Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

свой стандарт в индустрии. Обращение сотрудников ком-

пании очень искреннее, очень индивидуальное, очень яр-

кое, но главным образом — очень уважительное и любез-

ное. Дамы и господа этой компании даже благодарят нас за

то, что мы предоставляем им возможность принять участие

в добровольных благотворительных акциях».

Генеральный менеджер компании Ritz-Carlton Тони Мира

рассказывает: «Опыт и впечатление от работы с компанией

должны быть ни с чем не сравнимыми! Когда вы входите

в наш отель, неважно, клиент вы или сотрудник, вы знае-

те, что здесь с вами будут обращаться так, как нигде больше

в этой индустрии. Здесь умеют по-настоящему заботиться

о клиентах, создавая незабываемые впечатления».

Наверное, лучше всего продемонстрировать особое от-

ношение, которого удалось достигнуть Ritz-Carlton, на при-

мере тесного взаимодействия сотрудников этой компании.

Госпожа Льюис, классный руководитель восьмого класса,

ходила в одну церковь с Лаурой Гутиеррез, возглавляющей

отдел по управлению персоналом отеля Ritz-Carlton Dearborn

в Детройте (шт. Мичиган). Она рассказала Лауре историю

одной из своих выпускниц. Натали Салазар в 12 лет стала

чемпионкой по фигурному катанию в своей возрастной

группе. Готовясь к очередным соревнованиям, этапу подго-

товки перед Олимпийскими играми, она почувствовала боль

в ногах. Все думали, что это воспаление суставов, но диагноз

оказался гораздо страшнее. Оказалось, что у нее онкологи-

ческое заболевание, называемое остеобластосаркомой. Хи-

миотерапия не дала результатов, и в возрасте 13 лет Натали

узнала, что скоро умрет. Больше всего она сожалела, что так

и не попадет на свой выпускной бал.

Лаура вместе с сотрудниками отеля Ritz-Carlton решила

действовать. Вот как она описывает вечер, организованный

для больной девочки: «Мы провели выпускной вечер На-

тали в бальном зале Ritz-Carlton Dearborn. На него пришли

восемнадцать ее одноклассников и семь членов группы по

фигурному катанию, а позже присоединились родители

девочки. Наш техник по аудиовизуальным средствам был

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

диджеем, специалист IT-отдела — фотографом, а распоря-

дитель банкетов отвечал за безопасность. Все приложили

максимум усилий, чтобы сделать этот вечер особенным. Ко-

манда техников установила точечное освещение и помост

для танцев. Представители нашего бизнес-центра составили

презентацию рисунков Натали и фотографий всех детей, на-

чиная с детского сада и до восьмого класса.

Этот вечер был насыщен эмоциями. Мы подготовили

замечательный праздник, и сам «принц» бала провел Ната-

ли по красной дорожке и танцевал с ней под ее любимую

мелодию «Sweet Escape*. Девочка весь вечер улыбалась, не

пропускала ни одного танца, ела все, что ей хотелось. На-

тали крутила обруч, танцевала лимбо (современный танец-

соревнование), «танец маленьких утят» и водила хороводы

по залу. Детям все очень нравилось, и они не хотели, чтобы

этот вечер заканчивался. Но «принцессе» Натали следовало

хорошо отдохнуть, и после трогательного прощания ее про-

вели к карете. Она сказала: «Завтра я еду в больницу сдавать

анализы. Я не могу дождаться этой минуты. Я так хочу рас-

сказать всем о сегодняшнем вечере».

Разговоры об этом бале в Ritz-Carlton Dearborn долго не

ушхали. По сути, мы изменили жизнь девочки, жизнь ее

1><>чителей и учителей, которые волновались о Натали, за-

ботились и поддерживали ее. Отец девочки сказал: «Мы

|мигранты, и у нас нет родственников в этой стране. Но на-

ми -и семьей стали учителя Натали, ее друзья и сотрудники

Отеля Ritz-Carlton». Ее мама добавила: «Я благодарна Богу за

ГО, что у меня появилось много хороших друзей, но я даже

представить не могла, что найду так много добрых и отзыв-

чи пых людей в лице каждого сотрудника Ritz-Carlton».

