Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация производства и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Эта работа является основной функцией управления производством на

уровне предприятия. Оно направлено на определение целей и задач для

каждого цеха, их конкретизацию и координацию работы.

На уровне цехов, производственно-диспетчерскими бюро, на основании

номенклатурно-календарных планов формируют помесячные

производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за ними

изделий и распределяют их

по участкам, линиям (бригадам). Для участков и

бригад разрабатываются два вида производственных заданий: оперативно-

календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного их выпуска,

а также сменно-суточные задания с конкретным закреплением деталей за

каждым рабочим местом. Эта работа носит оперативный характер и

превращается в оперативное управление производством.

В дальнейшем

работа ПДБ заключается в корректировке заданий с

учетом дополнительных предложений со стороны ПДО, с учетом фактического

хода их выполнения, в координации и функционального взаимодействия с

подразделениями подготовки производства в связи с конструкторскими,

технологическими и организационными изменениями в производственном

процессе.

На уровне участков, начальники участков, сменные мастера,

распределители работ и бригадиры проводят

внутриучастковое планирование,

обеспечивают движение предметов труда по рабочим местам, ведут

оперативный учет, контроль и регулирование хода производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется

на основе оперативно-производственного планирования, организации

своевременного обеспечения производства необходимыми материальными и

трудовыми ресурсами, организации его обслуживания со стороны

вспомогательных и обслуживающих подразделений, непрерывного слежения за

ходом

производства, оказания целенаправленного воздействия на коллективы

цехов, участков, бригад, рабочих для обеспечения безусловного выполнения

утвержденных производственных программ.

В основном производстве предприятия осуществляется изготовление

продукции, являющейся его основной целью. Оно построено на основе

рационального сочетания в пространстве и времени средств и предметов труда

и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению

изделий. Производственные подразделения, входящие в состав основного

производства объединены единым производственным процессом и имеют

тесные производственные связи. Коллектив каждого из производственных

подразделений, участвует в производственном процессе и реализуют

поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь

непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы.

Если первый из них представляет собой производственный труд,

то

результатом информационного процесса является выработка решений,

обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между

цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно

рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной

производственной программы. Эти решения являются сущностью управления,

воздействуют на организованные коллективы людей для достижения

поставленных целей [21].

Подразделения основного производства требуют четкой и строгой

регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых

коллективов по изготовлению продукции. Это достигается в результате

определения для каждого цеха целей, конкретных

задач для реализации целей

на основе изучения фактического состояния производства и выработки

решений по их выполнению.

При этом управление основным производством направлено воздействует

не только на коллективы и отдельных исполнителей, но и на производственные

процессы, которые могут быть представлены в различных формах и

осуществляться различными методами.

Как объект управления, основное

производство является динамично

развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы.

Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и

внешней средой каждого подразделения.

Непосредственно управление основным производством осуществляется

на основе функций: планирования, нормирования, мотивации труда,

организации работ, анализа и контроля за ходом выполнением

производственной программы, координации и регулирования хода

производства. В

процессе их реализации они теснейшим образом увязываются

и дополняют друг друга, образуя цикл управления, представленный на рис.

33.5.

Рис. 33.5. Схема процесса управления производством

Планирование работы цехов позволяет строго регламентировать их

деятельность для реализации поставленной перед ними задач. Оно

предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на

различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов (расчетов)

программы и графики выпуска изделий основными цехами, согласованы и

увязаны со всем подразделениям предприятия, предусматривают

соответствующее материально-

техническое и финансовое обеспечение, что

является основой эффективного управления.

Нормирование направлено на разработку системы норм и нормативов,

позволяющих установить величину отдельных элементов, используемых для

организации процесса производства и управления. Этим оказывается

воздействие на ход производства, его равномерность, ритмичность, высокую

эффективность. Так, рассчитанные календарно-плановые нормативы

Цели и задачи

управления основным

производством

Планирование

производствен-ной

программы

Разработка норм

и нормативов

Организация

работы

Анализ и контроль

хода выполнения

производственной

программы

Оперативный учет

Координация и

регулирование хода

производства

Производственный процесс

Внешнее воздействие

од

кция

Формы и системы

оплаты и

стимулирования

(длительность производственных циклов, размеры партии, периодичность их

запуска, величина заделов, незавершенного производства и др.) служат основой

планирования, определяют порядок движения предметов труда в процессе

производства. Установленные нормы труда позволяют обеспечить

оптимальную численность всех категорий работающих в цехах, установить для

рабочих или коллективов бригад обоснованные нормы выработки, обеспечить

их максимальную занятость

в трудовом процессе.

Кроме того, в цехах действуют нормативы, определяющие технический

уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия),

нормативные документы, характеризующие функции, права и обязанности

различных подразделений управления (положения об отделах и службах,

должностные обязанности, инструкции, методики и др.)

