Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация производства и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

процессов и др.

Ко второму типу нормативов относятся, например, трудоёмкость

конструкторских, чертёжных, копировальных и других работ по

конструированию одной оригинальной детали, трудоёмкость разработки

технологического процесса и конструирования оснастки на одну деталь в

зависимости от группы сложности и степени новизны и др.

На основе установленной трудоёмкости работ может быть рассчитан

цикл (продолжительность

) каждой стадии, этапа процесса СОНТ в календарных

днях, часах. Расчёт ведётся по формуле:

вcм

niyi

ttЧ

KKT

⋅⋅

⋅

(25.1)

где ТB

B – трудоёмкость i-й стадии, этапа или отдельной работы, чел-ч; KB

y.i

B –

коэффициент, учитывающий дополнительное время на согласование,

утверждение, внесение изменений в техническую документацию и другие виды

работы по i-й стадии, непредусмотренные нормативами (К

y.i

B=1.1 – 1.5); KB

B –

коэффициент перевода рабочих дней в календарные (К

B = ДB

B : ДB

B ); Ч –

количество работников, одновременно выполняющих данную i-ю стадию (этап,

работу), чел; t

см

B – продолжительность рабочей смены, ч; КB

B – коэффициент

выполнения норм времени.

При достаточно большой степени новизны изделия для расчёта

длительности циклов может быть использован один из методов экспертных

оценок – индивидуальный (получение от каждого эксперта независимой оценки

и математическая обработка для получения средней), групповой ( совместное

обсуждение вопроса экспертами), дельфийский (многоэтапный опрос экспертов

для согласования их мнений).

Длительность цикла

в целом процесса СОНТ зависит от того как будет

организована работа по выполнению стадий и этапов: последовательно,

последовательно-параллельно или параллельно. При возможности, необходимо

осуществлять максимальное совмещение во времени выполнение отдельных

стадий, этапов и конкретных работ, это является одним из важнейших вопросов

сокращения длительности цикла СОНТ.

Для координации во времени всех

стадий, этапов и отдельных видов

работ системы СОНТ составляются с учётом возможного совмещения времени

их выполнения ленточные графики (рис. 25.1), позволяющие отразить

календарные сроки начала и окончания каждой стадии, этапа, работы, а также

длительность цикла всей системы СОНТ.

Ленточные графики составляют от конечного, заданного срока освоения

производства нового изделия. Горизонтальные отрезки,

которые наносятся

параллельно, отражают длительность циклов каждой стадии, этапа или

отдельной работы, рассчитанных по нормативам или экспертным путём

(формула 25.1).

На основе ленточного графика бюро планирования процессов СОНТ

составляет рабочие планы-графики отделов, цехов или других подразделений,

участвующих в создании нового изделия. На основании планов-графиков

руководители подразделений составляют задания исполнителям с указанием

сроков начала и окончания работ.

Сроки выполнения работ,

декада

Ответс

твенны

исполн

ители

Длител

ьность

цикла,

дни

30.02

10.03

20.03

30.03

10.04

20.04

30.04

10.05

20.05

30.05

10.06

20.06

30.06

10.07

1. Проектирование и

вы пуск чертежей

Разработка

технологических

процессов

Изготовление

деталей

Оформление

заявки и договора на

поставку

комплектующих

изделий

Проектирование

стенда для

испытаний изделия

Изготовление

стенда для

испытаний изделия

Поставка

комплектующих

изделий

Сборка и

испытание изделия

“И”

ОГК

ОГТ

Мех.

цех

ОС

ОГК

Механ

о-сбор.

цех

Завод

Сбор.

цех

Рис. 25.1. Ленточный график разработки изделия “И”

Однако следует отметить, что на современном этапе, когда сложность

разрабатываемых изделий (систем) возросла, использование ленточных

графиков для планирования процессов СОНТ стало затруднительным, так как

они не отражают сложных взаимосвязей работ, поэтому иногда трудно оценить

значимость каждой отдельной работы для достижения конечной цели; носят

сугубо статический подход в построении (строятся по заданным срокам и

вскоре после начала их реализации перестают отражать фактическое состояние

дел) и не поддаются корректировке при изменившихся условиях; не позволяют

прогнозировать ход работ

и не поддаются оптимизации; не отражают ту

неопределённость, которая бывает часто присуща многим новым разработкам.

Поэтому в последние годы, вместо ленточных графиков стали широко

использоваться сетевые графики, свободные от указанных выше недостатков и

легко поддающиеся обработке на ЭВМ.

