Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

ОТ АВТОРА

крайне редко), она знала, кто точно это может сделать. Мне

жаль, что все читатели этой книги не смогут встретиться

с Вивиан лично. В ней собраны все достоинства современ-

ного предпринимателя: она умна, увлечена своей работой,

всегда остается объективной, с ней не бывает скучно.

Учитывая все вышесказанное, я не могу не отметить не-

которых людей, чей вклад в написание этой книги иначе,

как героическим, просто не назовешь. Я думал, что менед-

жеры Джон Тиммерман, Диана Орек, Катерина Панайо-

ту и Сью Стефенсон пожалеют о том, что дали мне номера

своих телефонов. Но, вопреки моим опасениям, каждый

раз они с готовностью отвечали на все мои вопросы и при

этом оставались терпеливыми и вежливыми. От Сью я по-

лучил приглашение на очередное публичное мероприятие

корпорации, от Дианы — в центр подготовки руководящих

сотрудников Ritz-Carlton. Катерина отыскала для меня оче-

редную «сногсшибательную» историю. А Джону я обязан

бесценными идеями по улучшению качества услуг. В той же

степени я признателен Полу Уэстбруку Брайану Галлбрент-

су и Брюсу Химельштейну которые всячески поддерживали

мое желание общаться с их подчиненными. Отдельно хочу

поблагодарить руководителей Кэти Смит и Бхавана Боггса»

Они делали все возможное, чтобы обеспечить высокий уро-

вень достоверности в книге «Ritz-Carlton: золотой стандарт'

гостиничного бизнеса нового тысячелетия».

Президенты The Ritz-Carlton Hotel Хорст Шульц и Сай-

мон Купер, неоднократно любезно уделяли мне значитель-

ную часть времени в своем плотном расписании. Бывший

президент Хорст представляет собой вдохновение во плоти,

В сфере услуг я прежде никогда не встречал профессиопа

лизма такого уровня. Саймон — великолепный управляю

щий, которому удалось поднять и без того известный брепт

на совершенно новую ступень. Благодаря его уму и мудро-

сти, закрепились позиции компании на рынке, и заложены

более чем прочные основы ее будущего процветания.

Эд Мэди и Эд Старое — одаренные консультанты The

Ritz-Carlton Hotel. Старое постоянно напоминал мне о том,

те

ОТ АВТОРА

но прогресс в развитии компании не менее важен, чем ее

и< трия. А благосклонность Мэди подарила незабываемые

иIи ч,11 тения от Сан-Франциско, дополненные свежей вы-

печкой, а также тем, что у него оказались мои книги «Пять

. (>< Iакляющих успеха Starbucks. Идеальный бизнес» и «When

I Mi Г1у». Менеджеры Аллан Федерер, Тимур Сентарк, Марк

in рнин, Кейт Монаган и Марк Ферланд расстилали пере-

|" мной парадную дорожку (которая в сети Ritz-Carlton не

| рпеного, а синего цвета). Обращаясь к ним и другим кон-

| мантам компании, скажу: «Ожидайте меня в гости снова

н ' нова». Ваши коллеги и подчиненные подарили мне массу

IK сбываемых впечатлений, и я превратился в вашего по-

| гоинного клиента на долгие годы.

Этот проект не реализовался бы без профессиональ-

ных и личных качеств моего литературного агента Марты

Джуетт. Офомное спасибо также Ллойду Ричу, которому

удается заключать сделки с учетом интересов всех сторон.

Донья Дикерсон и Герб Шаффнер из компании McGraw-

Hill делали все для того, чтобы собранная мной информация

Воплотилась в высококачественном издании. Отдельное

спасибо Доне за то, что всегда поддерживала меня и успо-

| шпала редакторов в случаях отклонения от установленных

| роков. А благодаря работе литературного редактора Хайди

Пмоман, мои рассуждения на страницах книги звучат луч-

ше, чем в жизни.

Хочу поблагодарить мою исследовательскую группу: Тиф-

ф.ши Толмен, Келли Меркел, Бэтси Коул, Джил Меркел,

•нджел Ар нот, Дженни Пржбисз, Адама Меркела и особен-

но Лизу Кристин. Лиза выполняла весьма разноплановую

работу при написании этой книги, без ее усилий в этом из-

UI11и и оказалось бы намного меньше страниц. Своим опы-

юм и знаниями со мной поделились также Энтони Ланди,

Марк Миллер, Тим Мераз, Терри Мур и многие другие. Бла-

годаря им книга «Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного

"и шеса нового тысячелетия» появилась на полках книжных

магазинов.

Ritz-Carlton

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ _ _ _

Мы решили воссоздать миниатюру их свадебного торта. Я

подняла файлы с фотографиями свадьбы, и вместе с молодым

человеком и нашим шеф-поваром нам удалось воссоздать

точную копию этого торта. Кроме того, я составила свадеб-

ный букет, который мы украсили сатином и жемчугом. Торт

и букет были доставлены в номер еще до прибытия этой пары.