Свою битву за жизнь Натали проиграла во вторник 20 сен-

I ября 2007 года, не дожив месяц до своего четырнадцатиле-

I пи. Швея Ritz-Carlton, которая шила для Натали платье для

бала, сшила ей и погребальный наряд. В память о девочке,

Лаура Гутиеррез и ее сотрудники пообещали в день рожде-

нии Натали (22 октября) испечь праздничный торт, который

за день до смерти описала девочка. Лаура и сейчас поддер-

жи иает связь с родителями Натали.

I I'll/ I .itlloll

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

Многие компании принимают активное участие в жиз-

ни местного общества, но для компании Ritz-Carlton опи-

санный выше случай не является чем-то необычным.

Такова ее культура.

В коллективе Ritz-Carlton царствует удивительно сильный

дух искренности. Его результатом стали пять основопола-

гающих принципов бизнеса, которые мне удалось выде-

лить и вокруг которых я и будут строить свое повествование

с целью открыть читателю внутренний мир этой компании.

Этот взгляд изнутри поможет вам понять идеалы, на кото-

рых выросли стабильность и величие этой легендарной сети.

Каждому из принципов посвящены отдельные части, что

позволит не только понять секреты сервиса, гостеприимства

и создания роскошного стиля, но и поможет достичь совер-

шенства во всех аспектах деловой жизни. Следуя этим прин-

ципам, каждый может поднять свой бизнес до уровня «зо-

лотого стандарта» компании Ritz-Carlton. В этой книге рас-

крываются как интуитивные, так и рациональные аспекты

лидерства, которые довольно легко понять, но очень сложно

освоить. Я искренне верю, что если вы будете придерживать-

ся принципов компании Ritz-Carlton, то очень скоро сможе-

те создать и поддерживать «новый золотой стандарт» в своей

сфере деятельности. Вот эти принципы.

1. Отделять зерна от плевел.

2. Доверять и предоставлять полномочия.

3. Работать для других.

4. Создавать неповторимые впечатления.

5. Оставлять воспоминания надолго.

Эти пять основополагающих принципов деятельности

компании Ritz-Carlton одинаково актуальны для всех, неза-

висимо от области деятельности и географического положе-

ния. Они предоставляют возможность укрепить собствен-

ный бизнес, улучшить жизнь своих подчиненных, потреби-

телей, акционеров и всего общества. Идет ли речь о стирке

ГЛАВА

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

постельного белья или о международном стратегическом

планировании, эти аспекты помогут вам обрести скрытую

силу, которая проявляется в служении своим подчиненным

и клиентам. Давайте же рассмотрим каждый из принципов

• злотого стандарта» компании Ritz-Carlton, чтобы с их по-

мощью максимально расширить свои возможности доби-

ваться значимости, качества и, конечно же, высочайшего

уровня сервиса как в бизнесе, так и в жизни.

ПРИНЦИП 1

Отделять зерна

от плевел

JOSEPH A. MICHELLI

The New

Gold Standard

Five Leadership Principles for Creating

a Legendary Customer Experience Courtesy of

The Ritz-Carlton Hotel Company

McGraw-Hill

ДЖОЗЕФ А. МИЧЕЛЛИ

Ritz-Carlton

ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ

ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ

эксмо

МОСКВА

2009

Глава 2

ЗАКЛАДЫВАЕМ ОСНОВЫ

Чем выше здание, тем прочнее должен быть его фундамент.

Томас Кемпис

•xfu^rinrisiriruxrLruxnsinr

При изучении легендарной компании Ritz-Carlton ста-

новится понятно, что лидерство в сфере услуг и репу-

тация эталона не даются ей с рождения. Эти характе-

ристики нужно было заслужить, для чего часто приходилось

рисковать. Основатели компании Ritz-Carlton оставили сво-

им потомкам щедрое наследство в виде четко сформулиро-

11.11111 ых правил, которые они сами назвали «золотыми стан-

м ртами». Эти стандарты и по сей день остаются залогом

успеха компании Ritz-Carlton как у себя на родине, так и на

международной арене. Президент компании Саймон Ф. Ку-

пер говорит: «Налет видимого качества не удержится долго

| I.I компании, у которой нет серьезных и глубоких основ. «Зо-

лотые стандарты» и устоявшаяся практика деловых отноше-

нии создают основу достижений нашей компании в самых

рл in ых областях. Этот базис делает нас привлекательными

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

для тех, кто ищет работу, обеспечивает нам признание за

преданность качеству в деле обслуживания клиентов и соз-

дает репутацию безукоризненного сервиса по всему миру».