Модель (график) процесса разработки изделия “И”, приведённая на рис

25.1, в виде сетевого

графика выглядит совсем по иному, рис 25.2. Именно тип

применяемого графика определил название системы управления как системы

сетевого планирования и управления (СПУ). Над стрелками проставлены

номера работ (как правило приводится наименование работ и проставляется

численность исполнителей), под стрелками – длительности циклов, а в кружках

– события-коды свершения. Простое сравнение ленточного и сетевого

графиков

показывает, что и тот и другой одинаково хорошо отражают количественную

сторону процесса, т.е. состав работ, а вот взаимосвязь работ хорошо

просматривается только на сетевом графике.

25 0

2 2

25 25

1 1 4 7 8

10 20 20 35 30

5 6

25 35

Рис. 25.2. Сетевой график разработки изделия “И”

Преимущество сетевого графика можно проследить и на таком примере.

Допустим, что в процессе проектирования изделия “И” возникла

необходимость ввести в график дополнительные работы, эти работы вносятся в

график, как это показано на рис. 25.2, работа 1-3а изготовление оснастки. На

ленточном графике провести такое изменение гораздо

сложнее, особенно, если

при этом меняются сроки выполнения последующих работ.

Положительным фактором сетевого графика является и то, что с его

помощью может быть легко выявлена технологическая последовательность,

которая определяет конечные сроки выполнения всей разработки - критический

путь. На рис. 25.2 критический путь выделен жирной линией и составляет 115

0 1 2 5 6 7

3а

дней. На рис 25.1 плановый срок также составляет 115 дней, а вот

технологическая последовательность работ на этом графике просматривается

плохо. Знание критического пути позволяет концентрировать всё внимание

руководства и исполнителей именно на этих работах, прогнозировать сроки и

добиваться сокращения длительности цикла. Кроме того, сетевой график

позволяет определить резервы времени работ, не лежащих на

критическом

пути, что позволяет наиболее рационально перераспределить наличные

людские, материальные и финансовые ресурсы и за счёт этого добиваться

выигрыша во времени с наименьшими затратами.

Таким образом, можно отметить, что сетевой график имеет весьма

существенные преимущества перед ленточным графиком, так как он позволяет

вести процесс планирования и управления в оптимальном режиме.

Методика

построения расчета и оптимизации сетевых графиков достаточно подробно

изложена в литературе [30].

Контрольные вопросы (тесты) по теме 25

1. Планирование и контроль процессов СОНТ с использованием

ленточных графиков.

2. Недостатки ленточных и достоинства сетевых графиков.

3. Основные понятия и элементы сетевых графиков.

4. Правила построения сетевых графиков в терминах работ и событий.

5. Расчет продолжительности выполнения работ.

6. Методика расчета параметров сетевого графика на самом графике.

7. Методика расчета параметров сетевого графика

табличным методом.

8. Оптимизация сетевых графиков по критерию «время».

9. Оптимизация сетевых графиков по критерию «время – людские

ресурсы».

10. Оптимизация сетевых графиков по критерию «время – затраты».

РАЗДЕЛ 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИЗАВОДСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ТЕМА 26. СИСТЕМА ВНУТРИЗАВОДСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

26.1. Сущность и структура системы внутризаводского планирования

Сущность внутризаводского (внутрифирменного) планирования

заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих

экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе

наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления

требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения

работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства,

распределения и

потребления, которые при полном использовании

ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению

прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутризаводское планирование предусматривает не только целостное

рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-

управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и

ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение

любой существующей проблемы

в ходе внутризаводского планирования может

рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутризаводское планирование является важнейшей функцией

управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и

факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация

альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии

стратегического маркетинга; разработка планов предприятия; реализация

планов предприятия.

По содержанию и

форме проявления различают следующие формы

внутризаводского планирования и виды планов.

1. С точки зрения

обязательности плановых заданий различают

директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия

решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются

подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до

цехов, участков и рабочих мест, носят директивный характер. Несвоевременное

выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву

выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование представляет собой форму государственного

планирования. Оно является антиподом директивного, потому что

индикаторный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе

индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их

число весьма ограниченное. В целом же он носит направляющий

рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется, чаще всего, при составлении

перспективных планов, а в текущем планировании используется директивное.

Из сказанного следует, что индикативное и директивное планирование должны

дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе

внутризаводского планирования.

2. В зависимости

от срока, на который составляется план и степени

детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное

(перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период времени

более 5 лет, например, до 10 лет. Такие планы призваны определять

долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое,

научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет

ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки

среднесрочного плана.

Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет

комплексный прогноз. Он составляется на 10-15

лет. Его основная задача

состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения

в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов,

топлива; создание и освоение новой техники и технологии, повышения на этой

основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного

планирования. Между планированием и прогнозированием есть

общие черты и

имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и

прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства

предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения:

планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только

цели, но и средства их достижения, а прогнозы носят в основном

вероятностный

характер и не включают путей и средств практического

достижения целей.