На следующее утро молодой человек перезвонил мне, чуть не

плача от счастья. Его жена была искренне удивлена тем, что

мы для нее подготовили, а ее радости не было предела. Я была

рада осознать, что мне удалось обеспечить этой паре незабы-

ваемые воспоминания. Думаю, что этому событию я радова-

лась не меньше, чем они сами», — рассказала Маргарит. Что-

бы подарить клиентам подобные воспоминания, руководству

компании просто необходимо поощрять внимание сотрудни-

ков к деталям.

Однако в таком подходе есть и определенный риск. Когда

у клиента интересуются его предпочтениями, то у него может

зародиться уверенность в том, что все они будут учтены. Вот

как комментирует такую практику президент Саймон Ф. Ку-

пер: «Именно поэтому мы стараемся не расспрашивать гостя

о его предпочтениях напрямую. В процессе его пребывания

в отеле мы наблюдаем за конкретными ситуациями и делаем

соответствующие выводы». Наш гость Грег Андерсон, глава

организации Crown Council (известного и престижного объе-

динения стоматологов), знает, как дорого может стоить ком-

пании неудовлетворение предпочтений клиента, о которых

было заранее известно. «Мы подыскивали место для проведе-

ния конференции нашей организации. Было решено, что для

этой цели вполне подойдет отель Ritz-Carlton, San Francisco. Я

позвонил в отель и договорился о подготовке визита всей на-

шей группы. Меня порадовал разговор с сотрудником отеля,

который поинтересовался у меня: "Есть ли что-нибудь, что

могло бы сделать ваше пребывание в отеле еще более при-

ятным?" Я сказал, что моя жена очень любит диетическую

колу без кофеина, и если персонал закажет нам несколько

баночек ее любимого напитка, то это меня очень пораду-

ет. Кроме того, я упомянул, то во время нашего пребывания

178

ГЛАВА

7. ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ

КЛИЕНТАМ

в Сан-Франциско я отмечаю день рождения. Сотрудник на

другом конце провода был так рад это услышать, что я прак-

тически ощутил его искреннее чувство, несмотря на киломе-

тры, которые нас разделяли. Далее последовал вопрос о моем

любимом десерте. Я был очень поражен энтузиазмом сотруд-

ника отеля. Я сказал ему, что из сладкого больше всего люблю

мороженое с вишнями. Мне ответили, что все это возможно.

По прибытии в этот отель мы поняли, что это великолепное

место. Оно как нельзя лучше подходило для нашего собрания.

Мы прожили в отеле три дня, но за весь срок пребывания не

видели там ни одной баночки диетической колы. Никто не

вспоминал о моем дне рождения, который мы отпраздновали

в эти дни. И при этом мы несколько раз общались с персона-

лом отеля. Решено было не проводить конференцию в этом

Отеле. И причиной тому были не цены и не место его рас-

положения, а невыполненные обещания. Две баночки колы

и порция мороженого стоят меньше 5 долларов. В результа-

| с компания потеряла в нашем лице заказчика, который мог

бы оставлять у них по 500 тысяч долларов при каждом съез-

де нашей организации», — рассказывает Грег. Он продемон-

• фировал пример одного из промахов компании. А ведь,

чем больший интерес проявляют сотрудники отеля к гостям,

тем большими становятся ожидания гостей от пребывания

I отеле. Клиенты постоянно с пристрастием оценивают сер-

вис. Им интересно узнать ответы на вопросы: «Замечают ли

| кч'|. мои потребности?», «Уделяют ли здесь внимание мело-

|||, которые позволят мне чувствовать себя важным и уважа-

омым человеком? Их интересуют только деньги или они дей-

• 11 и 11 ел ьно хотят украсить мою жизнь?» О реакции на несбыв-

1НИС1 I ожидания следует помнить сотрудникам всех уровней

пинии, чтобы избежать провалов, описанных выше.

