Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника,

ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения,

способы общения.

Таблица 7.4

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения

1. Чтение лекций

2. Программированные

курсы обучения

3. Конференции,

семинары

4. Метод обучения

руководящих кадров,

основанный на самосто-

ятельном решении кон-

кретных задач из произ-

водственной практики

5. Деловые игры

6. Методы решения

производственно-эко-

номических проблем

с помощью моделей

7. Рабочая группа

(«кружок качества»

и «вместо учебы»)

Характерные особенности метода

Пассивный метод обучения, используется для изло-

жения теоретических и методических знаний, прак-

тического опыта

Более активный метод обучения, эффективен для

получения теоретических знаний

Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз-

вивает логическое мышление и вырабатывает спосо-

бы поведения в различных ситуациях

Моделирование организационной проблемы, кото-

рую должны решить участники (слушатели) группы.

Позволяет соединить теоретические знания и прак-

тические навыки, предусматривает обработку ин-

формации, конструктивно-критическое мышление,

развитие творчества в процессах принятия решений

Обучение манере вести себя в различных производ-

ственных ситуациях, при ведении переговоров, при-

чем обладатели ролей должны вырабатывать аль-

тернативные точки зрения

Моделирование процессов, происходящих на конку-

рирующих предприятиях. Слушатели распределяют

между собой роли конкурирующих между собой фик-

тивных организаций. С помощью исходных данных

слушатели должны принять соответствующие реше-

ния для нескольких стадий производства продукции

или услуг (производство, сбыт, финансирование,

кадровые вопросы и т.д.)

Молодые специалисты разрабатывают конкретные

решения по проблемам управления организации,

объединившись в рабочие группы. Разработанные

в рабочих группах предложения передаются руко-

водству организации, которое рассматривает пред-

ложения, принимает по ним решения и информирует

рабочую группу о принятии или отклонении ее пред-

ложений

Говоря об экономической и социальной эффективности обуче-

ния квалифицированных кадров необходимо отметить следующее.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным

в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспек-

тиве ниже издержек организации на повышение производитель-

ности труда за счет других факторов или издержек, связанных

с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение ре-

зультатов, достигнутых с помощью обучения квалифицирован-

ных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо

415

экономическая эффективность обучения в форме снижения из-

держек, которые поддаются точному расчету. Обучение квали-

фицированных кадров затрагивает важные факторы социальной

эффективности. Повышение профессионального мастерства по-

ложительно отражается на гарантии сохранения рабочего мес-

та, возможностях повышения в должности, расширении внеш-

него рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве

собственного достоинства и возможностях самореализации.

7.2.4. Роль службы управления персоналом

в организации обучения кадров

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных

кадров играют кадровые службы. На примере российской газовой

промышленности можно проанализировать деятельность кадро-

вых служб в организации и осуществлении программ повышения

квалификации кадров. Этим заняты следующие структуры*.

Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр

(ОНУТЦ) — головная организация, ответственная за повышение

квалификации и развитие системы непрерывного обучения руко-

водителей и специалистов организаций газовой промышленности.

Назначение и основная деятельность ОНУТЦ:

• создание системы профессиональной подготовки, повыше-

ния квалификации и переподготовки кадров;

• разработка

организационной,

нормативной и методической

документации для центров профессиональной подготовки;

• разработка и внедрение полномасштабных, дисплейных тре-

нажеров и автоматизированных обучающих систем;

• разработка учебно-методических пособий и учебных про-

грамм повышения квалификации;

• организация и проведение обучения управленческого пер-

сонала по плану заказчика;

• организация и проведение семинаров.

Управление кадров и социального развития отрасли разраба-

тывает основные принципы функционирования системы непре-

рывного обучения (СНО); принимает принципиальные решения

о перспективных направлениях обучения и финансирования пе-

реподготовки кадров; планирует контингент обучающихся и орга-

низует обучение кадров; ведет информационный банк данных по

обучению управленческого персонала.

Учебно-методический совет (УМС) рассматривает комплекс-

ные, перспективные и рабочие программы функционирования

См.: Дятлов В.А.,

Кибанов

А.Я.,

Пихало

В.

Т. Управление персоналом. —

М.:

ПРИОР, 1998. С.

337-341

416

СНО,

перспективные направления деятельности по развитию

СНО, новые виды обучения и дает рекомендации по их исполь-

зованию.

В межотраслевых центрах обучения (МЦО) (институты повы-

шения квалификации других ведомств, Центр подготовки менед-

жеров при Российской экономической академии, Институт выс-

ших управленческих кадров, бизнес-школа и т.д.) ведется под-

готовка и повышение квалификации высших управленческих

кадров отрасли. Основной задачей таких центров является озна-

комление с методами управления производством, экономикой

отрасли, социально-психологическими методами управления

трудовыми коллективами и др. При этом комплектация центров

слушателями ведется Управлением кадров и социального развития

отрасли.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) функциониру-

ют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на

этих ФПК определяется с учетом предложений производствен-

ных организаций отрасли, развития экономики, техники и тех-

нологии отрасли.

Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения

квалификации менеджеров в производственной сфере. Управлен-

цев знакомят с достижениями в области бурения, транспорта

и переработки газа. Помимо этого изучаются новые формы и ме-

тоды управления производством. Планирование и комплектацию

контингента слушателей проводит ОНУТЦ.

В российских организациях отраслей топливно-энергетиче-

ского комплекса разработано большое количество программ по-

вышения квалификации, соответствующих многообразию фун-

кций руководителя. Часть программ с модульной формой обу-

чения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело

в том, что при хорошей теоретической и практической подго-

товке у менеджера существует потребность в правильной поста-

новке и тренировке конкретных приемов исполнения должност-

ных обязанностей. Особенно широко используют тренинг для

закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных

ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышен-

ное внимание.

7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В российской практике сложились три типа аттестации по при-

надлежности к сферам деятельности персонала: аттестация го-

сударственных служащих, аттестация научных и научно-педаго-

Упраиление

персоналом 417

гических работников и аттестация персонала организаций основ-

ного звена управления.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня про-

фессиональной подготовки и соответствия государственного слу-

жащего занимаемой должности государственной службы, а так-

же с целью решения вопроса о присвоении государственному

служащему квалификационного разряда. Аттестация проводит-

ся не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в че-

тыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанав-

ливаются федеральными законами и законами субъектов Россий-

ской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников — про-

цедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата

наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента

и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые сте-

пени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваются ли-

цам, которые имеют глубокие профессиональные знания и на-

учные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осу-

ществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ),

Министерством образования и науки РФ, научными, научно-ис-

следовательскими, научно-производственными организациями

и высшими учебными заведениями в соответствии со специаль-

ными регламентирующими документами, утвержденными поста-

новлениями Правительства РФ.

Аттестация персонала организаций — основного звена управ-

ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак-

тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка-

чества труда и его результатов и установления их соответствия

(несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат-

тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив-

ное

использование.

Аттестация персонала служит юридической

основой для переводов, продвижения по службе, награждения,

определения размера заработной платы, а также понижения в долж-

ности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение ка-

чественного состава персонала, определение степени загрузки

работников и использования его по специальности, совершен-

ствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет

целью изыскание резервов роста повышения производительно-

сти труда и заинтересованности работника в результатах своего

труда и всей организации, наиболее оптимальное использование

экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание

условий для более динамичного и всестороннего развития лич-

ности. Классификация целей аттестации персонала представле-

на в табл. 7.5.

418

Таблица 7.5

Цели аттестации персонала

Наименование целей

1, Административные:

повышение

перевод

понижение

прекращение

трудового договора

2. Информационные

3. Мотивационные

Характеристика целей

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои

способности, удовлетворение стремления к успеху

Приобретение работником нового опыта

Если руководство считает, что прекращение трудового

договора с работником нецелесообразно, учитывая

его стаж и заслуги в прошлом

Сокращение штатов

Информирование работников об относительном уров-

не их квалификации, качества и результатов труда.

Информирование о качественном составе персонала

организации, степени загрузки работников и исполь-

зовании их по специальности, совершенствовании

стиля и методов управления персоналом организации

Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повыше-

нием в должности работников. Изыскание резервов

роста производительности труда. Заинтересованность

работников в результатах своего труда и всей органи-

зации.

Использование экономических стимулов и социальных

гарантий.