Важность этих ключевых элементов означает, что имя

Ritz-Carlton остается самым ценным активом компании даже

в самые трудные для нее времена. Компания задает тон не

только в гостиничном бизнесе, но удерживает планку пер-

венства и в ряде других сфер, связанных с обслуживанием.

Поэтому при принятии Ritz-Carlton каких-либо серьезных

решений или изменений, компании-конкуренты и ана-

литики либо всецело восторгаются ими, либо подвергают

их жесточайшей критике. Вивиан Дойчл, вице-президент

Ritz-Carlton по связям с общественностью, говорит о том,

что постоянно ощущает себя под пристальным вниманием

конкурентов. «Тогда как любой другой отель получил бы

только положительные отзывы за повышение уровня обслу-

живания клиентов, в оценках The Wall Street Journal и ABC

Nightline наших действий в этом направлении непремен-

но присутствуют критические замечания некоторых кли-

ентов и аналитиков (упоминаются даже такие мелочи, как

стандартный ответ нашего персонала на просьбу гостя: "Да,

с удовольствием"). Например, в The Wall Street Journalвышла

статья под названием "Ritz — небольшой шаг назад" с изо-

бражением швейцара, наклонившегося перед клиентом,

чтобы подхватить его багаж. Темой для материала послужили

изменения в подготовке нашего персонала. Сегодня в штате

компании больше нет сотрудников, которые бездумно пред-

полагают, что каждый из клиентов хочет, чтобы его багаж

забрали из рук и доставили в номер». Сандра Райдер, регио-

нальный директор по связям с общественностью отеля Ritz-

Carlton Buckhead и управляющая собственностью компании

в деловой части Атланты, говорит: «С одной стороны, ког-

да я представляюсь сотрудником компании Ritz-Carlton, то

практически каждый человек рад уделить мне внимание. Но

с другой стороны, даже самые мелкие проблемы и ошибки

нашей компании становятся предметом широчайшего об-

суждения и довольно жесткой критики».

ГЛАВА 2. ЗАКЛАДЫВАЕМ ОСНОВЫ

Долгосрочный успех компании Ritz-Carlton привел к тому,

то деятельность корпорации рассматривается как под ми-

кроскопом, и далеко не всегда беспристрастно. Но самую

большую опасность для компании сегодня представляет са-

моуспокоенность. Саймон Ф. Купер и Брюс Химельштейн,

старший вице-президент по продажам и маркетингу, схо-

дятся во мнении. Они считают, что признание и безупреч-

ная репутация компании являются одними из тяжелейших

психологических нагрузокдля руководителей и сотрудников,

i <) i орые боятся подвести коллектив, ошибиться или не соот-

ветствовать высокому уровню компании, учитывая растущие

потребности клиентов. Поэтому многие из них боятся риско-

вать, внедряя новшества, и это может привести к отставанию

компании. Однако проведение непродуманных перемен ради

< Щ| I их только перемен в успешной компании с замечательны-

ми традициями будет крайне неразумным шагом.

Александра Валентин, руководитель образовательных

программ в отеле Ritz-Carlton, Central Park в Нью-Йорке, от-

мечает: «Компании Ritz-Carlton, как и большинству крупных

компаний, значительно легче подняться на вершину, неже-

ли удержаться на ней». Так каким же образом руководители

определяют, какие аспекты бизнеса менять нельзя, а какие из

них должны эволюционировать, чтобы компания шла в ногу

I о временем и предоставляла своим клиентам качественные

и иостребованные услуги? По сути, успешные руководите-

ли, такие как в компании Ritz-Carlton, должны четко опреде-

ininh

те опоры бизнеса, которые призваны оставаться неиз-

менными и обеспечить компании успех и долголетие. Тогда

п юлько тогда можно применить стратегию совершенство-

вания для проведения стратегических изменений, которые

•Олжны способствовать эволюции и росту компании.

Для руководства компании Ritz-Carlton основа ее успе-

\.i кжлючается в четком определении «золотых стандар-

Гов» и строгой дисциплины в том, что касается неукос-

нительного соблюдения этих стандартов всеми дамами

и i осподами компании даже в наши дни. «Золотые стан-

дарты» определяют суть компании, выделяют ее на фоне

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

конкурентов и служат надежным ориентиром в деле по-

стоянного сохранения высочайшего уровня обслуживания

клиентов.