При гаком индивидуальном подходе к клиентам следует

V4II

п. еще несколько важных моментов. Во-первых, необ-

Иодимо понять, какие пожелания клиента должны быть вы-

м.гни пи непременно, а какие следует выполнять по мере

ичиможности. Во-вторых, следует позаботиться о том, чтобы

но клиенте были точны и надежно защищены. Эд Мэди

179

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ _ __

приводит такой пример: «Некоторые детали, которые мо-

гут показаться малозначительными вам, могут иметь особое

значение для клиента. Например, если в отель прибыл Джон

Смит, который предпочитает, чтобы его называли Смитти, то

в карточке предпочтений клиента нужно обязательно указать

имя Смитти, а не Смит или Джон». Вице-президент Брайан

Галлбрентс предлагает свои рекомендации по определению

того, какие из предпочтений клиента являются приоритетны-

ми: «Если я поселился в номере и заказал бутылочку минераль-

ной воды Perrier, это еще не означает, что я предпочитаю пить

именно эту воду. Возможно, я заказал ее впервые. Если же я

заказал ту же воду с двумя кусочками лимона и без льда, то су-

ществует вероятность того, что я действительно предпочитаю

Perrier. Если же я повторил этот заказ, то это точно указывает

на то, что я предпочитаю эту воду другим напиткам. Нам нуж-

но очень внимательно относиться к выполнению предпочте-

ний клиентов. И эта задача не из легких, поскольку заказы по-

стояльцев бывают очень противоречивы».

Брайан рассказал о сложности отличия ситуативного

выбора от сложившихся предпочтений клиентов. В под-

тверждение его слов можно вспомнить не одну историю об

ошибках персонала и ошибочном толковании предпочтений

гостей. В гостинице Ritz-Carlton в Канкуне один из сотрудни-

ков отеля решил, что клиенту очень нравится мексиканская

народная музыка, поскольку в его номере постоянно были

слышны эти мелодии. С тех пор в отелях Кливленда и Фи-

ладельфии этого гостя при входе в номер встречали именно

такой музыкой. Но на поверку оказалось, что в Мексике он

включал ее лишь потому, что она усиливала местный коло-

рит, а вовсе не из-за того, что это его любое музыкальное на-

правление. Можно также вспомнить о бутылке вина, кото-

рую отправили в номер спикера общества анонимных алко-

голиков. Или о подарке, который доставили в номер главы

одной из курьерских компаний, воспользовавшись услугами

его главного конкурента.

Ошибки случались и случаются в компании Ritz-Carlton.

И руководство прикладывает максимум усилий, чтобы

180

ГЛАВА

ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

свести их к минимуму. Это необходимо для более полного

удовлетворения клиентов, а также для более эффективного

использования средств компании. Уделяя такое присталь-

ное внимание деталям, дамы и господа Ritz-Carlton создают

незабываемые впечатления для каждого клиента. Но уже

сейчас важно отметить, что для создания подобных впечат-

лений для каждого клиента, руководство компании обеспе-

чивает своих сотрудников всем необходимым — от мотива-

ции к обучению, до необходимых инструментов.

Говоря о личных сведениях клиента, генеральный дирек-

тор Кевин Уолш указывает: «Мы очень ревностно относимся

к защите личных данных клиентов, которые хранятся в на-

шей базе "Mystique". Это очень тонкий вопрос, и все наши

сотрудники в деле персонального обслуживания клиентов

проявляют максимальную деликатность. Например, при

регистрации гость может предоставить нам свою фотогра-

фию для анкеты. Когда он выезжает из отеля, мы обязатель-

но поинтересуемся, можно ли ее оставить и использовать во

иремя последующих визитов в наши отели. Если клиент не

даст такого разрешения, то фотография обязательно будет

|далена из его личного файла.

Мы хотим расширять и углублять наши отношения

С клиентом, поэтому всегда проявляем инициативу. На-

пример, в поисковой системе Google мы можем поискать

информацию о прибывающем госте. Вдруг окажется, что

он занимает высокую должность в своей компании. Или

МЫ узнаем, выпускником какого высшего учебного заведе-

ния он является. В соответствии с этими данными мы мо-

жем изготовить плитку шоколада с эмблемой его компании

п I п с девизом его вуза. Но мы не хотим делать того, чего бы

пп желал наш клиент. Такова внутренняя культура нашей

| омпании. "Мы, дамы и господа, на службе дам и господ».

\ но означает, что к окружающим мы относимся так, как

Потели бы, чтобы они относились к нам".

В пазе данных «Mystique» записываются не только ин-

iiiiiii пальные особенности и предпочтения клиента, но

ИИ< п>рия его отношений с компанией, проблемы, которые

181

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ _ _ _

возникали, и причины претензий клиента. Это помогает

избегать досадных промахов в общении с ним в дальней-

шем.

В большинстве компаний использование программного

обеспечения для работы с клиентами подобного «Mystique»

имеет неоднозначные последствия. С одной стороны, такая

система сбора данных помогает глубже понять личность кли-

ента. Но с другой—может вызвать его неудовольствие. В боль-

шинстве компаний подобные данные используются для того,

чтобы понять и проанализировать поведение покупателей

и изменение спроса. А в компании Ritz-Carlton такую инфор-

мацию используют для улучшения обслуживания каждого

клиента. Нов реальном мире далеко не все люди хотят откры-

вать посторонним свои привычки и склонности. И особенно

им не хочется, чтобы их фиксировали в любой неприемлемой

для них форме (например, если гость регистрируется с подру-

гой, а не с женой). Выявление индивидуальных склонностей

и предпочтений в таком свете становится весьма деликатной

и непростой задачей. В общении с клиентами персоналу оте-

лей нужно научиться определять пределы, за которыми начи-

нается личная жизнь клиента и переступать которые никогда

и ни при каких условиях не следует.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Поясняли ли вы своим сотрудникам разницу между простым

удовлетворением потребностей клиентов и искренним уча-

стием?

