Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Ш "GALLUP СЕ

» — СИСТЕМА ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

КЛИЕНТОВ ОТ КОМПАНИИ GALLUP

1. Насколько вы удовлетворены компанией Ritz-Carlton?

2. Какова вероятность того, что в будущем вы вновь обратитесь

к услугам компании Ritz-Carltonl

3. Какова вероятность того, что своим друзьям и знакомым вы по-

рекомендуете воспользоваться услугами компании Ritz-Carltonl

4. Бренду Ritz-Carlton я всегда могу доверять.

5. Ritz-Carlton всегда выполняет свои обещания.

6. Ritz-Carlton всегда относится ко мне справедливо.

7. В случае возникновения проблем я могу быть уверен в том, что

компания Ritz-Carlton найдет самое оптимальное и справедливое

решение.

8. Я горжусь тем, что являюсь клиентом Ritz-Carlton.

9. В Ritz-Carlton ко мне всегда относятся с должным уважением.

10. Ritz-Carlton — идеальный отель для таких людей, как я.

11. Не могу себе представить мир без Ritz-Carlton.

Примечание. Авторские права принадлежат компании Gallup. Все

права защищены. Использование данных материалов возможно только

с разрешения компании Gallup.

Диана Орек рассказывает о подходе к этой проблеме руко-

водства Ritz-Carlton и о том, как в компании всегда проявля-

ли уважение к клиентам, еще до того, как узнали о существо-

вании такого инструмента как «Gallup СЕ

». «Когда пред-

ставитель компании Gallup впервые продемонстрировал нам

набор новых вопросов, то некоторые из них сначала показа-

лись нам странными. Мы даже провели пробное тестирова-

ние, чтобы посмотреть, правильно ли поймут наши вопросы

клиенты, поскольку такие утверждения, как "Не могу себе

представить мир без Ritz-Carlton", звучали довольно претен-

циозно. Сначала мы ответили: "Нет. Мы не будем задавать

158

ГЛАВА 6Л ЦЕНТРЕВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

эти вопросы нашим гостям. Мы, дамы и господа, на службе

дам и господ, а этот метод изучения мнения клиентов нельзя

назвать иначе, как высокомерным. Наши клиенты могли бы

представить себе мир без голода, но мир без отеля — это уж

слишком". Тогда представитель Gallup ответил: «Извините,

вы действительно не можете использовать этот перечень во-

просов. Пока вы не научитесь воспринимать их по-другому,

вы не сможете по-настоящему адекватно оценивать эмоции

ваших клиентов».

На стороне компании Gallup была наука, и тестовый опрос

клиентов показал, что вопросы не вызывают у них никаких

негативных эмоций. Все вопросы «Gallup СЕ

» были при-

няты на вооружение во всех отелях Ritz-Carlton, и с тех пор

компания более точно оценивает степень эмоциональной

вовлеченности своих клиентов. Кроме этого было выявлено

прямое влияние улучшения результатов этого опроса на фи-

нансовые показатели компании.

Руководство компании в полной мере осмыслило суть

и преимущества опроса «Gallup СЕ"». Оставалось разъяс-

нить рядовым сотрудникам смысл вовлеченности клиентов,

как измеряется степень вовлеченности и как она влияет на

показатели успешности компании в целом. В других компа-

ниях вероятнее всего назначили бы одного человека из ру-

ководящего состава, ответственного за вовлечение клиентов

и сбор соответствующих данных. Но в компании Ritz-Carlton

посчитали необходимым довести всю нужную информацию

до каждого рядового сотрудника.

Крис Маккарти (менеджер Gallup) отмечает: «В каждом

отеле Ritz-Carlton выбрали великолепных руководителей, ис-

кренне преданных делу повышения качества обслуживания

клиентов. Эти люди занимаются разъяснением разных про-

грамм, предназначенных для повышения качества обслужива-

ния, таких, как "Gallup СЕ"", рядовым сотрудникам. Они по-

ясняют суть подобных опросов, методологию их проведения

и как их результаты помогают спрогнозировать дальнейшее

поведение клиентов и отношение к бренду Ritz-Carlton. Роль

лидера каждого отеля воистину уникальна. В большинстве

159

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

компаний, с которыми мы работаем, в сути подобных опро-

сов полностью разбирается один единственный человек, от-

ветственный за данную сторону работы компании. Он и зна-

комит рядовых сотрудников с этими опросами, но делает это

весьма поверхностно, формально и без непосредственного

общения. Величайшее из преимуществ этой организации за-

ключается в том, что она доносит эту информацию до каждо-

го сотрудника компании лично».

Методология подобных опросов предполагает проведение

ежемесячных телефонных и личных опросов клиентов ком-

пании. В каждом отеле раз в месяц опрашивают тридцать три

гостя, что в год дает нам девятнадцать тысяч опрошенных.

