Кибанов А.Я. Управление персоналом организации

Подождите немного. Документ загружается.

повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких

мест в организации.

При проведении заключительного интервью (в отличие от «оце-

ночной беседы») увольняющийся по собственному желанию со-

трудник уже не связан с администрацией какими-либо «такти-

ческими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое

мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получе-

ния дополнительной информации о состоянии дел в организа-

ции через заключительное интервью должна рассматриваться

администрацией как значимый канал обратной связи. Инфор-

мация, получаемая при этом, может служить основой для фор-

мирования определенного круга задач и мероприятий в области

развития организации, персонала и т.п. В процессе заключитель-

ного интервью могут быть частично или полностью сняты раз-

личные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо

сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не

допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях админи-

страции и сотрудников.

Заключительное интервью возможно проводить как в устной,

так и в письменной форме. Допускается различная степень струк-

туризации интервью — оно может быть структурировано полно-

стью или частично. Ход интервью может в ряде случаев дикто-

вать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми

проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих слу-

чаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать

каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъектив-

ности. В этой связи возможны два выхода из положения: про-

ведение беседы на высоком уровне психологической компетент-

ности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины

увольнения и общая ситуация в организации будут воспринимать-

ся бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вслед-

ствие сокращения персонала или закрытия организации — явля-

ется неординарным событием для любого сотрудника. Многие

люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытыва-

ют страх, подавленность, растерянность. Увольнение по иници-

ативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затра-

гивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, со-

циальные, личностно-психологические. Профессиональная

трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему по-

тенциально, причем на неопределенный срок, грозит безрабо-

тица. Выход человека из определенной профессиональной сре-

ды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря

13 Управление персоналом 385

социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как орга-

низован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие

окажет на работника это событие,

—либо

усугубит болезненность

явления, либо смягчит его.

В этой связи упомянем о разработанной американскими специа-

листами комплексной программе мероприятий, проводимых при

увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, зало-

женные в такой программе, получили развитие в европейских стра-

нах. Данную программу мероприятий можно рассматривать как

попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые воз-

никают при

увольнении

Причем предполагается, что эти пробле-

мы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации.

Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику со-

общения об увольнении и проведении консультативной работы по

новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию

персонала.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудни-

ками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой

основе.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколь-

ко целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения

сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: опти-

мизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление

узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведе-

нии; наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно

решается целый ряд задач, встающих перед со-

трудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, соци-

ально-психологические,

карьерные. Взаимодействие двусторонних

целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников

не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед

лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобож-

дением персонала связаны определенные затраты. Они могут вы-

ражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся:

(а) затраты, определяемые законодательными или установленны-

ми отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи

с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) поте-

ри производительности труда в период времени, предшествующий

фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового

сотрудника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с пе-

рестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала

администрация пытается сократить период времени, в течение ко-

торого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к ми-

нимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобож-

даемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в органи-

зации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением,

386

за взаимоотношениями администрации, непосредственных руко-

водителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают ре-

альные действия с официально провозглашаемой политикой. По-

лученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальней-

шую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям

в процессе высвобождения персонала администрация пытается

в максимально возможной для данной ситуации степени увязать

интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой

системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения

своих материальных, социально-психологических и карьерных

проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персо-

налом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним

относятся: юридические консультации по поводу возникающих пре-

тензий и компенсаций; помощь, оказываемая будущим работода-

телям в процессе наведения справок о сотруднике; психологичес-

кие консультации и психологическая поддержка при проведении

организационных мероприятий, связанных с высвобождением ра-

ботника; формирование новой системы целевых устремлений, новых

схем профессионального и служебного продвижения как условия

успешной профессиональной переориентации консультируемого со-

трудника. Через целенаправленное использование методов само-

оценки, психологического тестирования или беседы с консультантом

работник приходит к переосмыслению своих профессиональных

личностных

позиций.

