Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. (ред.) Общий и специальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел

Современный менеджмент

его особенности

Как видно, это структура с жестким разделением функций,

обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с

большим потенциалом персонала, неизменными видами деятель-

ности. Функциональная структура проста в управлении, но инер-

тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку

каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации

практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной прин-

цип разделения труда и ответственности, в частности по геогра-

фическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников,

отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.2, на

примере службы маркетинга. Такая структура применяется ди-

версифицированными фирмами с широким ассортиментом, раз-

нообразием специфичных условий сбыта и использования това-

ров.

Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах,

их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реаги-

рует на потребности рынка, но требует больших кадровых рас-

ходов в связи с дублированием функций.

Управляющий

маркетингом

по товару

"А"

Директор

по вопросам

маркетинга

Управляющий

маркетингом

по товару

"Б"

Управляющий

маркетингом

по товару

"В"

Управляющий

маркетингом

по товару

Рис.2.

Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения

клиентов, относяш,ихся к различным сегментам рынка (геогра-

фическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно приме-

нить аналогично выстроенную

рыночную

структуру, где подраз-

деления отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структу-

ра. В центре внимания организации с такой структурой, каждого

Глава 3. Организационные структуры

ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их

проблемы и потребности. Структура предпочтительна при боль-

шом разнообразии требований, стилей поведения и покупок раз-

личных целевых групп покупателей, отраслей промышленности,

клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями

жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее опи-

санные структуры содержат принципиальный недостаток - так

называемые лисьи норы менеджеров - обособленные позиции,

активно защищаемые всеми профессиональными средствами от

проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного

начальника.

Требования современности, функционирование организации

в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останав-

ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах.

В большинстве случаев на практике используются так называе-

мые комбинированные организационные структуры, использую-

щие одновременно два или даже больше признаков разделения

труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функци-

ям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры

позволяют организации лучше адаптироваться к многофактор-

ным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно

плоских

к более

высоким,

а следовательно, и более сложным струк-

турам.

Но и такие относительно сложные структуры еще

не

дают воз-

можности перехода к стратегическому планированию и управле-

нию,

не обеспечивают детальной разработки и подготовки мас-

штабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо

более адекватны штабные структуры (см. рис.3).

Штабная структура включает специальные подразделения при

линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре-

шения и руководства, а лишь помогающие линейному менедже-

ру в выполнении отдельных функций силами щтата специалис-

тов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям

относятся отделы координации и анализа, органы инспекции,

группы сетевого планирования, сектор социологических иссле-

дований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной

структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике

Раздел I. Современный менеджмент и его особенности

руководители штабных подразделений получают права функци-

онального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб

выполняет особую функцию

функцию разработки стратегии.

Ю ридическая

служба

Технический

директор

Главк

управляю

Д ирсктор

по управлению

запасам

Сектор социологиче-

ских исследований

Д иректор

по маркетингу

И^ ^^ И6

Под ра 3 д е ления

Рис.3.

Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее

помощью осуществляется более глубокая подготовка решений

планов, связанных со специализацией отдельных категорий пер-

сонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости

глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетен-

ции; становится возможным периодически привлекать для этой

работы внешних специалистов более высокого класса

консуль-

тантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостат-

ков,

поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отноше-

нии ответственности,

так как

подготавливающий решение

не

участвует

в его

осуществлении.

тому

же

штабная структура

может приводить

излишней децентрализации

на

верхних эта-

жах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать

ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказыва-

ясь

от

строгой иерархичности, вводя временные структуры

(на

определенный срок, для выполнения конкретного задания, про-

екта).

Наиболее распространенная структура такого рола-мат-

ричная

представлена на рис. 4. Ее основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Глава 3. Организационные структуры

• совмещение преимуществ функциональной структуры и про-

блемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-

экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планиро-

вания и управления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис.4.