Клиентам задают все одиннадцать вопросов «Gallup СЕ"»

и одновременно интересуются впечатлением от технических

решений отеля (чистота в помещении, процесс регистрации

и т. д.), а также эмоциональными впечатлениями от обслу-

живания (насколько роскошно постояльцы чувствуют себя

в отеле и насколько удачно и своевременно обслуживающе-

му персоналу удается удовлетворять их потребности).

Информацию о вовлеченности клиентов компания Ritz-

Carlton может свободно собирать в нужное время в конкрет-

ных отелях. Джон Тиммерман поясняет проблемы классифи-

кации отелей по степени вовлеченности клиентов: «В нашей

организации есть отели с разной степенью вовлеченности

клиентов. Раньше для улучшения нашей деятельности в этом

направлении, мы ставили перед его сотрудниками конкрет-

ные цели. Например, если степень вовлеченности клиентов

в отеле приближалась к значению 50%, то, скорее всего, пе-

ред отелем была бы поставлена цель улучшить данный пока-

затель на 10%. Но что делать, если текущие показатели отеля

достигают практически максимальных 60%? Ставить перед

ним задачу сохранить данный показатель в следующем месяце

или улучшить его хотя бы на 1%, чтобы получить премию?»

Перед компанией Gallup была поставлена задача опреде-

лить порог, достижение которого означало бы, что обеща-

ния бренда выполняются в полной мере. Для этого были

использованы внутренние данные компании и проведено

160

ГЛАВА

6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

сравнение этих данных с информацией ведущих компаний

из других областей, например Lexus и Tiffany. Ежемесячно

собранная информация отправляется на обработку, и раз

в восемнадцать месяцев каждый из отелей относят к одной

из условных категорий: «зеленой», «желтой» и «красной».

Аллан Федерер комментирует свое состояние накануне это-

го дня: «Плох тот менеджер отеля, который может спокой-

но спать в ночь с девятнадцатого на двадцатое число меся-

ца. Ведь двадцатого мы получаем долгожданные результаты

опросов. А вознаграждение и премиальные всех сотрудников

без исключения зависят от мнения наших клиентов». А вице-

президент Кен Реманн говорит по этому поводу: «Когда наш

отель полностью соответствует нашим внутренним требова-

ниям, то в базе данных компании Gallup, в которую вклю-

чены сотни и тысячи организаций, фирм и компаний, наши

показатели достигают отметки в 97%. Такой отель действи-

тельно соответствует званию отеля мирового уровня и по-

падает в категорию "желтых". Отели в "зеленой" категории

в базе данных Gallup демонстрируют показатели равные 98%

или 99%. В "красной" категории оказываются отели, кото-

рые не соответствуют в полной мере всем внутренним тре-

бованиям компании, а следовательно, не выполняют всех

обещаний бренда перед клиентами. Не стоит думать, что

эти отели представляют собой какие-то заброшенные сараи,

и обслуживание в них будет просто ужасным. Гостиницы,

оказавшиеся в "красной" зоне, демонстрируют показатели

на уровне 94—95%. Многие считают, что это не такой уж пло-

хой результат. Но для нас он не соответствует отелю мирово-

го класса». С помощью ежемесячных опросов, проводимых

компанией Gallup, в Ritz-Carlton определяют отели, которым

нужно уделить особое внимание.

Классификация отелей по трем категориям позволяет

внести ясность в оценку эффективности их работы. И это не

просто случайная цель компании, а регулярная и постоян-

ная работа в направлении наиболее полного удовлетворения

потребностей клиентов. Процесс подобной классификации

отелей наделал много шума в свое время. В первые месяцы

11 Ritz-Carlton

161

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

ее внедрения восемнадцать отелей компании Ritz-Carlton

оказались в «красной» зоне. Такая «метка» служила серьез-

ным фактором мотивации для его сотрудников, которые

всеми силами старались улучшить обслуживание клиентов.

Несмотря на то что по сравнению с тем периодом общее ко-

личество отелей компании существенно увеличилось, еже-

месячно в «красную» категорию попадают не более четырех

отелей. При этом в большинстве случаев отель не может вы-

полнить все внутренние требования компании лишь потому,

что пребывает на стадии серьезных преобразований. Но даже

в таких случаях, подобное положение дел указывает на не-

обходимость усиленного внимания к отелю и дополнитель-

ных инвестиций, чтобы обслуживание клиентов как можно

быстрее достигло оптимального уровня. Если менеджеры

отеля с полной уверенностью утверждают, что их сотрудники

полностью обеспечены необходимыми инструментами и ма-

териалами для работы, то специальные команды по улучше-

нию качества обслуживания начинают искать корень про-

блемы, а не занимаются лечением симптомов.