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период

от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование

совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый

скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период времени,

равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план

производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на

выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализации по

перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные

сроки, по определению потребности в трудовых, материальных и денежных

ресурсах, а также определяющий на ряду с

ресурсами организационно-

технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему

развитию производства, повышению производительности труда и качества

продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации

по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана

аналогичны среднесрочному плану предприятия, что обеспечивает

согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

Оперативное планирование включает календарное планирование и

оперативное регулирование (диспетчирование). Основной задачей

календарного планирования является детализация заданий (показателей)

годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам)

и срокам (коротким периодам времени – месяцам, декадам, неделям, суткам,

сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана.

Диспетчирование призвано обеспечивать слаженность и бесперебойность

работы всех

звеньев предприятия.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое,

тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на

долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития

хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования

принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса,

создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд

потребителям, какие усилия следует предпринять для удовлетворения

рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию

выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

В результате стратегического планирования предприятие ставит

перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом создания

предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных

стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана

заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в

перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как

предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования

различаются целями и средствами их

достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и в

отдельных случаях среднесрочный периоды, а стратегическое планирование

эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах.

Оперативно-производственное планирование является завершающим

этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе оперативно-производственного планирования выполняются

следующие функции: 1) определяется время выполнения отдельных операций

по изготовлению деталей, сборочных единиц изделий и изделий в целом путем

установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами

(участками, рабочими местами) – поставщиками их потребителям; 2)

осуществляется оперативная подготовка производства

путем своевременного

заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц,

инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей,

необходимых для выполнения плана производства продукции; 3) ведется

систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование

(диспетчирование) хода производства, предупреждающее отклонение его от

установленных планов-графиков.

Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности

внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций,

которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. В теории и практике планирования

могут выделяться и другие виды

планирования,

охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого

процесса. В частности, планирование можно классифицировать: а) по степени

охвата планируемой работы; б) по объектам планирования; в) по сферам

планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.); г) по

глубине планирования (агрегированное, ограниченное); д) по координации

частных планов во времени; е) по

учету изменений исходных данных; ж) по

очередности во времени.

26.2. Основные принципы и методы планирования на предприятии

Качество планирования на предприятии во многом зависят от того, на

каких принципах оно осуществлялось и какие использовались методы

планирования.

Принципы планирования. К ним относятся: 1) преемственность

стратегического и тактического планов; 2) социальная ориентация планов; 3)

ранжирование объектов планирования по их важности; 4) адекватность

плановых показателей; 5) согласованность плана с параметрами внешней среды

системы управления; 6) вариантность плана; 7) сбалансированность плана (при

условии обеспечения резерва по важнейшим показателям); 8) экономическая

обоснованность планов; 9) автоматизация системы планирования; 10)

обеспечение обратной связи системы планирования.

Рассмотрим в вкратце содержание перечисленных принципов

планирования.

Преемственность стратегического и тактического планирования

предусматривает, что состав показателей и разделов этих планов должны быть

идентичны и повторять стратегию предприятия. Число показателей в разделах

бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана.

Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным

показателям стратегии предприятия, они могут быть только более жесткими и

выгодными предприятию в текущий

момент.

Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с

техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения

соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и

эргономичности выпускаемой продукции, а также показателей социального

развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по их важности предусматривает

рациональное распределение имеющихся ресурсов. Например, если

выпускаемые изделия имеют примерно одинаковый уровень

конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на

повышение конкурентоспособности изделия, имеющего наибольший удельный

вес (по стоимости продажи) в программе предприятия.

Адекватность плановых показателей реальной действительности

обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при

прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых,

снижением ошибок аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность плана с параметрами внешней среды системы

управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней

среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.

Вариантность плана связана с разработкой не менее трех

альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора

оптимального варианта.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса

показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта

стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа),

баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.

Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших

принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых

показателей должен осуществляться только после проведения системного

анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования

альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования – один из способов

планирования, требующих применения современных информационных

технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование

информации на основе ее классификации, единство и системность информации

по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку,

надежное хранение и передачу информации.

Принцип планирования – обеспечение обратной связи системы

планирования

– предполагает возможность для исполнителя плана представлять

предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо

рассмотренных принципов, широкую известность имеют

общеэкономические

принципы

: необходимости, единства, непрерывности, гибкости, системности,

целенаправленности, комплексности, научности, приоритетности,

равнонапряженности, динамичности, риска и др. Все они достаточно раскрыты

в научной и учебной литературе по планированию [7, 16, 30, 37, 38].

Следует отметить, что применять все рассмотренные принципы

планирования очень трудно. Поэтому число их применения определяется

сложностью и количеством выпускаемых изделий или оказываемых услуг.