Культ и культура

Важно провести четкую разделительную черту между ис-

кренней преданностью своему делу и фанатизмом. Посто-

роннему наблюдателю может показаться, что руководите-

ли, как и другие сотрудники, работающие непосредственно

с клиентами, скорее склоняются к последнему. Юлия Гай-

как, вице-президент компании по вопросам взаимодей-

ствия и маркетинга говорит по этому поводу следующее:

«Еще в те времена, когда я работала в конкурирующей ком-

пании, мы постоянно посмеивались над довольно сосре-

доточенностью сотрудников компании Ritz-Carlton на кор-

поративной культуре. Эта возня с карточками, на которых

записаны "золотые стандарты" и которые являются частью

униформы сотрудников, ежедневные собрания персона-

ла ("летучки") — все это казалось странным со стороны.

В частности, я сказала об этом Сью Стефенсон, в то время

старшему вице-президенту по кадровым вопросам, а теперь

вице-президенту по вопросам благотворительных инициа-

тив в рамках программы "Community Footprints", на интер-

вью при приеме на должность руководящего сотрудника

Ritz-Carlton. "Возможно, не мне, как кандидату на должность

в вашей компании, судить об этом, но мне кажется несколь-

ко странным то, что сотрудники должны постоянно носить

с собой специальные карточки, чтобы не забывать об осно-

вополагающих принципах компании, в которой они работа-

ют". Сью отнеслась к моим словам с уважением и совершен-

но спокойно пояснила: "Забавно, что вы об этом говорите.

Дело в том, что я чувствую то же самое. Свои принципы

и убеждения я не записываю на бумаге, чтобы напоминать

их себе каждый день на регулярных собраниях сотрудни-

ков. Но если уж моя организация записала эти принципы,

ГЛАВА 2. зш/давАЕМ основы

подчеркнув их важность и актуальность, то я, как один из

руководителей компании, должна уважать их и разделять

в полной мере. "Золотые стандарты" записаны для тех, кто

нуждается в напоминании и не хочет заучивать эти правила

наизусть. Если же вы не хотите носить с собой эту карточку,

можете этого не делать. Важно искренне верить в записан-

ные на ней принципы". Джулия отмечает, что она без труда

преодолела все свои сомнения и приняла культуру компа-

нии, так как Сью умело подчеркнула значение "золотых стан-

дартов", которые должны были стать руководством в моей

деятельности при работе в компании The Ritz Carlton Hoteh.

«Золотые стандарты»

Несмотря на то что многие компании устно или письмен-

но сформулировали свое видение бизнеса, его цели и основ-

ные ценности, по уровню приверженности этим принципам

мало кто может сравниться с лидерами Ritz-Carlton. Искрен-

няя вера в «золотые стандарты» позволила руководителям

компании Ritz-Carlton превратить их в обязательный атрибут

Своих сотрудников. Основные принципы деятельности ком-

пании записаны на специальной карточке. Эта карточка не

просто дополнение к униформе сотрудников. Каждый день

они используют идеи, записанные на ней, общаясь с кли-

ентами компании. Джон Фосс, один из клиентов, испытал

действие карточки лично и поделился своими впечатлени-

ями: «Я остановился в отеле Ritz Carlton в городе Канкуне,

Где меня и застал ураган Вилма. Чтобы обеспечить комфорт

111 «езопасность постояльцев, коллектив отеля делал все четко

и 11 еле направлен но. Я был поражен до глубины души. Имен-

но поэтому я и спросил у одного из сотрудников, ЧТО ПОЗВО-

ЛИТ им действовать так сплоченно? Он показал свою кар-

Iочку с записанным на ней кредо компании и отдал ее мне. Я

ниже попросил этого сотрудника подписаться на ней».

Благодаря ежедневному напоминанию о содержании этой

| 11 > точки, вам вряд ли удастся найти в стенах компании хоть

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

одного сотрудника, который бы не смог даже посреди ночи

повторить как «Отче наш» кредо, девиз и три этапа обслужи-

вания Ritz-Carlton.

Кредо

Тремя легкими для запоминания строфами компания

Ritz-Carlton в элегантной форме сформулировала основы от-

ношения к клиенту.

1. Нашей основной задачей в отеле Ritz-Carlton является ис-

кренняя забота о клиенте и его комфорте.