Из отношения Ritz-Carlton к вовлечению клиентов мож-

но извлечь множество уроков и сделать однозначные выво-

ды о важности хорошего партнера-консультанта, внимания

к мнению клиентов и приведения сервиса в соответствие

установленным внешним и внутренним стандартам. Джон

Флеминг (доктор философии, главный научный сотрудник

в компании Gallup) связывает данные уроки с внутренней

культурой Ritz-Carlton: «В отличие от большинства других

компаний, в Ritz-Carlton заложены основы, благодаря кото-

рым программы, подобные нашим, становятся чрезвычайно

эффективными. Они дают прекрасные результаты, посколь-

ку с момента основания компании в ней развивалась культура

обсуждения, изучения и решения проблем, которые возника-

ют как у гостей и клиентов компании, так и у ее дам и господ.

Такая культура позволяет очень точно проанализировать

и оценить уровень качества предоставляемых услуг. В Ritz-

Carlton удалось сформировать структуру, которую вряд ли

удастся скопировать какой-то другой организации. Именно

162

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

поэтому компания Ritz-Carlton играет в собственной лиге,

в которой соперников у нее просто нет».

Обеспечение лояльности и вовлеченности клиентов на-

чинается с умения выслушать собеседника. И это умение

выливается в глобальное признание лидерства в области об-

служивания, подтвержденного такими престижными награ-

дами как, например, «J. D. Power Asia Pacific 2007 Japan Hotel

Guest Satisfaction Index Study*. Вот результаты отчета компа-

нии /. D. Power. «Рейтинг Ritz-Carlton уже второй год подряд

остается самым высоким. Компания получает высочайшие

оценки в шести из восьми представленных категорий: "ком-

наты для гостей", "ресурсы отеля", "сотрудники", "питание

и напитки", "процедура регистрации и выписки", "обслу-

живание" [1]. Что касается регистрации и выписки гостей из

отеля, Рикко де Бланк делает ставку на оперативность:

«В Японии к качеству относятся очень серьезно. Все здесь

постоянно стремятся к тому, чтобы улучшить качество своих

товаров и услуг. В таких условиях нашему отелю значительно

легче совершенствоваться с каждым днем. Измерениям под-

дается любой процесс. Процесс регистрации гостя в отеле за-

нимает в среднем 2 минуты 50 секунд. Мы получили этот по-

казатель по результатам шестимесячных исследований. Те-

перь мы стараемся сократить это время до 2 минут 30 секунд.

И для гостей, и для наших дам и господ будет лучше, если я

спрошу у них самих, как нам добиться такого результата».

Скорость должна присутствовать при выполнении любого

желания клиента. Эту мысль разделяет главный управляю-

щий отеля Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes». Марк Фер-

ланд вспоминает такой случай: «В нашем отеле остановились

300 человек на три ночи. В первое утро 200 гостей попросили

разбудить их в промежутке с 7:00 до 7:15 утра. Нам хотелось

бы сделать это как можно быстрее, удовлетворив потребно-

сти всех клиентов вовремя. На следующее утро мы увеличили

количество сотрудников в утренней смене, чтобы справиться

с задачей максимально быстро».

Саймон Ф. Купер подчеркивает, что причиной успеха

компании в этом случае являются не столько нововведения

163

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

и новые программы, сколько преданность основополагаю-

щим принципам, среди которых внимание к мнению кли-

ентов и регулярная всестороння оценка результатов деятель-

ности. «Руководству компании нужно регулярно убеждаться

в том, что они все еще соблюдают главные принципы ком-

пании, заложенные в прежние годы. Именно на воплощении

этих принципов основан сегодняшний успех компании. Од-

ним из них является умение слушать наших клиентов и на-

ших сотрудников. Благодаря этому мы добиваемся успеха не

только на территории США или Японии, но и в таких стра-

нах, как Сингапур, где мы получили премию Малкольма

Болдриджа или Мексика (отель в Канкуне — единственная

организация в регионе, удостоенная этой почетной награды).

Придерживаясь основных принципов, мы улучшаем обслу-

живание клиентов по всему миру», — рассказал Саймон.

Рикко и Саймон полагают, что анализ вовлеченности

клиентов не должен представлять собой случайный сбор

статистических данных. Чтобы завоевать лояльность клиен-

тов, построить настоящий сервис высочайшего класса и по-

настоящему увлечь клиентов своим брендом, такие иссле-

дования нужно проводить систематически, и их результаты

должны своевременно предоставляться как руководящим

сотрудникам, так и людям, работающим непосредственно

с клиентами. Кроме этого, руководителям компании нужно

регулярно проводить оценку эффективности каждой едини-

цы в составе компании, и ее способности гибко меняться для

максимально эффективного удовлетворения потребностей

клиентов и установления с ними более прочной эмоцио-

нальной связи.

Внимание к изменениям в составе клиентов

В главе 3 мы говорили о том, как компания адаптиру-

ет свои услуги к изменившимся потребностям клиентов,

и о том, что для изучения основных групп потребителей

Ritz-Carlton привлекает рекламную компанию Team One. За

164

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

три года совместной работы на исследования по изучению

изменения спроса клиентов в своей категории компания

потратила больше одного миллиона долларов.