Матричная структура управления программами, проектами

Но

матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навы-

ков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответствен-

ности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нару-

шения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональ-

ных подразделений и руководителями проектов, каждый из ко-

Раздел I. Современный менедзкмент и его особенности

торых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресур-

сы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных

структур, используемые современными рыночно ориентирован-

ными фирмами, таковы:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность

финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей струк-

туре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость

построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями,

включая обратную связь;

• координация ответственности на высшем уровне управле-

ния компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с

динамикой рынка и стратегией фирмы.

Современные тенденции и инструменты

построения структур

Возникновение матричных структур - первый шаг к форми-

рованию проблемно ориентированных команд и знаменует пре-

вращение менеджера в исполнителя и представителя команд, пе-

реход от иерархических к сетевым,

корпоративным

структурам

управления - современным демократическим горизонтальным

структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представ-

лен на рис. 5'.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур

можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциа-

циях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особен-

но перспективны в открытых социально-экономических системах,

ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого

сотрудничества непосредственных испо.т1нителей впервые вытес-

няют иерархически бюрократические отношения.

' См.: Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в

России и за рубежом. 1997. № 1. С.8.

Глава 3. Организационные структуры

Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принци-

пиально иную роль: как утверждают специалисты', это уже не

надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой

базой со свойственными ей контрольно-распорядительными фун-

кциями, а, напротив, поддержка этой базы.

Рис.5.

Сетевая структура корпоративного управления

Функции менеджера становятся сравнимыми с функциями

тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка,

формирование команды, организация совместной работы. При-

чем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольно-

распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста,

создающего определенную конкретную стоимость, способного к

наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "ко-

мандного капитала". Такая метаморфоза структуры, которая все

чаще называется "виртуальной", позволяет менеджеру, ранее оза-

' См.: там же. С.9.

Раздел I. Современный менедзкмент и его особенности

боченному проблемой стабильности и защиты организации, пе-

рейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений

в исходные условия функционирования объекта управления и в

его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше рас-

пространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в на-

правлении формирования виртуальных корпораций как высокой

формы организации сетей делового сотрудничества'. Организа-

ционные структуры все больше начинают соответствовать струк-

турам информации, информационным технологиям. При этом

отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида

деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели,

объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, ин-

тегрируют информационные стратегии.

Идеи сетевых организационных структур получают все более

широкое распространение в практике трансформации государ-

ственного, общественного управления. Именно такие структуры,

гарантируя равновесие и стабильность организационных систем,

оставляют значительно больший простор и поощряют развитие,

качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно ста-

тичные государственные организации в США трансформируют-

ся в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений.

Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информаци-

онные и организационные издержки, увеличивает возможности

взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду,

что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях

незрелого рынка сетевые формы организации должны поддержи-

ваться мощной системой финансового контроля и ответственно-

сти - как централизованной, так и общественной.

ВЫВОДЫ

Организационная структура представляет собой внутреннее

строение организации, логические соотношения уровней управ-

ления и функциональных областей, организованное таким обра-

зом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особен-

' См.: Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация - высшая форма сети делового

сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С.14-24.

Глава

Организационные структуры

ности конкретных структур определяются выбранным уровнем

централизации, вариантом разделения труда и управления, а вы-

бор той или иной структуры - задачами и условиями функциони-

рования и развития организации.

Наиболее адекватны современному состоянию общества ры-

ночно ориентированные структуры, и особенно те из них, кото-

рые предполагают информационную открытость, готовность к

сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построе-

ния.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Как понимать словосочетание "организационная структура

Что представляет собой скалярный принцип построения структуры?

По каким признакам различаются структуры?

4. Какие примеры Вы можете привести для иллюстрации целесообраз-

ности выбора той или иной структуры?

5. В чем Вы видите ограничение действенности отдельных структур?

6. Каковы тенденции современного менеджмента в отношении выбора

оптимальных организационных структур?

7. В чем состоят особенности, преимущество сетевых структур и ка-

кова специфика их применения в России?

ЛИТЕРАТУРА

Виханский

О.

С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи-

зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Дункан

Дж:.-У.

Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново-

положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Кунц Г., ОДоннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ

управленческих функций. В 2-х ч. - М., 1992.

Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных уч-

реждениях. - М., 1993.