Формы и системы оплаты труда, а также системы премирования,

применяемые в цехах, оказывают влияние на коллектив цеха как

побудительные мотивы к высокоэффективному труду. Правильно выбранные

системы стимулирования нацеливают как каждого отдельного работника, так и

первичные коллективы на своевременное и качественное выполнение общих

для цеха целей и задач.

Функция

организации имеет важное значение в системе управления

основным производством, т.к. организует его, определяя состав цехов, их

масштабы, структуру управления каждым цехом, взаимосвязь и процесс

взаимодействия входящих в нее элементов. Она имеет отношение и к

организации управления системой и к организации работы по реализации

каждой функции управления, т.к. через нее

реализуются все названные

функции.

Функция

анализа и контроля за выполнением производственной

программы проявляется в форме оперативного учета результатов работы цехов,

его обобщения и анализа, доведения полученных данных до руководителей

цехов, подразделений и служб с целью подготовки управленческих решений.

Эта работа проводится на основе оперативной информации о ходе выполнения

производственных программ и заданий. Фактические данные сопоставляются с

плановыми, проводится

анализ выявленных отклонений, анализ причин их

вызвавших.

Функция

координации и регулирования хода производства реализуется на

основании данных анализа хода выполнения производственной программы,

посредством принятия оперативных мер по устранению выявленных

отклонений и сбоев в ходе производства. Одновременно с этим осуществляется

координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях

обеспечения ритмичного хода производства. Эта функция выполняет роль

гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно

вводится в строгие рамки, предусмотренные производственными программами

и заданиями.

Производство современной продукции характеризуется все более

усложняющийся координацией работы производственных и функциональных

подразделений предприятий во времени. Как показывает практика наших

предприятий, слабая координация процессов подготовки производства,

собственно производства, его технического обслуживания и материального

обеспечения приводит к необходимости создания значительных запасов сырья,

материалов, полуфабрикатов, комплектующих и готовой продукции, что

значительно снижает эффективность их работы. Для решения этой проблемы

сегодня в нашей промышленности используются статические

методы

планирования и управления производством, которые консервируют серьезные

недостатки производства, а именно: неэффективное использование

производственных мощностей; огромные запасы сырья, полуфабрикатов,

готовой продукции; большая длительности производственных циклов;

нарушение технологии; неоптимальность оперативно-календарного

планирования; значительным потерям рабочего времени неритмичной работе.

Вместе с тем, в развитых странах в течение длительного времени

успешно применяются

и постоянно совершенствуется системы

интегрированного управления производство – MRP -1, MRP-2, MRP-3,

«Kanban», «Just in time (GIT) т.е. точно вовремя».

Система MRP-1 (Manufacturing Resource Planning) является системой

планирования потребности производства в материальных ресурсах. Она

основана на согласовании планов производства с имеющимися

производственными мощностями, формировании комплектов заготовок и

деталей по участкам производства в соответствии со сроками выполнения

заказов. Система охватывает управление материальным потоком от закупок

сырья и комплектующих до реализации готовой продукции (подсистемы

прогнозирования сбыта и

закупок, управления закупками, управление

технической подготовкой производства, управление сбытом, калькуляцию

затрат). Фактором успеха этой системы является точное прогнозирование

спроса на выпускаемую продукцию. Именно на этой основе в системе MRP-1

используются компьютерные программы, позволяющие определить

оптимальную последовательность операций технологического процесса,

размеры партий продукции, управлять процессом производства в цехах и на

участках. Основное ее

преимущество: снижение издержек производства за счет

уменьшения складских запасов; сокращение длительности производственного

цикла; соблюдение сроков изготовления продукции. Недостатком этой системы

является ее нечувствительность к краткосрочным изменениям спроса,

вследствие чего создаются избыточные производственные и страховые запасы

кроме того с ее помощью невозможность обеспечения координированного

учета множества внешних требований, что не позволяет оптимизировать

размеры партий готовой продукции и обеспечить максимальную

эффективность принимаемых решений.

Устранение недостатков системы привело к созданию более

интегрированной

системы MRP-2, которая пополнилась такими подсистемами

как: внутрифирменного планирования; имитационного моделирования

процессов производства и хозяйственной деятельности; бухгалтерского учета и

финансового управления; управления контрактами; управления информацией и

управленческой деятельностью; управления качеством продукции и др. С

помощью этой системы можно моделировать альтернативные

производственные планы и решения руководства во время их рассмотрения.

Более того

, она позволяет тщательно взвесить все возможные последствия

решений до того

, как они будут приняты.

Сегодня эта система является международным стандартом организации и

управления предприятием. На рис. 33.6 представлена блок-схема полного цикла

основных функций этой системы, которая отображает их во взаимодействии

интегрированной системы управления производством в MRP-2 [39].