Вице-президент Лори Вуден говорит: «Поскольку потреб-

ности клиентов постоянно изменяются, то меня удивляют те

фирмы, которые работают так же, как десять лет назад, без

каких-либо изменений. Общаясь с людьми из числа состоя-

тельных клиентов, которые останавливались в наших отелях,

и с теми, кто у нас ни разу не был, мы узнали очень многое об

изменении их потребностей. Если бы мы не прислушивались

к их мнению, как бы мы узнали, что именно им нужно и ка-

ковы их сегодняшние потребности. Создание новых товаров

и услуг, которые актуштьны сейчас и будут актуальны в ближай-

шем обозримом будущем, на основе пожеланий клиентов, —

увлекательный и захватывающий процесс».

Саймон Ф. Купер присоединяется к Лори: «Компания

Gallup серьезно помогает нам в изучении наших клиентов.

Но для исследования конъюнктуры рынка в целом важно

узнать мнение всей группы покупателей, большинство из

которых можно считать потенциальными клиентами нашей

компании. Я уделяю много внимания изучению клиентов

наших конкурентов, поскольку полученные знания помо-

гают нам укрепить позиции Ritz-Carlton на рынке. Поэтому

нам важна любая информация, а не только мнение тех лю-

дей, которые уже выбрали нашу компанию».

Обращаем внимание на деловых партнеров

В компании Ritz-Carlton прислушиваются к мнению со-

трудников, а также реальных и потенциальных клиентов.

Кроме того, руководство Ritz-Carlton регулярно устраивает

встречи с представителями туристического бизнеса (вклю-

чая туроператоров, которые делают как групповые, так и ин-

дивидуальные заказы), партнерами по совместным предпри-

ятиям (в частности, рестораторами), инвесторами компании

и с владельцами отелей, входящих в сеть компании.

165

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Нэнси Стронг, главный исполнительный директор ком-

пании Strong Travel Services, делится своими впечатлениями:

«Много лет назад я посетила первое мероприятие "Travel

Industry Advisory Council", которое проводилось в отеле Ritz-

Carlton Buckhead. На встрече с менеджерами компании Ritz-

Carlton присутствовали представители многих других тури-

стических организаций. Вместе с этими специалистами мы

подняли столько вопросов, что я подумала: "Хорошо, если

менеджеры нас слушают и делают хоть какие-то заметки".

Оказалось, что они их действительно делали. На протяжении

трех или шести месяцев со дня нашей встречи все поднятые

нами вопросы были решены. Можете себе представить, что

почувствовала я и мои коллеги. Это были самые теплые и при-

ятные чувства по отношению к такому деловому партнеру!

Мы очень долго обсуждали этот факт. Компания Ritz-Carlton

во многом обязана своим успехом тому, что ее представители

принимают множество важных решений, обсудив их с нами.

Например, если у нас возникала какая-нибудь проблема с об-

служиванием в отеле Бостона, то менеджер отеля поднимался

и говорил: "Я отлично понимаю, о чем вы говорите. По воз-

вращению в отель я поговорю с персоналом, и эта проблема

будет решена". Такое отношение действительно поражает

и привлекает внимание. В основе любого бизнеса всегда ле-

жат человеческие отношения. Мудрые руководители делают

так, чтобы важные решения принимались после их обсужде-

ния с теми, кто лучше всех понимает проблему. В конечном

счете, это укрепляет их собственную компанию».

Кроме агентов туристических компаний, в Ritz-Carlton

большое внимание уделяют деловым партнерам корпора-

ции, а также владельцам собственности, которые предоста-

вили свою недвижимость в управление компании. Саймон

Ф. Купер считает, что, прислушиваясь к мнению партнеров,

его компания, несомненно, стала мудрее. «Бренды, с кото-

рыми мы работаем, — Spago, Eric Ripertw BLT— являются для

нас источником ценных и проверенных опытом знаний. Мы

заимствуем из их опыта самое лучшее и таким образом учим-

ся и развиваемся во всех совместных проектах. Например,

166

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

мы научились работать более интенсивно и ожидать макси-

мальной отдачи от своих усилий при реализации совместно-

го проекта с шеф-поваром Эриком Рипертом по созданию

ресторана в отеле на острове Большой Кайман. Мы знали,

что ставим перед собой сложную задачу, поэтому дали себе

немного больше времени, чем обычно, чтобы наше детище

заработало на полную силу. Люди вроде Эрика с первого дня

работают не покладая рук и надеются на то, что в ресторане

не будет ни одного свободного места уже в день открытия.

Такой подход к делу сильно отличался от традиционного

и оправдал себя на практике. Мы учимся у наших партнеров

и надеемся, что им тоже есть чему поучиться у нас».

