовых элементов» [4].

Эти два примера типичны для начальной стадии большинства

проектов реформ. Они начинаются с изменений в сфере финансовых

процессов, таких, как бюджетирование, прогнозирование, управ-

ление ресурсами и отчетность, что впоследствии приводит к значи-

тельным культурным переменам. При этом наступает осознание того,

что все элементы системы управления деятельностью взаимосвязаны

и ни один из них (например, прогнозирование) невозможно изме-

нить без воздействия на остальные. Так, подготовка качественных

прогнозов зависит от непредвзятой оценки менеджерами перспек-

тивы, однако, если цели и стимулы продолжают основываться на

квартальных и годовых показателях, такая непредвзятая оценка

практически невозможна. Таким образом, занявший решительную

позицию финансовый директор должен заниматься разработкой

планов и оцейОГга также системы поощрений, поскольку стимулы

привязаны к выполнению плана.

Выявление проблем и точек зрения в компании

Unilever

Руководитель проекта Стив Морлидж является командой из одного

человека. С 2000 года он выполняет «миссионерскую» функцию

в компании Unilever, проводя беседы с каждым, кто готов прислу-

шаться к его мнению относительно трансформации традиционного

процесса управления деятельностью в «динамичную систему управ-

ления деятельностью», как он сам это называет. Морлидж рассказы-

вает о проблемах, с которыми столкнулась компания, и о том, как его

система помогает с ними справиться.

Мы выявили три серьезные проблемы. Во-первых, системе управ-

ления недоставало

гибкости.

Планы были фиксированными

привязан-

ными к уровню вознаграждения, а ресурсы и проекты учитывались на

таком детальном уровне, который не позволял реагировать на незапла-

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений

273

нированные угрозы и возможности, возникающие на

рынке. Более

того,

приходилось признать, что «победителями», то есть наиболее приспо-

собленными к такой работе, оказывались те, кто практиковал «непра-

вильное» поведение. В нашей системе непропорционально и неестест-

венно много времени руководства уделялось внутренним вопросам,

вместо того чтобы обратить внимание на внешнюю ситуацию.

Еще одним последствием такого косного подхода стало создание

системы непредвиденных расходов. Традиционная форма управ-

ления подразумевает предсказуемость мира

знание последствий соб-

ственных

действий. Все

мы знаем, что такое мнение ошибочно, однако

система управления, привязанная к обязательствам, основанным на

выполнении плана, не позволяет нам открыто признать эту неопре-

деленность. Поэтому приходится выбирать обходные пути для учета

такой неопределенности, в частности, использовать понятие «непред-

виденные расходы».

подобной системе управления бизнес не мог бы

выжить без такой статьи расхода.

Дополнительной проблемой становится то, что такие непредви-

денные расходы официально

«не

разрешены», и поэтому

их

приходится

скрывать,

то

есть они

не

поддаются управлению. Мы попросту

не

знаем,

сколько ошибок вкралось в наши планы и что конкретно неправильно.

результате ресурсы, которые могли бы быть использованы для дости-

жения роста, оказались попросту упущены, и попытки скрыть риски в

одной области при помощи создания механической системы контракт-

ных стимулов приводят лишь к нестабильности в другой.

результате

начинаются игры. Например, в процессе согласования планов менед-

жер А пытается скрыть собственные непредвиденные расходы и в то

же время обнародовать соответствующие расходы менеджера

Б.

Таким

образом весь процесс бюджетирования пропитывается заразой непо-

рядочности и манипулирования. Это приводит к серьезной проблеме,

присущей типичной системе контрактов, основанных на выполнении

плана

—

к неправильному поведению.

В стандартной модели фиксированные планы тесно связаны

с уровнем вознаграждения. Когда дело доходит до премий, планы не

просто становятся мерой оценки

—

они воспринимаются в качестве

квоты. В результате, раз так много зависит от выполнения плана,

возникает потребность в его согласовании на максимально выгодных

условиях. Корень этой проблемы в том, что механическое привязы-

274

Финансовый директор новой эпохи

вание финансовых стимулов к плану приводит к своего рода играм.

Чтобы выиграть, глава подразделения, например, вынужден согласо-

вать минимальные планы (либо максимальный бюджет), а поскольку

цели принимают функции квот, никогда не перевыполнять план (а что

касается бюджета, никогда не тратить меньше положенного). Соот-

ветственно, чтобы победить в этой игре, глава подразделения должен

сконцентрироваться на проблемах и трудностях, вместо того чтобы

рассматривать и реализовывать возможности. На более высоком

уровне в компании используется, конечно, иная стратегия. Ясно, что

поведение, определяемое необходимостью выполнения плана, несов-

местимо с целью построения корпоративной культуры. В качестве

лидеров этого процесса финансовые отделы отвечают за вопросы,

выходящие за рамки их стандартных обязанностей.

Недостатками существующей модели являются ее сложность и за-

тратность. Так, широко практикуются попытки планировать расходы

на много месяцев вперед. Основанием для такого планирования явля-

ются прогнозы отдельных менеджеров в отношении своих будущих

затрат на командировки, телефонные переговоры и т. п. Проблема

усугубляется необходимостью согласования подобных расходов.

нас

бюджет в среднем проходил не менее четырех этапов согласования,

пока план на будущий год не бывал одобрен. На каждом этапе бюджет

частично пересматривался, что требовало дополнительного труда и

усложняло систему. На этом проблемы не заканчивались. Планы в

среднем менялись трижды в год, но даже это было лишь верхушкой

айсберга. Хуже всего то, что на каждый принятый план приходилось

множество других проектов, которые так никогда и не увидели свет.

Процесс бюджетирования занимал около шести месяцев, и в нашем

непредсказуемом и быстро меняющемся мире принятый таким

образом бюджет быстро устаревал. Поэтому мы, как и многие другие

компании, начали более активно использовать прогнозы для управ-

ления своей деятельностью, так как годичный цикл планирования

оказался слишком затратным и перестал себя оправдывать.

Итак, что можно сделать? Военные обычно опережают бизнесменов

в вопросах управления лет на 50. Так, военачальники больше не пыта-

ются планировать и регулировать действия своих солдат на поле боя;

армии не маршируют колоннами и не выстраиваются в каре, приказы

не отдаются сверху вниз, как эстафетная палочка. [Военачальники],