В общем виде система мероприятий по высвобождению пер-

сонала включает три этапа: подготовка; передача работнику со-

общения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются пред-

посылки для проведения программы мероприятий. Сюда отно-

сится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если

да, необходимо ли использование именно данной системы ме-

роприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой си-

стемы мероприятий может зависеть, например, от той причины,

по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде уволь-

нение по инициативе администрации может быть обусловлено

такими причинами, как:

• ликвидация организации, сокращение численности или шта-

та работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или вы-

полняемой работе;

• неисполнение работником своих служебных обязанностей

без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов

в течение рабочего дня;

387

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четы-

рех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявше-

го эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или нарко-

тического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или

общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации

или его заместителями своих служебных обязанностей;

• совершение работником, обслуживающим денежные или

товарные ценности, таких действий, которые дают осно-

вание для утраты доверия к нему со стороны админист-

рации;

• совершение работником, выполняющим воспитательные

функции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не

брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его

увольнения по некоторым из приведенных выше причин. Так,

например, можно предположить, что система помощи при уволь-

нении должна быть применена к сотруднику, высвобождаемо-

му вследствие сокращения численности или штата работников.

Вместе с тем администрация может воздержаться от оказания

помощи сотруднику, увольняемому за прогул или появление на

работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообще-

ния об увольнении — делает процесс высвобождения официаль-

ным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей кон-

сультационной работы.

Третий этап — консультирование — является центральным зве-

ном во всем процессе управления высвобождением персонала.

Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с по-

мощью консультаций со стороны службы управления персона-

лом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка про-

работать все неудачи работы на прежних должностях и наметить

новые профессиональные и личные цели. На второй фазе фор-

мируется концепция поиска нового рабочего места (например,

разработка необходимых документов для будущего претендова-

ния на новые должности, построение сети будущих контактов

по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест

(например, помощь в выборе из различных предложений о ра-

боте какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых

установок сотрудника).

388

Следует отметить, что одной из причин высвобождения мо-

жет быть окончание срока контракта. Увольнение сотрудника по

этой причине может рассматриваться по-разному с точки зре-

ния исходной классификации по видам увольнений, использу-

емой в управлении высвобождением персонала. Например, если

инициатива по прекращению действия контракта исходила от ра-

ботодателя, то данное событие следует отнести к категории «уволь-

нение по инициативе администрации».

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию. Уволь-

нение из организации вследствие ухода на пенсию характеризу-

ется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих ви-

дов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть зара-

нее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности

по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфи-

ческими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные

перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его ок-

ружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию че-

ловеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный раз-

лад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также

нахождение человека в новой социальной роли являются в ци-

вилизованных странах объектом достаточно пристального вни-

мания. Это внимание исходит как от государства, так и от орга-

низации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенси-

онного и пенсионного возраста находит в проведении опреде-

ленных мероприятий.

Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки

к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти

в то положение, в котором они могут проработать проблемы, свя-

занные с уходом на пенсию, а также могут познакомиться с ха-

рактерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение от-

личаются большим разнообразием. Они могут проводиться как

в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных

и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает боль-

шой круг вопросов: правовые нормы и положения, связанные

с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жиз-

ни; медицинские проблемы; возможности построения активно-

го досуга и т.д.

2. «Скользящеепенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный пе-

ревод весьма распространенного в зарубежных организациях по-

нятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по пос-

389

ледовательному

переходу от полноценной трудовой деятельно-

сти к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий,

обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенси-

онирования» являются ее достаточно точные временные рамки

по отношению к конкретному сотруднику. Действие организа-

ционно-экономических мероприятий начинается с установлен-

ной даты и заканчивается в основном по достижении пенсион-

ного возраста. Для многих зарубежных стран названный период

охватывает время с 60—61 до 65 лет для мужчин и соответствен-

но с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом по-

степенный переход к неполной занятости (неполной рабочей не-

деле или неполному рабочему дню), а также определенные из-

менения в оплате труда. Следует особо подчеркнуть, что систе-

ма «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое

действие по отношению к конкретному сотруднику даже после

его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фир-

мы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для ре-

шения возникающих производственных проблем, для участия

в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться

своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе

обучения персонала, наставничества, управления адаптацией

новых сотрудников и

т.п.

6.7. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Автоматизированные информационные технологии управления

персоналом — это совокупность методов и программно-техниче-

ских средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспе-

чивающую сбор, обработку, хранение и транспортировку инфор-

мации по кадрам с целью снижения трудоемкости процессов ис-

пользования информационного ресурса, а также повышения их

эффективности, надежности и оперативности.

Важнейшими стадиями автоматизированных информацион-

ных технологий управления персоналом являются:

• сбор данных о персонале и первичная информация;

• обработка данных о персонале и получение результатив-

ной информации;

• передача результатов информации о персонале для приня-

тия управленческих решений.