Основатель и директор компании Genco Group, которая

владеет некоторыми объектами недвижимости (постро-

енными или реконструированными), используемыми со-

вместно с компанией Ritz-Carlton, Карим Алибай поделился

своими впечатлениями от того, как его интересы обеспечи-

ваются и приветствуются в компании Ritz-Carlton: «Мы со-

вместно работаем над несколькими сетями гостиниц, и нас

всегда радовала открытость руководства Ritz-Carlton, кото-

рое прислушивается к нашему мнению и к нашим пробле-

мам. Они слушают нас не из вежливости, чтобы потом сде-

лать все по-своему. Они действительно принимают важные

решения вместе с нами».

Если вы будете слушать своего бизнес-партнера, то это

еще не означает, что в ваших отношениях будет все глад-

ко. Однако это оптимальный путь для создания наиболее

полноценного сотрудничества, который поможет вам пере-

жить даже самые сложные времена и преодолеть любые пре-

иягствия. Председатель совета директоров Treasury Holdings

11 рмонд Двайер говорит: «У нас сложились самые приятные

Впечатления от сотрудничества с Ritz-Carlton. С самого на-

Чала мы увидели у этой компании искренний интерес к на-

шим идеям и проблемам. Это вовсе не означает, что у нас

in возникало противоречий. Был очень сложный и в то же

время самый творческий период нашей деятельности, осо-

бенно если учесть, что мы совместными усилиями открыли

167

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

отель за девятьсот семьдесят два дня со дня закладки фунда-

мента. Но нужно отметить, что представители высшего ру-

ководства Ritz-Carlton во многом полагались на мнение на-

ших представителей, особенно тех, кто был хорошо знаком

с местностью, в которой планировалось открытие отеля. Их

умение слушать явилось прочной основой фундамента ново-

го предприятия, которое становилось на ноги, росло и укре-

плялось. Представители Ritz-Carlton в полной мере изучили

и особенности рынка Ирландии, и ее традиции. Название

отеля Powerscourt отлично демонстрирует, что мы построили

настоящий ирландский отель, который имеет полное право

носить название бренда Ritz-Carlton». Умение слушать не по-

зволяет предотвратить конфликты и споры, но закладывает

основы доверия, помогает сторонам адаптироваться друг

к другу и работать с максимальной эффективностью.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Как в вашей компании оценивается не только удовлетворен-

ность клиентов обслуживанием, но и их эмоциональное увле-

чение брендом?

Осознают ли значение отзывов клиентов сотрудники вашей

компании на всех уровнях? Понимают ли они, насколько важ-

ны эти данные для успеха компании в целом?

Насколько вы внимательны к тем людям, которые решили

воспользоваться услугами других производителей или по-

ставщиков услуг?

Можно ли сказать о вашей компании, что она сосредоточена

в первую очередь на потребностях клиентов, или же перво-

степенное значение уделяется внутренним проблемам и эф-

фективности?

Как вы используете опыт ваших партнеров, поставщиков и част-

ных инвесторов, которым вы обязаны частью своей прибыли?

168

ГЛАВА 6. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ — КЛИЕНТЫ

Необходимость вовлечения

всех сотрудников в деловые процессы

В пункте 9 ценностей обслуживания Ritz-Carlton написано:

«Я участвую в планировании процессов, за которые лично

отвечаю или с которыми связан каким-то образом». Именно

так. Руководство компании хочет, чтобы сотрудники всемер-

но участвовали в жизни и работе компании. Большинство

стратегических решений принимаются согласованно с лиде-

рами отделений, которые в свою очередь учитывают мнение

своих подчиненных, будь то бухгалтер или уборщица.

Вице-президент Брайан Галлбрентс рассказывает о том,

как руководители компании сотрудничают с руководителями

подразделений: «В наших отелях приходится учитывать мест-

ные особенности и проводить любые нововведения с учетом

нюансов разных отделов. Например, если требуется улучшить

обслуживание в комнатах, то руководство компании указы-

вает на такую необходимость. Руководители отдела обслужи-

вания в комнатах конкретного отеля собирают необходимую

информацию и подают свои предложения на рассмотрение

руководству корпорации. Только после изучения этих пред-

ложений принимается решение. В нашей компании не при-

емлются изменения "спущенные" сверху».

Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и на уровне от-

дельных отелей. Решения о нововведениях и преобразова-

ниях генеральный менеджер отеля с командой менеджеров

принимают на основе анализа отзывов клиентов и сотруд-

ников. В Ritz-Carlton ключевые вопросы, которым уделяется

первостепенное внимание, называют «ТЗ». Этим ключевым

вопросам в улучшении качества обслуживания уделяется

внимание разных многофункциональных групп в составе

компании. Кен Реманн говорит, что это известно всем в ком-

пании: «О группах, занимающихся решением вопросов "ТЗ",

знают даже рядовые сотрудники. Эти группы очень важны

для улучшения качества работы компании. В них входят

представители каждого отделения нашей организации».