Реализация

и сбыт

Конструирование

Технологическая

подготовка

производства

База

конструкторских и

производственных

данных

Планирование

производственных

мощностей

Управление

запасами

Поставки

и складирование

Контроль качества

Прогнозирование

Объёмное

планирование

производства

Формирование

основного графика

производства

Планирование

материальных

потребностей

Организация

и управление

выполнением

заказов

Изготовление

и сборка

Внешние

поставщики

Снабжение

Контроллинг,

планирование

и контроль затрат

Рис. 33.6. Блок-схема полного цикла основных функций

В качестве основных принципов MRP-2 используются следующие

положения: 1) непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих

заказов – основа организации производственной деятельности; 2) снабжение,

производство, сбыт как типовые этапы движения заказов по сквозным единым

графикам выполнения заказов; 3) минимизация запасов готовой продукции,

материалов и комплектующих; 4) оптимизация заделов незавершенного

производства; 5) учет ограничений ресурсов (времени, материальных,

трудовых, финансовых, информационных) для выполнения

заказа; 6)

выполнение заказа только тогда, когда нужно потребителю; 7) интеграция и

компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Основным условием применения системы MRP-2 является точность

исходных данных (не ниже 95-98%). Преимуществом системы является

снижение издержек производства за счет существенного уменьшения уровня

складских запасов (по данным американских источников в среднем на 20-40%).

Система MRP –3 появилась в

результате поиска новых путей повышения

производительности труда. Это не просто улучшенная система MRP-2

, каждый

модуль этой системы вводится в работу лишь только тогда

, когда производство

организовано по методу GIT. Это дает возможность значительно сократить

сроки подготовки заказов

, отсчет ведется не по дням, а по часам, так как вместо

пяти и более уровней

, на которых ведется обработка, хранение, поиск и т.д.

иметь всего два уровня: сырье и готовые изделия. Необходимость в

составлении технологического маршрута отпадает

, т.к. оборудование

комплектуется в ячейки

, а не по функциональным подразделениям. На уровне

операций даются технологические инструкции и сведения об инструменте

,на

уровне участка – сведения о затратах

, планированию и загрузке, потребности в

трудовых затратах. Работая в этой системе предприятие получает возможность

быстро реагировать на изменение спроса

, уровень складских запасов остается

низким

, производительность труда повышается.

Система «Kаnbаn» представляет собой систему оперативного

регулирования производственных запасов и материальных потоков между

отдельными производственными подразделениями, построенную по принципу

вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Ее суть в том, что

производить и поставлять исходные материалы или продукцию необходимо

именно тогда, когда они нужны на следующих производственных участках или

потребителю. При этом исключаются

материально-технические запасы и

незавершенное производства

, оптимизирует размеры партии деталей,

сокращает заделы

, что выгодно по финансовым соображениям и обеспечивает

большую гибкость производства

, приспосабливая его к требованиям рынка.

Суть системы в том

, что заказ на изготовление деталей поступает с

рабочего места

, находящегося «ниже» по ходу технологического процесса, на

рабочее место

, расположенное «выше» с помощью передачи карточек. Этим

достигается то

, что «твердый заказ» поступает именно тогда, когда наступает

потребность в конкретной детали. При такой организации производства, оно по

своему характеру приближается к предприятиям с непрерывными

производственными процессами. Наиболее эффективно она может

использоваться при условии относительной стабильности принятой

производственной программы для предприятия в целом.

Система «Just in time (точно вовремя)» представляет собой высоко

интегрированную систему позволяющую комплексно решить

производственные проблемы от стадии технической подготовки производства

до поставки ее потребителю. Концепция системы основана на идее

синхронизации процессов доставки материальных ресурсов с потребностью в

них. Цель системы – сокращение накладных расходов за счет минимизации

потерь и затрат ресурсов: «ноль брака», «ноль переналадки», «ноль

партионности», «ноль завалов и заторов», «ноль простоев», «ноль

подготовительно-заключительного времени», «ноль перемещений», «ноль

поломок» и т.д. Работа по этой системе требует жесткой дисциплины и

непригодна, когда имеют место внезапные и значительные колебания объема

производства.

Технической основой системы являются гибкие производственные

системы позволяющие полностью обрабатывать каждую деталь в одну

операцию, отслеживать местонахождение каждой детали и ее состояние

готовности.

Контрольные вопросы (тесты) по теме 33

1. Поясните сущность стратегического управления предприятием.

Дать определение стратегическому управлению предприятием.

Дать определение миссии предприятия.

Как формируется миссия предприятия.

Пояснить процесс стратегического управления.

Изложить направления выработки стратегии управления

предприятием.

Как планируется стратегия предприятия.

Что такое оперативное управление предприятием, его цели и задачи.

Раскройте содержание межцехового оперативного управления.