• Как вы изучаете индивидуальные особенности и предпочте-

ния клиентов? Вы собираете данные лишь о характере поку-

пок клиента или также информацию о его личных интересах?

• Как вы совмещаете необходимость сбора информации о лич-

ных предпочтениях клиента с необходимостью защиты кон-

фиденциальной информации?

ШШШШШшШШШШШШ

182

ГЛАВА

7. ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

«Мг. ВIV»: если что-то идет не так

Со стороны может показаться, что процесс сбора инфор-

мации, так же как и работа по обслуживанию клиентов, ле-

гок и приятен. Но на практике оказывается, не всегда прият-

но собирать информацию о проблемах, с которыми столкну-

лись клиенты, и узнавать о причинах их недовольства. В шу-

точной форме Ritz-Carlton определила тип гостя, который

нежелателен в стенах отелей компании. Это так называемый

«Мг. BIV». Дамы и господа отелей внимательно следят за

тем, чтобы этот гость не появлялся у них. Оказывается,

«Мг. BIV» — это аббревиатура, которая расшифровывается

как «Ошибки, переделки, срывы, несостоятельность и из-

менчивость» (от англ. слов «mistakes», «rework», «breakdowns»,

«inefficiencies*, «variations»). Руководство даже одобрило де-

ревянную скульптуру, изображающую этого персонажа, сде-

ланную инженером из отеля Ritz-Carlton, Marina del Rey.

Как говорит вице-президент Диана Орек, отношения Ritz-

Carlton с «Мг. ВIV» достигли той черты, за которой компания

стала внимательно относиться к ошибкам. «Подход к отно-

шениям с "Mr. BIV" выработан давно и проверен. Практика

подтвердила, что если в отношениях с клиентом возникла

какая-то проблема и вы смогли быстро ее решить, то отно-

шения с этим клиентом будут у вас более прочными и глубо-

кими, чем в том случае, если бы не возникало никаких про-

блем. Мир не идеален, и на своих ошибках нужно учиться.

М ы просим наших сотрудников сообщать нам о всех прова-

лах и промахах, чтобы мы могли находить решение возник-

ших проблем и искоренять их из наших отелей, а не откла-

дывать в долгий ящик. Так что мы давно перестали бояться

"Mr. BIV" и научились своевременно вносить необходимые

И 1менения», — уверяет Диана Орек.

Все случаи недоразумений и проблем регистрируются в базе

данных «Mystique», где они называются не иначе как «воз-

можностями». «Все инциденты, случившиеся вечером, как

правило, доводятся до ведома сотрудников на утреннем со-

брании. Например, клиент недоволен тем, как прошел ужин,

183

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ _

но собирается оставаться в отеле еще трое суток. Наши дамы и

господа должны выяснить, чем именно недоволен гость и что

испортило его впечатление от ужина. Выявление причин не-

довольства позволит устранить недочеты, чтобы в оставшие-

ся дни пребывания у человека не возникало тех же претензий

к персоналу. Если это удается, то мы целиком и полностью

возвращаем доверие клиента», — продолжает Диана.

Изучение причин недостатков и сбоев действительно от-

крывает перед коллективом компании возможность предот-

вращения подобных ошибок в будущем. По словам Саймо-

на Ф. Купера, сбор и тщательный анализ всех недостатков

в работе и ошибок персонала является залогом того, что

в дальнейшем компании будет легче создавать незабываемые

впечатления для клиентов. Но Саймона беспокоит ряд труд-

ностей: «В отношениях с клиентом может сразу же возник-

нуть глубочайшая трещина, если, например, его недостаточ-

но радушно встретят или, войдя в номер, он обнаружит, что

шкафы не убрали после пребывания предыдущего постояль-

ца, или ему подадут чашку недостаточно горячего кофе, или

выдадут неисправный ключ от комнаты. Если в нашей работе

случаются такие проколы, то о вовлечении клиента в данном

случае будет говорить очень сложно. Чтобы подобных "проко-

лов" в отношениях с клиентами возникало как можно мень-

ше, нужно знать, где они могут возникнуть и позаботиться об

устранении потенциальных проблем. Это очень важно». Уже

при входе в отель Ritz-Carlton гость рассчитывает на безупреч-

ное обслуживание и мгновенное устранение любых проблем.