169

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Александра Валентин рассказала о процессе поиска ре-

шения в рабочей группе в ее отеле, это яркий пример того,

как руководство Ritz-Carlton привлекает к принятию реше-

ний сотрудников всех уровней компании: «В группах со-

браны самые разные дамы и господа из всей компании.

В их задачу входит решение ключевых вопросов, связанных

с улучшением качества работы нашей организации. Всем

участникам группы поясняется цель работы, данные, ука-

зывающие на наличие какой-то проблемы, и причины, по

которой каждый из них был отобран для работы в группе.

Мы ставим цели, определяем обязанности и основные на-

правления поиска решений. После этого мы рассматрива-

ем данные более детально и анализируем отзывы клиентов.

Важно понять, сталкивались ли мы с этой проблемой ранее,

и если да, то как именно мы ее решали. После этого мы вы-

деляем все процессы, которые так или иначе могли привести

к возникновению проблемы, и разделяем их на составляю-

щие, чтобы найти ошибку и исправить ее. Мы стараемся не

ограничивать себя какими-то рамками и часто рассматри-

ваем варианты, к которым никогда ранее не прибегали, или

варианты, которые успешно работают в других компаниях.

Мы принимаем решение, реализуем его на практике и око-

ло трех месяцев следим за получаемыми результатами. Чаще

всего мы отслеживаем перемены к лучшему в результате си-

стематических исследований, например "Gallup СЕ

", что-

бы убедиться в том, что наше решение было правильным».

Кроме рабочих групп «ТЗ» следует упомянуть об анали-

зе сильных и слабых сторон организации, возможностей

и угроз среды, к участию в котором ежегодно привлекают-

ся все сотрудники. Это анализ «ключевых факторов успеха»,

который зависит от сотрудников всех уровней. Жан Коэн

отмечает: «Для таких комплексных курортов с международ-

ным значением, как остров Большой Кайман, очень важ-

но, чтобы все дамы и господа искренне разделяли ценности

компании, жили ими и принимали активнейшее участие

в планировании собственной работы. Все инструменты, ис-

пользуемые Ritz-Carlton (ежедневные «летучки», собрания

170

ГЛАВА6.

В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

—

КЛИЕНТЫ

отделов, SWOT-анализ, поощрение инновационных идей

сотрудников и т. д.) предназначены именно для того, чтобы

сотрудники компании поняли, что их мнение везде и всег-

да учитывается. Все эти инструменты представляют собой

своеобразный форум, с помощью которого дамам и госпо-

дам нашей компании предоставляется важная корпоратив-

ная информация. Но помимо этого, данный канал переда-

чи данных работает и в обратном направлении, благодаря

чему сотрудники действительно чувствуют, что руководство

предоставляет им широчайшие полномочия, приглашая уча-

ствовать в планировании рабочих процессов».

И в Денвере, и в Дохе даже незначительный вклад рядово-

го сотрудника превращается в конкурентное преимущество

компании в целом. Виктор Клавелл, вице-президент и ге-

неральный менеджер отеля Arts Barcelona в Испании, гово-

рит: «Открытость политики руководства компании, которое

допускает рядовых сотрудников к участию в планировании

рабочих процессов и принятию важных решений, создает

небывалые условия для вовлечения сотрудников в работу

и поднимает бизнес на совершенно новый уровень».

Если максимально все упростить, то смысл сказанного

для руководителя сводится к следующему: «Вы — не глав-

ный». Во главу угла всегда ставятся клиенты и рядовые со-

трудники. Иногда это кажется несправедливым, но такой

подход приносит щедрое вознаграждение как вам лично, так

и бизнесу в целом.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

Любой бизнес строится на личных отношениях.

Великие лидеры никогда не считаютлишним поинтересовать-

ся мнением окружающих; они постоянно спрашивают, затем

слушают и лишь потом действуют.

Контролируйте показатели эффективности своей компании

не только по внутренним параметрам. Сравнивайте их с ре-

зультатами других компаний даже за пределами вашей инду-

стрии. В этом случае вы сможете найти множество возможно-

стей для совершенствования вашего бизнеса.

171

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

Компании мирового класса устанавливают очень высокие^

внутренние стандарты эффективности. Но анализ эффектив-

ности компании посторонним человеком или организацией

может выявить проблемы, которые не заметны изнутри.

Увлеченные своей работой сотрудники значительно больше

сил и энергии отдают успеху компании, вовлекая клиентов

и формируя их лояльность.

Для увеличения прибыльности в Ritz-Carlton большее внима-

ние уделяется вовлеченности клиентов, а не их удовлетво-

ренности обслуживанием.

Мотивируйте рядовых сотрудников компании к участию

в планировании рабочих процессов, которые касаются их не-

посредственно.

Глава 7

ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ

К КЛИЕНТАМ

Люди могут не запомнить, что именно вы им сказали,

но они обязательно запомнят, что они в тот момент почувствовали.