Менеджмент в России и за рубежом. 1997.

JN»

Мескон М-Х., Альберт М, Хедоури

Ф.

Основы менеджмента. - М., 1993.

Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические

материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. - М., 1996.

Панкрухин А.П. Маркетинг: основы теории, стратегии и технологии,

становление в России, особенности в различных сферах деятельности. - М.,

1997.

Саймон

Г.-А.,

Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организа-

циях. - М., 1995.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М., 1995.

Раздел I. Современный менедясмент и его особенности

ПРАКТИКУМ ПО РАЗДЕЛУ

"СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ"

Задание. Анализ организационной структуры управления

городом'

Рассмотрим структуру управления, сложившуюся в одном из

российских городов вблизи Полярного круга. Его население -100

тыс.

человек, в том числе около

тыс. ежегодно убывает

столько

же прибывает.

Город родился два десятилетия назад, оказавшись преобра-

зованным из поселка как ответ на производственные запросы

страны. В принятой тогда модели индустриального развития,

которая требовала обеспечения бесперебойного наращивания

темпов производства, вопрос о строительстве поселения был ре-

шен политически. Существовавшая модель административно-тер-

риториального управления была ориентирована на создание ус-

ловий для удовлетворения потребностей стационарного, а

не

вре-

менного проживания населения и стимулировала оседлый образ

жизни. Сегодня город перестал быть функциональным вахтовым

поселением, поскольку освоенные здесь капитальные вложения и

сосредоточенные человеческие ресурсы явно превышают потреб-

ный для этого уровень, а инфраструктура города наращивалась

до полного стандартного комплекса услуг без учета социальных,

экономических и экологических условий и значительно выходит

за рамки требований монопрофильного производства. Такое по-

ложение и тенденции в управлении вызывают весьма неоднознач-

ное отношение к себе со стороны недавно пришедших к власти

руководителей.

Исторически сложилось так, что почти три четверти истории

города систему городского управления олицетворял исполнитель-

ный комитет. Этот орган государственной власти, особенно в

монопрофильных городах, слабо воздействовал на социально-

' Использован материал из дипломной работы А.А.Лунева, слушателя РАГС

по кафедре общего и специального менеджмента.

Практикум

экономическое развитие города. Основная роль принадлежала

промышленным предприятиям добывающих отраслей, которые

во взаимодействии

исполкомами решали экономические

со-

циальные проблемы функционирования городов.

Аппарат мэра

Секретариат

Канцелярия

Отдел

по

связям

населением, СМИ,

общественностью

Юридическое

управление

Бухгалтерия

Отдел кадров

Материально-тех

нический отдел

Архив

Управляющий

делами

администра-

ции города

Мэр

города

Первый

заместитель

Городское

финансовое

управление

Отдел доходов

бюджета н

исполнения

гос.

полномочий

Отдел текущих

расходов бюджета

Отдел бюджета

развития

Огд&п прогнозиро-

вания и анализа

исполнения бюджета

Городской

комитете

управлению

муншшпальным

имуществом

Управление

архитектуры

и градостро-

ительства

Горкомзем

Управление

капитального

строитель-

ства

Заме-

ститель

Управление

образования

Управление

культуры

Управление здра-

воохранения

Управление со-

циальной защиты

Комитет

по

делам

молодежи

Заме-

ститель

Оперативно-

диспетчерский

отдел

Управление

жилищно-

коммунальным

хозяйством

Муниципальное

пассажирское

АТП

Муниципальное

предприятие

"Молокозавод"

Рис.6.

Организационная структура управления городом

Городскую администрацию возглавляет

мэр,

в непосредствен-

ном подчинении которого находятся первый заместитель, замес-

тители

управляющий делами администрации. Управляющий

делами руководит работой аппарата мэра. Первый заместитель

возглавляет два главных функциональных направления: финан-

совое

направление, связанное

муниципальным имуществом,

городской землей

строительством. Один заместитель руково-

дит социальной

культурно-образовательной сферой, другой

сферой жизнеобеспечения города и некоторыми муниципальны-

ми

предприятиями. Такая структура управления нормативно зак-

реплена на уровне города.