Если эти изначальные ожидания не оправдываются, то уста-

новить эмоциональную связь с ним становится практически

невозможно. Чтобы оправдывать высокие ожидания, нужно

устранять ошибки. А чтобы их предвидеть, нужно скрупулез-

но фиксировать промахи прошлого.

Практика регистрации ошибок обслуживания уходит

корнями в далекую историю компании Ritz-Carlton, когда

ее руководители специально изучали процесс менеджмен-

та и решения проблем на производстве. Руководители Ritz-

Carlton решили фиксировать все недостатки обслуживания

184

ГЛАВА

7. ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

и обустройства отелей, которые мешали компании прибли-

зиться к стандартам сервиса высочайшего класса. Изучение

ошибок других компаний позволило сделать однозначный

вывод о том, что чем дольше проблема остается нерешенной

или незамеченной, тем дороже в конечном счете обходится

ее устранение. К тому же чем дольше проблема не устраня-

ется, тем больше других проблем она порождает.

В 2007 году Джон Тиммерман был награжден медалью

«Ishikawa». Это очень престижная премия, вручаемая орга-

низацией American Society for Quality. В связи с этим вице-

президент размышляет над тем, что означают вопросы

качества для каждого сотрудника Ritz-Carlton: «Один из из-

вестных специалистов по вопросам повышения качества ска-

зал мне: "Джон, куда бы я ни приехал, все говорят о том, как

ты умеешь руководить и как борешься за качество". Позже,

когдая ехал домой, мне подумалось, что худшего комплимен-

та мне никто не делал. Я бы не хотел вновь услышать что-то

подобное в свой адрес. Ведь главной задачей лидера вовсе не

является "борьба за качество". Вместо этого я лишь должен

оказывать влияние на культуру коллектива по отношению

к качеству обслуживания. А вести и возглавлять "борьбу за

качество" должен каждый член трудового коллектива».

Многие лидеры слишком отдаляются от коллектива

и своих клиентов. Эффективный лидер должен получать

точную информацию от своих подчиненных, анализировать

ее и с помощью рядовых сотрудников, непосредственно

работающих с клиентами, искать пути улучшения качества

обслуживания. Исходя из этого, он должен выполнять три

функции: собирать, обрабатывать и распространять инфор-

мацию о качестве текущего уровня обслуживания. Опреде-

и я я недостатки, стимулируя сотрудников отмечать неудачи

И чувствовать ответственность за качество предоставляемых

услуг, руководитель может получить все данные, необходи-

мые для повышения качества обслуживания клиентов. При

• I ом у рядовых сотрудников освободится время на то, чтобы

непосредственно удовлетворять и предвосхищать высказан-

ные и невысказанные пожелания клиентов.

185

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Насколько свободно и без опасений критики ваши подчинен-

ные рассказывают вам о своих неудачах и недостатках в ра-

боте?

Как вы фиксируете возникающие в работе ошибки? Пони-

маете ли вы, что осведомленность о недостатках в работе

экономит средства вашей компании, улучшает качество об-

служивания клиентов, а следовательно, и их впечатление от

обслуживания? Понимают ли сотрудники вашей компании,

что исправление выявленных проблем экономит время и не-

рвы сотрудников, позволяя не решать одни и те же проблемы

каждый день?

Насколько эффективно ваше руководство собирает, обраба-

тывает и распространяет данные об эффективности обслужи-

вания клиентов?

«Радар включен и работает»

В компании Ritz-Carlton разработан курс обучения под

названием «Radar On — Antenna Up» («Радар включен и ра-

ботает»), который проводится для дам и господ компании,

а также для руководящих кадров. На этих курсах учат посто-

янно держать наготове все пять человеческих чувств, чтобы

вовремя распознать и откликнуться на запросы, желания

и требования клиентов. В некоторых случаях, чтобы заме-

тить потребности клиента, нужно внимательно слушать,

в других — интересоваться его нуждами, а иногда выводы

о соответствующих потребностях можно сделать из наблю-

дений за поведением клиента. Как бы там ни было, внима-

тельность сотрудника к потребностям и желаниям клиента

значительно усиливается, если он, как истинный профес-

сионал, пытается поставить себя на место клиента.

Марк Ферланд понимает важность этого момента: «Это

не наука ракетостроения. Это просто наблюдение. Значение

наблюдения можно либо недооценить, либо переоценить,

учитывая то, сколько информации о госте собирается еще

до его приезда. Одна из главных задач сотрудника в том,

186

ГЛАВА

7. ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

чтобы быть наблюдательным, но ни в коем случае не навяз-

чивым. Например, обратить внимание, какой сорт шокола-

да приносит клиенту истинное наслаждение; попробовать

рукой степень охлаждения бутылки с водой, которую по-

даете клиенту, вернувшемуся с пробежки; замечать, что кли-

ент заказывает какую-то особенную мелодию для утреннего

подъема или что он любит на завтрак».