Карл У. Бюхнер

B заключение разговора о культуре обслуживания,

сформированной в Ritz-Carlton, можно сказать, что ее

сутью является предвосхищение и выполнение жела-

ний клиентов. Причем удовлетворение любой потребности

должно выполняться с максимально полным учетом инди-

видуальных особенностей каждого клиента. Мне предсто-

яло договориться о встрече с Марком Ферландом в отеле

Ritz-Carlton Orlando, Grande Lakes. Я связался с Марком по

электронной почте и спросил, есть ли у него возможность

принять меня на следующий день, поскольку в это время я

должен был находиться в районе Орландо. Для максималь-

ного удобства Марка я перенес свой вылет на раннее утро,

173

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

чтобы он мог назначить мне встречу в любое время дня на-

чиная с 7:00.

Главный управляющий отеля мог бы ответить мне не цере-

монясь: «Я найду для вас час времени в 11:30. Вас это устраи-

вает? Встретимся в отеле». Ответ Марка действительно ока-

зался типичным, но типичным только для руководителей Ritz-

Carlton. Ответ в стиле, к которому так привыкли все клиенты

этой компании. В его сообщении я прочел: «Уважаемый Джо-

зеф А. Мичелли. Поскольку завтра вы прибываете очень рано,

я зарезервировал для вас номер. Сообщите, пожалуйста, как

можно скорее точные данные вашего авиарейса, чтобы я пору-

чил менеджеру ночной смены Крису Уолшу организовать ваш

трансфер из аэропорта. Вам будет предоставлен доступ в экс-

клюзивную клубную зону "Клубная гостиная", где завтраки

подаются с 7:00. Пожалуйста, известите Криса, если вам еще

что-нибудь понадобится сразу после прибытия. Возможно,

мы могли бы встретиться за поздним ланчем в 11:30, посколь-

ку на 13:00 у меня назначено длительное совещание с группой

сотрудников. Надеюсь, перед нашей встречей вы успеете еще

немного отдохнуть с дороги. Дайте мне знать, если такой вари-

ант вас устраивает. Я не буду перезванивать вам утром, чтобы

не побеспокоить ваш сон, если вы решите отдохнуть. С наи-

лучшими пожеланиями, Марк Ферланд». Как вы помните, я

всего лишь просил о том, чтобы мне выделили один час для

встречи. Ответ Марка является типичным выражением стиля

обслуживания, характерного для Ritz-Carlton. Это уровень за-

боты о клиенте, который перерастает в небывалое внимание

и искреннее участие. Марк не просто ответил на мой запрос,

а поставил себя на мое место. Он представил себе, что будет

испытывать человек после ночного перелета. Он будет устав-

шим? Он проголодается? Именно так и относятся сотрудники

Ritz-Carlton даже к совершенно незнакомым людям — так, как

отнеслись бы к самым ближайшим родственникам. Теплота

личной заботы и искусство предвидения потребностей клиен-

та — важнейшие составляющие культуры обслуживания Ritz-

Carlton. По сути, эти элементы являются секретным соусом

основного блюда — «волшебства» Ritz-Carlton.

174

ГЛАВА

ИСКРЕННЕЕ

ОТНОШЕНИЕ

К КЛИЕНТАМ

«Волшебство»

Чтобы создать незабываемые впечатления, сотрудники

отеля должны уловить индивидуальные особенности каж-

дой личности и предоставить все необходимые услуги с уче-

том индивидуальных предпочтений. Очень многие компа-

нии используют компьютерные программы для ведения

дневника предпочтений того или иного гостя. Это позволя-

ет им быть готовыми к его встрече при повторных визитах.

Но мало кто использует подобные средства так эффективно,

как сотрудники Ritz-Carlton, предоставляя каждому клиенту

индивидуальный сервис.

Далеко не каждый сотрудник компании имеет доступ

к базе данных (называемой «Mystique» — «волшебство»),

в которой хранятся сведения об индивидуальных предпочте-

ниях клиентов. Но все сотрудники имеют так называемую

«карту предпочтений», в которую они должны записывать

разные особенности конкретных клиентов. Записи с этих

карточек затем заносятся в базу данных «Mystique». После

этого информация распространяется по всем отделениям

и отелям компании. Но Кевин Уолш, генеральный дирек-

тор компании Ritz-Carlton по вопросам взаимоотношений

с клиентами, отмечает, что собрать информацию о клиентах

может каждый, а вот использовать ее эффективно получа-

ется не у всех: «Информация из базы данных доступна во

всех наших заведениях. Сведения о прибывающих клиентах

передаются сотрудникам заранее, например на "летучках".

Сотрудникам сообщают о цели визита клиента (возможно,

это юбилей или празднование какой-то знаменательной

Цаты), о его ожиданиях и необходимости удостовериться

в комфортном пребывании этого гостя в нашем отеле. Эта

информация чрезвычайно важна для того, чтобы сделать

каждый визит гостя в отель более приятным».