10.

Раскройте содержание внутрицехового оперативного управления.

11.

Поясните схему функциональной структуры оперативного управления

предприятием.

12.

Функции и структура производственно-диспетчерского отдела

предприятия.

13.

Поясните сущность управления производством.

14.

Постройте схему процесса управления производством.

15.

Раскройте содержание функций управления производством.

16.

Что такое интегрированные системы управления производством.

17. Раскройте содержание и различие систем: MRP-1, MRP-2, MRP-3,

Kanban, Just in time.

ТЕМА 34. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В процессе управления производственной системой руководители

различного уровня и рангов, в соответствии со своими функциями,

обязанностями и правами сталкиваются с необходимостью выбора из большого

числа возможных вариантов действий наилучшего. Выработка и принятие

решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет

дальнейший ход процесса управления. Таким образом,

управленческое решение

– это концентрированное выражение процесса управления на его

заключительной стадии, выраженное каким-либо способом (устно или

письменно) субъектом управления в пределах его компетенции.

Управленческое решение относится к числу творческих операций, так как

включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие

осознанного выбора оптимального варианта. Их принятие базируется на знании

объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и

управляющей системы с учетом условий и особенностей конкретной ситуации,

в которой принимаются решения. Так как эффективность управления во

многом обусловлена

качеством решений, они должны отвечать определенным

требованиям. Основные из них – обоснованность, четкость формулировок,

реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность.

Очень важным условием положительного воздействия управленческого

решения на работу объекта управления является его соответствие и

согласованность с общими его целями и задачами.

Особо следует отметить одну особенность процесса принятия

управленческих решений. Он

во многом зависит от полноты информации о

состоянии обстановки на конкретном объекте управления. Именно содержание

информации диктует условия принятия управленческих решений, которые

вырабатываются в условиях либо определенности, либо неопределенности и

риска.

Как правило, решения принимаются, когда возникает проблемная

ситуация.

Проблемой называют ситуацию, характеризующуюся таким

различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием

управляемой системы, которое препятствует ее развитию или нормальному

функционированию.

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и

субъективных факторов, действующих в условиях предприятия,

управленческие решения отличаются многообразием форм. Их классификация

позволяет систематизировать характеризующие их производственные

ситуации, информацию, а также процедуры,

связанные с ее обработкой. Все

решения, принимаемые на предприятии по срокам действия, масштабу и

характеру целей могут относится к:

стратегическим, принимаемым на высшем уровне управления и

касающихся перспектив развития предприятия, формирования его товарной и

ценовой политики, распределения финансовых ресурсов, взаимодействия с

рынками средств производства, ценных бумаг, валютными рынками,

конкурентами и т.д.;

тактическим, принимаемым на среднем уровне управления и

относящимся к выработке методов и средств достижения поставленных

вышестоящим уровнем целей. Например, составление оперативных планов

производства, подбора и расстановки кадров, распределение премии и т.д.

Такие решения утверждаются на вышестоящем уровне и только после этого

становятся обязательными к исполнению. Если в процессе их реализации

возникает необходимость в корректировке, то об этом информируются

вышестоящие руководители, которое может принять собственное решение,

обязательное для выполнения. Если решением одной проблемы занимаются

несколько функциональных подразделений, например производственный отдел

и отдел труда и заработной платы, то принятие согласованных решений

достигается путем индивидуального взаимодействия руководителей этих

подразделений как правило по согласованию с

общим вышестоящим

руководителем, который отвечает за работу этих служб;

оперативным, принимаемым чаще всего на низшем уровне управления

и связанным с решением текущих и нештатных ситуаций. Например, невыход

рабочего, занятого на поточной линии, требует нахождения варианта

перераспределения работ внутри бригады или замена отсутствующего

наладчиком, не входящим в состав бригады.

По способу принятия и форме подготовки управленческие решения

делятся на:

единоличные, принимаемые руководителями различного уровня в

рамках своих прав, ответственности и компетентности. Такие решения не

требуют больших затрат времени и не обязательно согласовываются с

вышестоящими руководителями. Для них характерен значительный риск

ошибок, так как их качество и эффективность воздействия всецело зависит от

компетентности и опыта руководителя;

коллективные, подготавливаемые группой специалистов на совещании,

конференции, путем «мозговой атаки» и др. Такие решения требуют больших

затрат времени из-за необходимости сбора группы соответствующих

специалистов, согласования и анализа различных предложений, однако имеют

ряд преимуществ по сравнению с единоличными. Это, прежде всего, более

полное информационное обеспечение процесса принятия решения, вследствие

привлечения специалистов,

обладающих информацией и знаниями различных

аспектов рассматриваемой проблемы. Коллегиальность решений обеспечивает

более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует

сам механизм работы коллектива специалистов (взаимная корректировка