2. Мы обязуемся организовать самое лучшее персональное

обслуживание и прикладывать все усилия, чтобы наши

гости всегда ощущали наше тепло и находили обстановку

в отеле расслабляющей и в то же время изысканной.

3. В отеле Ritz-Carlton оживают чувства, появляется ощуще-

ние благополучия и выполняются даже невысказанные

желания и потребности гостей.

Примечание. Авторские права принадлежат компании The Ritz-Carlton Hotel

Company

L.L.C.

Все

права защищены. Печатается

разрешения компании.

Эд Старое говорит по этому поводу следующее: «В 1985 году,

3 декабря, мы открыли отель Ritz-Carlton Golf Resort в Неаполе

(шт. Флорида). Перед открытием каждого отеля Хорст Шульц

(президент компании в те годы) собирал всех, кто был при-

частен к организации торжественной процедуры открытия,

и спрашивал: "Если бы можно было повернуть время вспять

на два месяца, что бы вам захотелось изменить, чтобы улуч-

шить процедуру открытия отеля?" Так мы каждый раз нахо-

дили возможность хотя бы незначительно усовершенствовать

предстоящее торжество. На открытии нам пришлось собрать

в одной комнате самое большое количество людей за всю исто-

рию компании. Наверное, около шестисот новых сотрудни-

ков. Я отлично помню, как на совещании после открытия мы

говорили о том, как сложно было объединить коллектив отеля

для выполнения их миссии, описание которой на то время

ГЛАВА

ЗАКЛАДЫВАЕМ

ОСНОВЫ

занимало полный печатный лист. Когда мы зачитывали этот

документ сотрудникам нового отеля, многие из них смотрели

в потолок или зевали. Учтите, что эти сотрудники проработали

в компании всего три месяца до того момента, когда мы реши-

ли ознакомить их с основными целями компании».

По словам Эда Староса, занимающего ныне пост вице-

президента и генерального менеджера отеля Ritz-Carlton,

Naples, на том совещании присутствующие выразили жела-

ние изложить свои основные задачи в более краткой форме,

чтобы выделить из существующего документа самое важное.

«Чтобы даже новички, проработавшие у нас всего несколь-

ко часов, прочитав каких-то три предложения, четко поняли

суть культуры нашей компании. Именно в тот момент Хорст

предложил слово "кредо", которое в переводе с латыни озна-

чает "я верю". Мне кажется, что именно это слово наибо-

лее емко выражает суть сказанного, потому что оно звучало,

как клятва верности или присяга бойскаутов, в которой со-

трудники обещают свято следовать трем основным аспектам

культуры компании. Таким образом, в 1986 году мы сформу-

лировали кредо компании», — вспоминает Эд.

Независимо от природы и характера бизнеса, перед руко-

водством любой компании всегда стоит задача донести свое

видение и принципы до всех сотрудников. Часто эта зада-

ча упирается в проблему ясности изложения мысли. Диана

Орек, вице-президент по глобальному обучению и руково-

дитель Центра лидерства, анализируя кредо компании, от-

мечает: «Оно выражено очень точными словами, описываю-

щими нашу преданность делу предоставления высочайшего

сервиса нашим клиентам. Особенно это касается таких вы-

ражений, как "искренняя забота", "мы обязуемся", "лучшее

персональное обслуживание", "оживают чувства", "ощуще-

ние благополучия", "выполняются невысказанные желания

И потребности гостей". В этих словах выражается весь наш

бизнес и то, для чего мы все здесь собрались. Данное кре-

|(> указывает на то, кто мы есть на самом деле, невзирая на

наши профессиональные навыки (будь то консьерж, швей-

п.Ф или сотрудник прачечной). И когда кто-то действует

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

в соответствии или не в соответствии с принципами кредо,

это становится очевидным».

Морис Пирсон, сотрудник, поступивший на работу в Ritz-

Carlton в качестве охранника и дослужившийся до директора

по хозяйственной части, размышляет: «В молодости я часто

попадал в неприятности, но не хотел катиться дальше по на-

клонной плоскости. Я дважды побывал в Ираке и вернулся от-

туда живым и здоровым. В день своего возвращения я должен

был поехать в компанию Ritz- Carlton и заполнить анкету для

приема на работу, но попал в тяжелую автомобильную аварию.