Кевин видит в использовании такой базы данных один из

Ва жнейших факторов развития компании. «Постоянные кли-

енты Ritz-Carlton очень лояльны. Если клиент любит останав-

циваться в отеле Нью-Йорка, то вероятность того, что вдругих

175

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

городах и странах он предпочтет именно наш отель, очень вы-

сока. Нам важно, чтобы, впервые выбрав отель нашей компа-

нии, клиент чувствовал себя, как дома. Мы открыли доступ

к нашей базе данных информации о клиентах для любого из

сотрудников отелей сети по всему миру, чтобы гостю было

так же комфортно, как в любимом отеле Ritz-Carlton, Central

Park.

Информация в базе данных «Mystique» неизбежно устаре-

вает. А в деле обслуживания клиентов на высочайшем уровне

очень важно, чтобы данные оставались актуальными. Поэто-

му сотрудники отдела по работе с клиентами стараются си-

стематически ее обновлять. Для этого перед прибытием гостя

они обязательно связываются с ним, чтобы выяснить необ-

ходимую информацию о его предстоящем визите. Админи-

стратор отдела продаж Мария Томпсон — бывший тренер

в отделе взаимоотношений с клиентами Ritz-Carlton в штате

Вашингтон. Она говорит о том, как важно хорошо встретить

гостя: «Мы стараемся поговорить с большинством гостей

перед их прибытием. Фаза подготовки перед визитом игра-

ет очень важную роль, поскольку именно на этом этапе мы

создаем профиль гостя и стараемся подготовить все самое не-

обходимое к его прибытию. Если бизнесмен приезжает к нам

через неделю и останавливается на некоторое время, то мы

не звоним ему постоянно. Тем не менее на протяжении дня я

стараюсь увидеть гостя и поинтересоваться: "Как вам нравит-

ся у нас?", "Все ли в порядке?", "Не желаете ли чего-нибудь

еще?", "Когда вы снова нас посетите?" Кроме того, я всегда

стараюсь лично познакомиться с клиентами, приветствуя их

при прибытии в отель».

Даниель Манджионе отмечает, что подобный процесс сбо-

ра информации проводится также перед сервировкой стола

к ужину. Помощник шеф-повара по выпечке всегда уделяет

особое внимание деталям: «У нас есть отдел, который занима-

ется исключительно обработкой заказов. Любой клиент может

позвонить и сказать: "Мы с женой хотели бы заказать столик

в вашем ресторане сегодня на 19:30". На такой звонок сотруд-

ник отвечает набором вопросов, предназначенных для того,

176

ГЛАВА

7. ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

чтобы максимально угодить кулинарным вкусам клиента. На-

пример, наш сотрудник может поинтересоваться: "Это обыч-

ный ужин или у вас сегодня какой-то праздник?" Если клиент

ответит: "Да, у меня юбилей", то следующим вопросом будет:

"Великолепно, а какую именно дату вы празднуете?" Полу-

ченная информация позволяет нам подготовить поздравитель-

ные таблички. Наши сотрудники также поинтересуются: "Мы

надеемся, что у вас и вашей жены нет аллергии на какие-либо

продукты?" Ответ немедленно передается персоналу кухни,

который приготовит, например, трюфели к десерту.

Во время разговора сотрудник обязательно поинтересу-

ется: "У вас есть какие-либо пожелания относительно меню

или любимого блюда?" Если клиенту очень нравятся лобсте-

ры, и у нас на этот вечер в меню есть такое блюдо, то оно обя-

зательно будет предложено за ужином. Официант подойдет

к гостям во время ужина и скажет: "Добрый вечер, господа.

От всей души поздравляем вас с юбилеем. Позвольте предло-

жить вам замечательное блюдо из лобстеров". Если лобстеров

в меню этого вечера нет, то мы сделаем все, что в наших си-

лах, чтобы достать их в срок. Если мы не в силах это сделать,

то поговорим с шеф-поваром и подберем максимально по-

хожее блюдо, которое будет соответствовать вкусу заказчика.

Ведь дело в том, что клиент не заказывает именно лобстеров,

а просто упоминает в разговоре о своем любимом блюде». Рас-

сказ Даниеля демонстрирует внимание персонала Ritz-Carlton

к малейшим деталям, что позволяет подойти к обслуживанию

каждого клиента индивидуально.

Помощница по административной работе Маргарит Дауд

гоже говорит о важности деталей. Она вспоминает молодого

человека, который праздновал свадьбу в их отеле. Спустя год

он позвонил Маргарит и сказал, что к годовщине свадьбы хо-

тел бы устроить нечто особенное. «У нас есть ряд наработок

для тех, кто хочет отметить в нашем отеле какое-то знамена-

тельное событие, и особые программы для тех, кто праздно-

вал свадьбу непосредственно в наших отелях. Мы говорили

ювольно долго, и я многое узнала о его жене. По его интона-

ции я слышала, как он любит ее, и это здорово вдохновляло.

12 Ки/ ( arlton

177