Создание условий для более динамичного и всесто-

роннего развития личности

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, оп-

ределяемой по результатам его деятельности и соответствия де-

ловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Со-

держание, методы и процедура комплексной оценки персонала

приводятся на рис. 7.2 (см. также параграфы 6.1 и 6.3 настоя-

щего учебника). Здесь же мы остановимся на раскрытии проце-

дуры оценки.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей,

специалистов и других служащих): очередная аттестация, атте-

стация по истечении испытательного срока, аттестация при про-

движении по службе и аттестация при переводе в другое струк-

турное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и про-

водится не реже одного раза в два года для руководящего соста-

ва и не реже одного раза в три года для специалистов и других

служащих. Аттестация по истечении испытательного срока про-

водится с целью выработки обоснованных рекомендаций по ис-

пользованию аттестуемого работника на основе результатов его

трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при про-

движении по службе должна выявить потенциальные возможности

419

Рис. 7.2, Содержание, методы и процедура комплексной

оценки персонала

420

работника и уровня его профессиональной подготовки для за-

нятия более высокой должности с учетом требований нового

рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе

в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда

происходит существенное изменение должностных обязанностей

и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень

должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения ус-

танавливаются руководителем организации во всех подразделе-

ниях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап,

этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап про-

ведения аттестации, этап принятия решения по результатам ат-

тестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении ат-

тестации и утверждении состава аттестационной комиссии, раз-

рабатывается положение об аттестации; составляется список со-

трудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-

характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на

аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, це-

лях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков,

которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц

до начала аттестации, а документы на аттестуемых представля-

ются в аттестационную комиссию за две недели до начала атте-

стации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем

организации по представлению начальника службы управления

персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель

(руководитель подразделения или организации). Заместителем

председателя комиссии является заместитель руководителя орга-

низации по персоналу или начальник службы управления пер-

соналом. Секретарем комиссии является ведущий работник служ-

бы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии на-

значаются из числа сотрудников подразделений организации.

Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных долж-

ностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь ко-

миссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их не-

посредственные начальники. Подготовительный этап заканчи-

вается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комис-

сии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в под-

разделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные

группы. В их состав входят: непосредственный руководитель ат-

421

тестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста

этого подразделения, работник (работники) службы управления

персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике

осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навы-

ков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес-

тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые

и их непосредственные руководители; рассмотрении всех мате-

риалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттесту-

емых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации,

высказывании приглашенных, формировании заключений и ре-

комендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие

аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих

оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за-

нимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения

рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттеста-

ции через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию,

и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист

оценки деятельности и личностных качеств заполняется непо-

средственным руководителем аттестуемого и представителем

службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с со-

держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комис-

сии по уважительным причинам рекомендуется отложить рас-

смотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на за-

седание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание атте-

стационной комиссии без уважительных причин комиссия может

провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все воп-

росы членов комиссии должен отвечать непосредственный ру-

ководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и со-

общаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом,

подписываемым председателем и секретарем комиссии. Прото-

кол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые

были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники,

прошедшие аттестацию, относятся к разным

подразделениям,

то

протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации фор-

мулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководи-

теля аттестуемого;

422

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого

и их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуж-

дении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными

на момент аттестации и характера изменений данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации

своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми тру-

довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении

поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про-

фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвиже-

нию аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за до-

стигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на дру-

гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются

в дальнейшем для формирования кадровой политики админи-

страции организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъек-

тивности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оце-

нок и заключений, которые выставляются работнику. Например,

на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промыш-

ленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта пред-

лагаются следующие значения весов оценок работника, получа-

емых им при аттестации (табл. 7.6). Предлагаемые значения не

могут быть окончательными, а представляют собой результат ана-

лиза накопленного опыта и, естественно, подлежат в последую-

щем коррекции и изменениям.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестацион-

ных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает

работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он

может принять решение о переводе сотрудника, признанного по

результатам аттестации несоответствующим занимаемой долж-

ности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого

руководитель организации может в тот же срок в установленном

порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии

с законодательством Российской Федерации. По истечении ука-

занного срока перевод работника на другую работу или растор-

жение с ним трудового договора по результатам данной аттес-

тации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления

в должности сотрудника, признанного по результатам аттеста-

423

ции несоответствующим

занимаемой

должности, рассматрива-

ются в соответствии с действующим законодательством о тру-

довых спорах.

Таблица 7.6

Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок

1. Объективный (база —

индивидуальные оценки

по контролю знаний,

тестам и т.п.)

2. Объективный (база —

обобщенная группа

субъективных оценок)

3. Субъективный

Вид оценок, их содержание

1.1. Оценка профессионализма (зна-

ний, навыков, умений и т.д.), которая

получается с использованием трена-

жеров, персональных компьютеров

1.2.

Оценка личностных качеств (дан-

ные психодиагностики)

Оценка и выводы аттестационной ко-

миссии

3.1. Оценка непосредственного руко-

водителя (результаты, эффективность

деятельности, качество труда и т.д.)

3.2. Оценка руководителя, имеющего

право на заключение (решение) по

результатам аттестации

Итого:

Вес оценок, %

100

В табл. 7.7 приведен пример разделения труда при проведе-

нии аттестации между участниками этого процесса в одной из

российских организаций.

Таблица 7.7

Схема функциональных взаимосвязей проведения

аттестации персонала

Наименование

функций

Определение

целей аттестации

2. Подготовка при-

каза о проведении

аттестации

3. Издание приказа

о проведении аттес-

тации

4. Подбор работни-

ков для проведения

аттестации

Исполнители

Генеральный

директор

Менеджер

по персоналу

У, О

Руководитель

структурного

подразделения

Аттестацион-

ная

комиссия

424