Но несмотря на это, в конце концов, пройдя процедуру отбо-

ра, я был принят на работу. За время службы в компании я уже

признавался лучшим сотрудником года в нашей гостинице. Я

ставлю перед собой цель когда-нибудь дослужиться до долж-

ности менеджера отеля. Принципы, выраженные в кредо ком-

пании, очень помогли мне не только в карьерном росте, но

и в деле обслуживания клиентов. Они настраивают на успех.

Если вы их поймете и примете, то в этой компании вам про-

сто обеспечен успех. Каждое слово в кредо — чистая правда».

Вот что думает по этому поводу Мария Томпсон, админи-

стратор отдела продаж отеля Ritz-Carlton в Фениксе (шт. Ари-

зона): «Я полагаю, что если бы все компании взяли себе на

вооружение наше кредо, применили его для своей отрасли

и действительно придерживались этих принципов на всех

уровнях своих организаций, то весь мир стал бы лучше. По

крайней мере, в рамках отдельных корпораций и компаний.

Я имею в виду более крепкий бизнес, более счастливых ме-

неджеров и более высокий уровень доходов».

Итак, значение кредо Ritz-Carlton заключается в том,

что обобщенные в нем принципы помогают работающим

в компании людям понять, какими могут и должны быть

идеальные отношения между клиентом и сотрудником.

Действительно успешным кредо можно считать только в том

случае, если с его помощью клиент сможет физически ощу-

тить, что здесь действительно «оживают чувства», «возника-

ет ощущение благополучия» и «выполняются даже невыска-

занные желания и потребности гостей». Чтобы понять, так

ГЛАВА

ЗАКЛАДЫВАЕМ

ОСНОВЫ

ли это, достаточно услышать отзывы клиентов, например:

•Я был просто очарован мраморным полом, высокими зер-

калами и картинами в фойе возле лифта. Здесь и в других

помещениях отеля царит дух роскоши и комфорта. Я во-

шел в номер, отдохнувший и душой, и телом. Кровать была

•шстелена, на ней лежал великолепный махровый халат».

Или такой отзыв: «Мой стресс словно рукой сняло, когда

я погрузился в пенную воду огромной отделанной мрамо-

ром ванны. Полотенца здесь совсем не похожи на те жалкие

клочки ткани, которые так часто выдают в других отелях.

| )пи большие, махровые, чрезвычайно мягкие и приятные

На ощупь». Если руководство сформировало четкое видение

ОВое го бизнеса и сумело в понятной форме донести его до

рядовых сотрудников, то персонал, в свою очередь, может

м|к иратить это видение в реальность.

Девиз

Девиз «Мы — дамы и господа — к услугам дам и господ»

пи юрвый взгляд кажется устарелым. Даже использование та-

ких почти архаичных слов может показаться несвойственным

i окременным работникам. Однако в этой простой, казалось

| и .1, фразе четко изложено понимание идеальных отношений,

й которых уважение в равной степени проявляется как к кли-

Ьггам, так и к сотрудникам компании.

Вот что рассказывает Хорст Шульц об истории возник-

поиения этого девиза: «Моя карьера в гостиничном бизнесе

|мчалась с низших ступеней корпоративной иерархии, мне

11 н да было всего 14 лет. Когда мама впервые взяла меня с со-

бой в отель на работу, она сказала: "Нам в этот отель путь

шкрыт. Он только для важных людей. Для важных и уважае-

мых людей. Так что тебе повезло. Вымой руки и веди себя

пристойно". Она была, как все мамы. После этого мы пош-

|| и к управляющему отелем, который говорил с нами око-

П0 15 минут и в заключении подчеркнул, что нам никогда

Не стать такими, как гости, посещающие эту гостиницу.

11оэтому даже не думайте завидовать. Этот отель для дам

и I оспод — очень важных людей". К тому времени, когда я

ПРИНЦИП 1. ОТДЕЛЯТЬ ЗЕРНА ОТ ПЛЕВЕЛ

начал работать в ресторане отеля, я твердо усвоил, что го-

сти — очень важные люди. Но несколько месяцев спустя по-

нял, что значительность метрдотеля, за которым я наблюдал

ежедневно, не меньше, чем постояльцев, поскольку послед-

ние были просто счастливы, когда он говорил с ними. В чем

же дело? Да просто он был профессионалом высочайшего

класса, он был особенным, потому что умел создавать во-

круг гостя атмосферу великолепия. Приблизительно через

полтора года меня отправили в школу подготовки кадров

для гостиничного бизнеса. Там меня попросили написать

сочинение о том, что я думаю об этом бизнесе. И я напи-

сал о том метрдотеле. Я озаглавил сочинение так: "Дамы

и господа к услугам дам и господ". Я написал о том, что мы

можем быть так же совершенны, как и он. При входе в зал

ресторана не заметить этого метрдотеля было невозможно.