Приведем классификацию автоматизированных информацион-

ных технологий управления персоналом по следующим признакам:

390

•

• по способу реализации в информационных системах: тради-

ционные технологии (бумага); новая технология (основанная

на применении персонального компьютера, средств связи);

• по степени охвата технологий и задач управления: элект-

ронная обработка данных; технологии поддержки приня-

тия решений;

• по классам реализуемых технологических операций (по виду

обрабатываемых данных). Например: вид информации;

текст; данные (табличный редактор); графики; знания;

объекты реального мира;

• по типу пользовательского интерфейса: пакетная автома-

тизированная информационная технология (исключает воз-

можность влияния на программу); диалоговая автоматизи-

рованная информационная технология (неограниченные

возможности действия с информационными ресурсами);

сетевая автоматизированная информационная технология

(представляет средства удаленного теледоступа).

Целью применения автоматизированной информационной тех-

нологии управления персоналом является удовлетворение инфор-

мационных потребностей всех без исключения сотрудников орга-

низации, имеющих дело с принятием решений. Она может быть

полезна на любом уровне управления, и в первую очередь, для

служб управления персоналом. Эта технология ориентирована

на работу в среде информационной системы управления пер-

соналом и используется для структуризации решаемых задач

в сфере управления кадрами.

Специалист по автоматизированным информационным техно-

логиям управления персоналом призван решать следующие задачи:

уметь создать новую информационную систему управления пер-

соналом; настроить ее работу; обеспечить непрерывное развитие;

обеспечить применение новейших сетевых технологий в управ-

лении персоналом.

Возможность решения этих задач требует наличия определен-

ных знаний, которые могут быть сгруппированы в три направ-

ления:

• знание современных технических средств обработки инфор-

мации;

• знание современных программных продуктов по управле-

нию персоналом;

• знание возможностей современных коммуникационных

систем.

Сотрудник кадровой службы работает с персональными дан-

ными, которые относятся к категории конфиденциальной инфор-

мации. Не допускается сбор, хранение, использование инфор-

391

мации о частной жизни, а также информации, нарушающей лич-

ную и семейную тайну и иных сообщений физического лица без

его согласия, кроме как на основании судебного решения. Особо

отметим, что кадровые службы как юридические лица в соответ-

ствии со своими полномочиями, владеющие информацией о граж-

данах, получающие и использующие ее, несут ответственность за

порядок ее использования в соответствии с законодательством РФ.

Кроме того, персональные данные о работниках организации

могут рассматриваться как вид экономической информации, под

которой понимается совокупность сведений, отображающих

состояние экономики объектов. Именно в этом смысле персо-

нальные данные, которые складываются из профессиональных

и личностных характеристик граждан, которые имели или име-

ют рабочие места в организациях, можно рассматривать как вид

экономической информации.

Информацию о конкретном работнике, позволяющую иден-

тифицировать его личность, составляют: данные, подтверждающие

личность; физические характеристики; данные о состоянии здо-

ровья;

характеристики

образовательного уровня; профессиональ-

ные характеристики (включая оценку трудового вклада, карьерные

устремления, пожелания работника в направлении изменения

профессионального или должностного статуса); данные о бла-

госостоянии; данные для налоговых служб; данные о лицензи-

ях и разрешениях; сведения о взаимоотношениях с органами

правопорядка; сведения о частной собственности.

В современных информационных технологиях организации вы-

деляют автоматизированное рабочее место специалиста кадро-

вой службы. Автоматизированное рабочее место (АРМ) работни-

ка кадровой службы

—

совокупность организационно-программных

технических ресурсов, обеспечивающих специалисту по персона-

лу сбор персональных данных, их автоматизацию и автоматиза-

цию управленческих функций в области управления персоналом.

АРМ оснащено программными, техническими, методическими

разработками.

Комплекс задач по управлению персоналом, решаемых на базе

АРМ, включает: учет приема, перемещения и увольнения пер-

сонала; оформление приема кадров, перевода, отпуска, коман-

дировки, увольнения; ведение базы данных (БД) кандидатов на

вакантные должности; наполнение БД по кандидатам; получе-

ние отчета по заявке на вакантную должность и отчетной доку-

ментации; ведение штатного расписания.

На практике реализация в информационной системе органи-

зации функций управления персоналом требует наличия следу-

ющих составляющих программного обеспечения:

392

• Модуль кадрового учета — для поддержки непосредствен-

ной работы менеджера кадровой службы.