Бетти Льюис, ответственная за уборку, отлично понимает

значение внимательности и наблюдательности в своем деле,

которые позволяют ей определить даже те потребности го-

стя, о которых клиент не упоминает вслух. «Я заметила, что

лицо гостьи было немного бледным. В соседнем киоске она

поинтересовалась наличием лекарств от простуды. Женщи-

на ничего подходящего там не нашла, и я просто спросила

у нее: "Я могла бы вам чем-нибудь помочь?" Она ответила

отрицательно, но я почувствовала, что гостья просто не хо-

чет никого обременять своими проблемами. Когда она под-

нялась к себе в номер, я решила, что ей не повредит чашечка

моего особого горячего чая. Я заварила чай и отнесла в но-

мер вместе с розой, таблетками от простуды и бутылочкой

воды. Держа в руках серебряный поднос, я постучала в дверь

номера. В ответ послышалось: "Кто там?" Я ответила: "Это

сотрудница отеля, Бетти. Мы встречались с вами недавно

возле сувенирного киоска. Мне показалось, что у вас про-

студа". Гостья открыла дверь и сказала: "Я просто валюсь

С ног". Я подала ей поднос и спросила, могу ли я ей еще чем-

пибудь помочь. Гостья кашляла. Я взбила ей подушки, она

Мгла. Я сказала ей, что в горячем чае есть мед и лимон, и что

i.iinpa утром она будет чувствовать себя гораздо лучше. Поз-

же я узнала, что эта женщина занимает очень высокий пост

в своей компании и оставила чрезвычайно теплые отзывы

О пребывании в нашем отеле. В ее письме мне больше всего

поправились слова о том, что она не ожидала материнской

заботы вдали от дома, за что была очень признательна», —

рассказала Бетти.

Искусство сочувствия, сопереживания и умения подме-

• 1111> даже невысказанные потребности клиента являются

187

ПРИНЦИП 3. РАБОТАТЬ ДЛЯ ДРУГИХ

одной из самых важных составляющих, обеспечивающих

незабываемые впечатления для гостей Ritz-Carlton. Виви-

ан Дойчл говорит, что нужно действительно забыть о соб-

ственных нуждах и поставить себя на место клиента. «Если

я замечаю проблему, то именно я должна ее решить. Моя

должность при этом не имеет ни малейшего значения. Мы

все должны ставить себя на место клиентов. Если я захожу

в женский туалет и вижу на полу бумажное полотенце, то я

инстинктивно нагнусь, подниму его и выброшу в мусорное

ведро, чтобы вошедший клиент не заметил ничего подобно-

го. Любой из нас поступил бы так же. Это и делает наших

сотрудников такими замечательными», — убеждена вице-

президент корпорации.

Вивиан говорит, что за потребностями окружающих сле-

дят не только рядовые сотрудники, непосредственно рабо-

тающие с ними: «Однажды у меня очень разболелась спина.

Иногда боль утихала, но в некоторые дни она становилась

очень сильной. Президент компании Саймон Ф. Купер за-

метил мою странную походку и спросил: «Что у тебя со

спиной?» Я ответила, что, по всей видимости, мне нужно

приобрести новый матрац, поскольку старый недостаточно

жесткий. Я и не вспоминала об этом разговоре до тех пор,

пока через три дня в дверь моего дома не постучался курьер,

доставивший мне кровать, матрац и полный набор постель-

ных принадлежностей Ritz-Carlton. Саймон даже не упоми-

нал о том, что собирается все это мне отправить, и мои ощу-

щения в этот момент было просто трудно описать. Я была

изумлена и подумала, как хорошо работать в компании, пре-

зидент которой действительно слушает своих подчиненных

и по-настоящему заботится о них».

В компании Ritz-Carlton над созданием незабываемых впе-

чатлений для каждого клиента трудятся все, начиная с пре-

зидента Саймона Ф. Купера и заканчивая ответственной

за чистоту в отеле Бетти Льюис. Все здесь сфокусированы

на потребностях людей, которым они служат. Руководство

компании создает для своих сотрудников такую рабочую

атмосферу, в которой они для обеспечения высочайшего

188

ГЛАВА

ИСКРЕННЕЕ ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ

уровня обслуживания используют все свои пять чувств при

определении пожеланий клиентов и всегда ставят себя на их

место.

ПРИНЦИПЫ НОВОГО «ЗОЛОТОГО СТАНДАРТА»

Подчеркните значение внимательности и наблюдательности

в общении с клиентом. Хороший наблюдатель не бывает на-

зойливым. Он внимателен и угадывает пожелания клиента

интуитивно. ^Ж^Г^амш\\\шТШ

Обслуживание клиентов поднимается на самый высокий уро-

вень, когда персонал уделяет максимальное внимание дета-

лям и проявляет искреннее сочувствие и сопереживание.