Так что все мы в любой момент можем стать дамами или го-

сподами, такими же как наши гости. Я считаю это весьма

важным принципом, который должны понимать и не упу-

скать из виду те, кто работает в этой индустрии».

Р Ш ХОРСТ ШУЛЬЦ — ПЕРВЫЙ ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ

RITZ-CARLTON

с Детство Хорста Шульца [1] прошло среди виноградников город-

5 ка Виннинген, и он уже тогда знал, что будущее его лежит в сфере

Р гостеприимства. В 11 лет он заявил родителям, что хочет работать

5 в отеле, хотя сам никогда не бывал даже в ресторане.

Через три года Хорст бросил школу и отправился работать на

должность мойщика посуды в отель Kur Haus за 150 километров от

дома. Работу в ресторане молодой Хорст совмещал с обучением

в школе подготовки кадров для гостиничного хозяйства, где он и на-

писал свое сочинение «Дамы и господа к услугам дам и господ».

Сначала карьера привела Шульца на лучшие курорты и отели

Европы, начиная с лыжного курорта Гармиш и заканчивая леген-

дарным бернским отелем Bellevue Palace, парижским Plaza Athenee,

лондонскими Barclay Hotel и Lausanne и швейцарским Beau Rivage

Palace.

ГЛАВА 2. ЗАКЛАДЫВАЕМ ОСНОВЫ

В середине 1960-х годов Шульц перебрался в США, где жил сна-

чала в Хьюстоне, а затем в Сан-Франциско. По вечерам он работал во

французском ресторане, а по утрам в отеле Hilton. Первую руководя-

щую должность он занял в отеле University Club в Сан-Франциско, от-

куда был переведен в чикагский University Club на место менеджера,

ответственного за снабжение продовольствием и напитками.

В 1971 году Шульц получил назначение на должность менедже-

ра по снабжению в отеле Hilton. Проведя несколько лет в отелях этой

компании, он стал начальником отдела снабжения продуктами питания

в отеле Hyatt Regency в Чикаго. Здесь вершиной его карьеры стала долж-

ность вице-президента корпорации, которую он занял в 1981 году.

Два года спустя Шульц стал одним из основателей и управляю-

щим вице-президентом новой гостиничной компании. Этой компа-

нией и стала The Ritz-Carlton Group, открывшая свой первый отель

I январе 1984 года.

Президентом и главным операционным директором компании

The Ritz-Carlton Group Шульц стал в 1988 году. К моменту его ухода с по-

ста

в 2002

году компания разрослась

до

сорока двух действующих

и пятнадцати строящихся отелей. Под руководством Шульца компа-

ния дважды удостаивалась престижной награды имени Малкольма

Болдриджа в области качества, которая присуждается за высочайший

уровень обслуживания.

Журнал Hotels Magazine назвал Хорста Шульца «Лучшим представи-

телем гостиничного бизнеса в мире». Ему вручили медаль «За личный

вклад в дело борьбы за улучшение качества», а университет Джонсона

и Уэльса (шт. Флорида) присвоил ему почетную степень доктора бизнес-

администрирования в области гостеприимства.

Из компании Ritz-Carlton Хорст Шульц ушел на заслуженный от-

дых. Но практически через несколько дней он уже начал совместную

деятельность с компанией West Paces Hotel Group, вместе с которой

он запустил новый фешенебельный бренд в области гостеприим-

ства — Capella Hotels and Resorts. &

Гак фраза из сочинения пятнадцатилетнего Хорста

Шульца стала девизом компании. Она определила ряд ка-

41 с из, необходимых профессионалу в сфере услуг, характер

ошений между сотрудниками (которые будут относиться

ipyr к другу как дамы и господа), а также указала на то, что

11 'мпания будет защищать своих дам и господ от клиентов,

4 НИ/ I .11 lion