• Модуль управления штатным расписанием — для планиро-

вания численности работников и фонда заработной платы.

• Модуль расчета заработной

платы—для

распределения и рас-

чета заработной платы.

• Система управления документами (СУД) — для документаль-

ного обеспечения управления персоналом.

• Юридическая справочная система — для соблюдения всех

правовых норм и выполнения инструкций.

• Экспертные системы — для проведения аналитических иссле-

дований.

В последнее время на российском рынке появилось значитель-

ное число интегрированных систем западных разработчиков,

таких, как

R/Ъ

фирмы SAP,

Baan

(Baan),

Oracle Applications (Oracle).

Основные недостатки зарубежных программных продуктов —

это слабая адаптация к российскому законодательству, ограни-

ченная локализация (т.е. перевод на русский язык не всех эле-

ментов интерфейса) и очень высокая стоимость.

Перечень основных пакетов прикладных программ по управле-

нию персоналом, наиболее известных в России и странах СНГ,

включает в себя:

• пакет «Босс-кадровик» компании АйТи — комплексная

система, позволяющая формировать и вести штатное рас-

писание, хранить полную информацию о сотрудниках, от-

ражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать за-

работную плату и т.д.;

• пакет «Атлант-кадры» фирмы «Атлант/Информ», предна-

значенный для автоматизации учета кадров предприятий

любой формы собственности;

• пакет по управлению кадрами фирмы INFIN, позволяющий

автоматизировать следующие кадровые процедуры: прием

сотрудников; перемещение сотрудников; отпуска сотруд-

ников; увольнение сотрудников; личная карточка; подбор

кадров;

• автоматизированное рабочее место «Учет личного состава»

фирмы «Инфософт», предназначенное для учета личного

состава предприятий любого типа: государственных, совмест-

ных, бюджетных, акционерных;

• модуль «Бизнес-кадры» интегрированного пакета «Галак-

тика» московской корпорации «Галактика». Комплекс за-

дач «Учет и управление кадрами» входит в состав контура

административного управления наряду с такими модуля-

ми, как «Финансовое планирование», «Календарно-сете-

393

вое планирование», «Анализ финансовой и хозяйственной

деятельности», «Управление маркетингом», «Управление

документооборотом»;

• пакет прикладных программ белорусского предприятия

«НИИЭВМсервис» по управлению кадрами;

• система «Кадры» украинской фирмы ANTEC, ориентирован-

ная на выполнение основных действий кадровой службы;

• модуль «Управление персоналом», представленный в составе

системы электронного документооборота

N.System,

разра-

ботанной в Санкт-Петербурге специализированным пред-

приятием «

ComputerLand/St.

Petersburg»;

• АСУ «Кадры», охватывающая набор основных функций

управления персоналом во ВНИПИ АСУ «Газпром» и ап-

парате управления НПО «Союзавтоматика» и др.

Среди разнообразных справочно-информационных систем,

содержащих юридическую информацию для

работников

кадро-

вых служб, наибольший интерес и практическую ценность пред-

ставляют справочно-информационные системы законодательных

актов.

Кроме этого, все более широкое распространение Интернета

в России открывает перед кадровыми службами новые возмож-

ности в решении профессиональных задач. С одной стороны,

можно разместить на собственном или арендуемом узле (сайте)

информацию об организации и ее кадровых потребностях, а с дру-

гой — получить информацию, размещаемую на веб-страницах

кадровыми агентствами, учебными заведениями, консалтинго-

выми организациями и пр.

Автоматизированные информационные технологии управле-

ния персоналом призваны решать следующие комплексы задач:

работа с персоналом на уровне отдела кадров (наем, отбор, учет,

перемещения и т.п.); социологические исследования; психоло-

гические аспекты подготовки и проверки персонала; нормиро-

вание труда; оплата труда; планирование трудовых показателей;

оперативно-производственное управление трудовыми показа-

телями; организация труда; социальное и медицинское обслужи-

вание; техника безопасности.

Предложенное распределение по уровням не означает, что

именно в такой последовательности должны разрабатываться

и внедряться соответствующие комплексы информационных уп-

равленческих задач. Работы по всем уровням производятся, как

правило, параллельно. Присоединение каждого нового уровня

(неважно в какой последовательности) только расширяет границы

предметной области и представляет процесс «Управление пер-

соналом» в более полном объеме.

394