Уровень вовлеченности клиентов можно измерить. Так же

можно четко описать действия, необходимые для персонали-

зированного сервиса в каждом конкретном случае.

Персонализированный сервис означает высочайшую степень

внимания к тончайшим нюансам поведения клиента и соот-

ветствующие действия по удовлетворению даже невысказан-

ных желаний.

Вопросы клиентам с целью проявления заботы о них уместны

только тогда, когда вы собираетесь использовать полученную

информацию для удовлетворения потребностей клиента.

Собирайте информацию обо всех нюансах отношений с кли-

ентами, чтобы накапливать бесценный опыт и избежать по-

вторения ошибок.

Отслеживание и анализ недостатков в работе открывает для

руководства компании возможность усовершенствовать про-

цесс обслуживания клиентов.

ПРИНЦИП 4

Создавать неповторимые

впечатления

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ ____ „___

Как и многие другие бизнес-консультанты, Дженетт Мак-

Мерфи, директор по развитию корпорации The Hanson Group,

считает, что только у полностью удовлетворенных клиентов

возникает эмоциональная ассоциация между собственными

воспоминаниями и опытом обслуживания. Дженетт под-

черкивает: «Это довольно неприятная новость для бизнеса

в любой сфере деятельности. Даже если у вас безупречная

репутация в отношении точности выполнения требований

клиентов, соответствия сроков поставок, качества товаров

и даже обслуживания с улыбкой, клиенты не останутся пре-

данными вам. Закончилась эра, когда клиентов нужно было

просто удовлетворить. Теперь они требуют большего. Кроме

соответствующего качества обслуживания необходимо уди-

вить клиентов, чтобы вызвать чувство полного удовлетворе-

ния, предоставив им больше заботы, внимания или радости,

чем они ожидают» [1].

Исходя из знания, что заинтересованность клиента связа-

на с его желанием получить яркие впечатления, руководство

сети отелей Ritz-Carlton назвало эту эмоциональную связь

впечатлением «Ух ты!» и всячески поощряет персонал дей-

ствовать таким образом, чтобы добиться от клиентов этого

уровня эмоционального удовлетворения. Действительно,

такое выражение больше подходит к изъявлению восторга

от высокой скорости во время поездки, чем на реакцию от

пребывания в роскошном отеле или посещении химчистки.

Однако идея создания впечатлений типа «Ух ты!» или ярких

переживаний для клиента меньше касается обычного ис-

пользования товара, а больше относится к предоставлению

такого обслуживания, которое взывало бы как к разуму, так

и к эмоциям клиента.

Хотя большинство контактов клиентов сети Ritz-Carlton

и других организаций происходят за пределами корпора-

тивных офисов, однако именно руководство задает тон

в отношении к клиентам. Лидеры компаний должны помочь

персоналу осознать то бесконечное разнообразие возможно-

стей, которое существует для удивления и восхищения кли-

ентов в каждый момент общения. В сети отелей Ritz-Carlton

194

ГЛАВА

8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

применяются командные и индивидуальные тренинги, на

которых персонал обучают, как удовлетворить клиента, и вы-

звать у него чувство восхищения, начиная с первого звонка для

бронирования номера и заканчивая моментом отъезда гостя.

Это только первое впечатление

Человек, работающий в сфере обслуживания, может запом-

ниться клиенту только потому, что вызвал у него восхищение

или же полностью разочаровал его. Восторг при первом кон-

такте с клиентом очень важен. Руководству следует постоян-

но напоминать своим сотрудникам о влиянии этого момента

на клиента. Вот что рассказала одна из клиенток отеля Ritz-

Carlton St. Thomas:. «Наше пребывание в Ritz-Carlton началось

с I не за неделю до выезда из дома. Дело в том, что нам позвони-

ла Кинья, оператор из отеля, в котором мы забронировали но-

мер. Она попросила подтвердить наше желание остановиться

в отеле. Кроме того, она поинтересовалась, не связано ли наше

пугешествие с какой-то особенной датой в нашей жизни. Мы

действительно собирались отметить пятую годовщину свадь-

бы. Оператор также поинтересовалась, не будет ли у нас каких-

то особых пожеланий. Я объяснила, что жду ребенка и мне

При годились бы несколько дополнительных подушек для под-

держания спины в удобном положении. В ответ на это опера-

тор предложила мне несколько вариантов подушек: жесткая,

мягкая, пуховая, перьевая или из синтетических материалов.

Я и не знала, что есть так много видов подушек! Кроме того,

Кинья предложила мне воспользоваться полноразмерной по-

i\ in кой body pillow. Тем, кто не имеет опыта беременности,

грудно описать, насколько она чудесна. Разумеется, я сказала,

•in) такая подушка весьма мне пригодится. Меня очень пора-

к тал разговор с сотрудницей отеля». Кинья не только позабо-

ш iacb о комфорте клиентов, но ей также удалось распростра-

и п п. теплоту доброжелательного отношения к гостям далеко

I.I рамки телефонного разговора.

Когда в первый вечер пребывания в отеле, мы вернулись

I помер, то обнаружили на столике блюдо с клубникой под

195

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

шоколадом, ведерко со льдом, в котором стояла бутылка

шампанского, и поздравительную открытку от менедже-

ра отеля. Наша постель была осыпана лепестками роз. Мы

подумали: "Какой приятный сюрприз". Затем мой муж вы-

нул из ведерка бутылку, и оказалось, что это игристый сидр.

Очевидно, сотрудники отеля учли мою беременность и внес-

ли коррективы в стандартный подарок на годовщину свадь-

бы, который вручается в отеле. Нас действительно поразило

такое внимание к деталям», — вспоминает гостья.

Не бойтесь потратить много времени на то, чтобы соз-

дать первое сильное впечатление на клиента, внимательно

спрашивайте обо всех его потребностях, удовлетворяйте

их и учитывайте даже незначительные нюансы. Именно по

этим действиям отличают приемлемое и запоминающееся

обслуживание. Если предпринимать их с первой минуты, то

гости принимают эти шаги, как сигнал о том, что их выбор

ценят очень высоко.

Люди уже привыкли к тому, что их не знают в отелях и не

называют по именам во время обслуживания. Поэтому про-

тивоположные ситуации привлекают внимание и вызывают

восхищение у клиентов. А ведь такие мелкие штрихи могут

стать решающими для клиента между положительным и от-

рицательным восприятием пребывания в отеле. Так, гость,

который остановился в отеле Ritz-Carlton во время многолюд-

ного мероприятия, отметил: «Наше пребывание в Ritz-Carlton

в лучшем случае можно назвать ужасным. После того как мы

подтвердили свое пребывание в отеле у портье за день до при-

бытия и в утро перед регистрацией, можно было подумать,

что все пройдет как по маслу. Когда мы прибыли, очередь тя-

нулась через все фойе, а обслуживал прибывших только один

человек. Нам пришлось ждать очень долго, хотя мы брони-

ровали комнату Club Level. Встретили нас очень приятно, но,

к нашему удивлению, сказали, что мы не можем вселиться

в нашу комнату еще как минимум час (а на часах было 16:45),

поскольку в отеле возникли проблемы с работой компьюте-

ра. Нам предложили подняться на этаж Club Level и подо-

ждать, пока наша комната будет подготовлена. В фойе нашего

196

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

этажа было полно людей, которые оказались в той же ситуа-

ции, что и мы. Многие из них даже должны были поселиться

на других этажах. Это было очень неприятно, ведь через пол-

тора часа нам необходимо было присутствовать на концерте,

а мы не могли ни принять душ, ни пообедать. И только по-

сле настойчивых требований консьерж Эмили смогла выдать

нам наши ключи». Хотя незабываемые воспоминания клиен-

та могут быть самыми разнообразными, первое впечатление

восхищения или разочарования устанавливает уровень дове-

рия или недоверия, в соответствии с которым будут воспри-

ниматься все остальные взаимоотношения.

Сделать впечатление запоминающимся

До настоящего момента руководство Ritz-Carlton всячески

подчеркивало, что каждый сотрудник может делать все, что

необходимо, для создания у клиента уникального впечатле-

ния. Во многих ситуациях в Ritz-Carlton результатом такого

позитивного восприятия клиентом является тот факт, что

кто-то из сотрудников отеля поставил потребности клиен-

тов очень высоко и решил проявить личную инициативу.

Подобное участие на собственном опыте ощутил один из го-

стей: «Когда постучалась горничная, чтобы подготовить по-

СТель,

испытывал сильнейшую головную боль.

открыл

дверь и объяснил, что хочу только бутылку воды, поскольку

•июхо себя чувствую. Чуть позже мне перезвонил консьерж,

тобы спросить о моем самочувствии и поинтересовался, не

ужен ли мне врач. Не так часто сталкиваешься с ситуация-

и, когда простой служащий просит начальника поинтересо-

111»ся, не требуется ли клиенту медицинская помощь».

1111 рочем, некоторые люди могут воспринять такой сервис

|К навязчивость, поэтому персонал Ritz-Carlton учитывает

пение такого клиента и меняет схему поведения. Однако

ищ.шинство клиентов приятно удивляются подобному

ипимапию и теплому приветствию со стороны сотрудников

ЙТСЛЯ, с которыми они никогда ранее не встречались.

197